Корпорация без монстров: инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

КОРПОРАЦИЯ
БЕЗ МОНСТРОВ
Инновационный 
ситуативный менеджмент 
для собственников и СЕО

Евгений Лапшин

Москва
2021

УДК 005.5
ББК 65.290
 
Л24

Лапшин Е.
Л24 
 
Корпорация без монстров : Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО / Евге ний 
Лапшин. — М. : Интеллектуальная Литература, 2021. — 
208 с. 

ISBN  978-5-907394-85-8

Обобщая собственный тринадцатилетний управленческий 
опыт в нефтедобыче, Евгений Лапшин формулирует концепцию 
инновационного ситуативного менеджмента и показывает, как 
современные технологии менеджмента могут вдохнуть новую 
жизнь в линейно-иерархические организации и помочь им добиваться выдающихся результатов.
Автор предлагает модель управления, которая позволяла бы 
совместить объективные особенности управления индустриальными компаниями (консерватизм, иерархичность, многоуровневая система принятия решений, административный контроль 
со стороны властей и т.д.) с необходимостью обеспечить высокий уровень проактивности менеджмента, гибкости в принятии 
и реализации решений.
Книга предназначена для руководителей и амбициозных 
мидл-менеджеров компаний «старой экономики», для «молодых 
специалистов» — начинающих и/или уже продвинувшихся по 
карьерной лестнице, для сотрудников корпораций.

УДК 005.5
ББК 65.290

ISBN 978-5-907394-85-8

© Лапшин Е., 2021
© Оформление. ООО «Интеллектуальная 
Литература», 2021

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Содержание

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Проблема иерархии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Почему гибнут гиганты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Что делать, или О чем эта книга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Для кого я пишу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

ЧАСТЬ 1 
ЛОВУШКА ИЕРАРХИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

ГЛАВА 1. ЛОВУШКА ИЕРАРХИИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Приятного полета  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Монстр иерархии.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Все вертикали несчастны одинаково.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Система ниппель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Сорняки дисфункциональности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
К то-то должен быть виноват . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Меньше рассказываешь, крепче спишь. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
К вам едет ревизор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Минус прогресс… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
… и минус время. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Как научить слона танцевать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

ГЛАВА 2. СИТУАТИВНЫЙ ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ . . . . . . . . . . .37
Коротко о главном: что такое ситуативный 
инновационный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Элементы ситуативного инновационного менеджмента . . . . .40
Взаимосвязь между элементами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Корпоративная культура как цементирующая основа  . . . . . .44

СОДЕРЖАНИЕ

Границы применимости модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Управляйте мечтой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

ЧАСТЬ 2
НАСТРАИВАЕМ ФОКУС  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

ГЛАВА 3. ZOOM IN, ZOOM OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Как спасти градообразующее производство 
от банкротства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Слабое звено  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Парето в действии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Урок от Вексельберга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
Симптомы здоровой иерархии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Симптомы больной иерархии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
Памятка для лидера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

ГЛАВА 4. ЛИДЕР И КОМАНДА / СОБРАТЬ ПАЛЬЦЫ В КУЛАК . . . . . . . . . . . .73
Слабый руководитель и слабая команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
Слабый руководитель и сильная команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Сильный руководитель и слабая команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Сильный руководитель и сильная команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
Замахнитесь на Шекспира . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
Идите вглубь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
Смотрите в деньги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Искусство повседневности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Польза для резюме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Идеальный конечный результат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

ЧАСТЬ 3
СКОРОСТЬ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

ГЛАВА 5. БЫСТРЫЙ ИЛИ МЕРТВЫЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Этот изменчивый мир . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Питер Друкер предупредил . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
О текущем моменте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Первые звоночки уже прозвучали . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

СОДЕРЖАНИЕ

5

Как не стать «Газпромом», или Игра на опережение  . . . . . 111
Децентрализируй это . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Менять мышление… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
… и восприятие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

ГЛАВА 6. ГИБКОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Люди, а не железо . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Девять шагов к подвижности коллективного ума  . . . . . . . . . . . 130
Кризис как возможность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

ЧАСТЬ 4
ИДЕИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

ГЛАВА 7. ИННОВАЦИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Что есть инновация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Посмотреть на новое по-новому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Цепи на ногах прогресса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Чаще встречаться. И всем вместе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
От площадки — к экосистеме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

ЧАСТЬ 5
ОТНОШЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

ГЛАВА 8. ХОРОШИЙ, АМБИЦИОЗНЫЙ, СЛИШКОМ УМНЫЙ  . . . . . . . . . 161
Щука для карася, или Зачем нужны неприятные люди . . . . 162
Как не потушить звезды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

ГЛАВА 9. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Инструкция по НЕприменению . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Запускаем движитель бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

ЧАСТЬ 6
РАЗВЕРТЫВАНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

ГЛАВА 10. ЧЕКЛИСТ ЛИДЕРА  ПЕРВЫЕ 100 ДНЕЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Резкий старт руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

СОДЕРЖАНИЕ

Команда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Стейкхолдеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Трансформация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Быстрые победы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Культура . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Первые шаги в первые 100 дней. Чеклист  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Благодарю команду 
продюсерского агентства 
бизнес-бестселлеров Bookwings 
за помощь и поддержку 
в создании этой книги.

Введение

ПРОБЛЕМА ИЕРАРХИИ

Сентябрь 2008 года. Уже посыпался Lehman Brothers, и товарные и финансовые рынки перешли в свободное падение. 
Никто не знает, что будет дальше. Тысячи трейдеров и топ-менеджеров сырьевых компаний, фондовых аналитиков сутками 
следят за графиками на мониторах компьютеров и читают все 
деловые новости подряд. Они пытаются понять, что их ждет 
хотя бы в ближайшем будущем, не говоря об отдаленном.
Нервозность, местами паника. Чувствуем ее и мы, команда 
«ТНК-Нягань», обеспечивающая работу Талинского нефтяного месторождения в Западной Сибири. Цены на углеводороды устремились вниз. И очень мало надежды, что они скоро 
вернутся на более- менее приемлемый уровень. Не говоря 
уж о тех 140 долларах за баррель, которые мы видели два месяца назад — в уже бесконечно далеком июле. Мы сильно опасаемся, но боимся произнести это вслух: что, если повторится 
сценарий 1998 года? Что, если цена на нефть уйдет ниже рентабельности? Талинское месторождение — проблемное, работать здесь и в  хорошие-то времена не очень выгодно. Что же 
будет при сильном падении котировок?
И этот момент настал. Нефть уходит в район 50 долларов 
за баррель и продолжает падение. В дело вступают «ножницы 
Кудрина»: налог на добычу полезных ископаемых, рассчитываемый на основе цены за последние два месяца, оказывается 
выше текущих ставок за «бочку».

ВВЕДЕНИЕ

10

В пятницу вечером раздается звонок от акционеров 
«ТНК-ВР», третьей по добыче нефтяной компании в стране. Мне, 
финансовому директору «ТНК-Нягань», поручается в срочном 
порядке остановить месторождение. К утру должен быть готов 
план соответствующих мероприятий.
У нас четкий приказ: добыча нефти на Талинском месторождении должна быть прекращена в кратчайшие сроки. Нам надо 
разработать, утвердить план и его реализовать. И все. От нас 
не требуется ни обсуждать решение, ни его модифицировать. 
Только выполнить.
Руководство можно понять. Как еще можно поступить, если 
операции стали глубоко убыточны? Конечно, остановить их. Решение, казалось бы, очевидное. Но только для них…
Добыча — сложнейший технологический процесс, ее полная 
остановка сама по себе требует немалых затрат. К тому же постоянные издержки никуда не денутся — если остановка будет 
недолгой, выигрыш будет не такой уж и большой. Но никто 
не знает, как долго она продлится!
Во-вторых, затраты на возобновление добычи после остановки, особенно на зрелых месторождениях, могут оказаться сопоставимыми с затратами на бурение новых скважин. Даже при 
условии, что никакое оборудование не замерзнет и не выйдет 
из строя, потери могут легко перекрыть всю полученную экономию.
В-третьих, помимо нефти мы добываем и попутный газ, 
которым отапливается Нягань. Мы уже входим в холодный 
сезон, и если мы остановим добычу, город замерзнет. В придачу к возможным убыткам вместо экономии мы получим социальную катастрофу.
Но у нас есть приказ. И команда управленцев «ТНК-Нягань» 
собирается на экстренное ночное совещание, чтобы спасти ситуацию.
Первым делом мы ставим себя на место акционеров и пытаемся понять, что для них важно. Какие цели они преследуют, 
отдавая распоряжение о закрытии? Очевидно, есть мотив минимизации возможных убытков. Кроме того, акционеры, как люди