PRO реформы: универсальные инструменты управления изменениями в компании

МОСКВА
2021

АННА
БЕЛОВА

Универсальные
инструменты
управления
изменениями
в компании

PRO●
РЕФОРМЫ

УДК 65.016.7
ББК 65.290
 
Б43

ISBN 978-5-9614-3763-8

© Анна Белова, 2021
© Алексей Лохов, фото на обложке, 2021
© ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 65.016.7
ББК 65.290

Белова А.

PRO реформы: Универсальные инструменты управления изменениями в компании / Анна Белова. — М. : 
Альпина Паб лишер, 2021. — 342 с.

ISBN 978-5-9614-3763-8

Трансформация бизнеса — непростая задача для любого 
руководителя, она требует разносторонних компетенций и специфических навыков. Управление изменениями стало отдельной 
дисциплиной менеджмента, и на эту тему написано много книг. 
Перед вами уникальное издание — впервые своим практическим опытом и примерами из живой бизнес-практики делится 
российский топ-менеджер, специалист международного уровня, 
эксперт Всемирного экономического форума. Анна Белова проработала более 35 лет в реальном секторе экономики, участвовала 
более чем в двух десятках проектов по трансформации отраслей 
и компаний. В книге она делится собственной методологией 
подготовки компании к трансформации и управления изменениями, описывает типовые ситуации, предпосылки успеха 
и причины неудач, дает правила развития эмоционального 
интеллекта руководителя, который является залогом успешной 
работы лидера изменений. 

Б43

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для 
частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru.

Редактор Вячеслав Ионов

Содержание

От автора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Глава 1. Зачем что-то менять. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Проекты по управлению изменениями. 
Что это за материя? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Почему нам свойственно откладывать 
до последнего начало изменений?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Типы проектов изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Как определить момент, 
когда уже точно что-то надо менять?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Глава 2. Как подготовить проект 
по управлению изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Этап 1. Предварительная проработка: 
от идеи к реальному проекту  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Этап 2. Подготовка и планирование проекта, 
обеспечение его необходимыми ресурсами  . . . . . . . . . . . . . . 81

Этап 3. Формирование организационного механизма 
для управления процессом внедрения изменений  . . . . . . . .129

Глава 3. Проект внедрения изменений 
в полном разгаре . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Типовые ситуации и принципы из записной книжки 
опытного реформатора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

Глава 4. Эмоциональный интеллект 
как важная составляющая проектов 
по управлению изменениями. . . . . . . . . . . . . . . . .225

При чем тут эмоциональный интеллект? 
Почему для того, чтобы управлять изменениями, 
необходимы навыки и компетенции 
эмоционального интеллекта?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Пять сфер эмоциональных способностей человека 
и 15 базовых компетенций эмоционального интеллекта . . .227

30 полезных правил развития навыков 
эмоционального интеллекта 
из записной книжки опытного реформатора . . . . . . . . . . . . .229

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

От автора

В отличие от многих авторов, я не являюсь представителем академической школы. Все 35 лет профессиональной 
деятельности я провела в реальных секторах экономики. 
За плечами у меня опыт работы в правительстве, в крупнейших государственных, частных и международных компаниях 
на позициях генерального директора или члена правления, 
в последние годы в более чем 20 советах директоров российских и зарубежных компаний из таких стран, как США, 
Германия и Италия.
С 1993 г. управление проектами по внедрению изменений стало моей основной профессией. Проектов, в которых 
я была руководителем, принимала активное участие или 
курировала как член правления, руководитель управляющего 
комитета или член совета директоров, насчитывается более 
двух с половиной десятков. Масштаб перемен в реформируемых компаниях характеризовался такими показателями, 
как сокращение численности более чем на 300 000 человек, 
привлечение частных инвестиций в размере, превышающем 
$360 млн, увеличение EBITDA c $600 млн до $2 млрд и рост 
капитализации компании на $10 млрд за пять лет. Наиболее 
знаковые проекты — реформирование Российских железных 
дорог (РЖД); реструктуризация атомной отрасли; трансформация бизнес-модели, интеграция угольного и энергетического 
сегментов бизнеса ОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания); управление внедрением комплексных 
изменений в системе закупок промышленной компании; 
трансформация системы формирования неавиационной 

PRO РЕФОРМЫ

выручки в крупнейшем аэропорте; изменение стратегических 
моделей в промышленных компаниях, холдингах и венчурном 
фонде; цифровая трансформация в промышленных и телекоммуникационных компаниях.
Предлагаемые мною подходы — это не теоретические 
выкладки, а конкретные практические уроки и кейсы из живой 
бизнес-практики. Я надеюсь, что книга поможет вам понять, 
как подступиться к реализации давно задуманных идей 
по трансформации своей деятельности. Она послужит и маршрутной инструкцией, и сводом полезных советов. В добрый 
путь!

Введение

Меня часто спрашивают: «Управление изменениями — это что?» 
На мой взгляд, проект по управлению внедрением изменений 
чем-то сродни выходу Сталкера из замечательного фильма 
Андрея Тарковского в очередную полную ловушек «зону».
Это в первую очередь трудная и часто неблагодарная работа 
по постоянному изменению себя, своего бизнеса или своей 
жизни, без которой сегодня вы рискуете остаться в аутсайдерах. Это неизменно серьезный личный вызов и внутренняя 
борьба с обстоятельствами, с привычками, с коллегами, которые не заинтересованы в изменениях. Вместе с тем каждый 
новый проект несет с собой особый драйв, что испытывает 
капитан, который отправляется в путешествие в надежде 
открыть новый материк. В предстоящем путешествии его 
и команду ждут встречные ветра, сложные проблемы, которые 
требуют порою болезненных решений, риски, штормовые 
ситуации и неожиданности. Но я точно знаю: если пройти 
этот путь до самой цели, то полученное профессиональное 
удовольствие, уважение коллег и команды, ну и, конечно, 
новый опыт с лихвой покроют все стрессы и неприятности, 
которые придется переживать по пути.
Однажды в ответ на вопрос, с чем можно сравнить проект 
по управлению изменениями, я сказала, что с рискованной 
экспедицией, с подъемом на горную вершину, с путешествием 
к неизведанным берегам.
Сегодня управление проектами внедрения изменений — 
это абсолютно необходимая компетенция. Вопрос стоит так: 
«Меняйся или умри».

PRO РЕФОРМЫ

8

Мы живем в мире, где изменения происходят постоянно. 
Меняются все быстрее и быстрее наши представления о свойствах этого мира, появляются новые технологии, способы 
исследований и выработки научных гипотез, методы коммуникаций. Складываются ситуации, например, нынешняя 
пандемия коронавируса, которые внезапно кардинально 
меняют глобальные логистические цепочки, структуру экономики во многих странах, нашу повседневную жизнь, образ 
действий и мышления многих людей. Это необратимо меняет 
бизнес-модели, стратегии и культуру многих компаний. Вместе 
с тем еще не все отчетливо понимают, что мир постоянных 
форм безвозвратно ушел. На пороге новые вызовы: технологическая сингулярность, непредсказуемая событийность, 
стремительный выход на плато коммерческого использования совершенно новых технологий, коммуникационная 
революция, повсеместное формирование и распространение 
новых бизнес-моделей. Как следствие, происходит очень 
быстрая смена лидеров — компании, которые еще вчера 
занимали верхние строчки в рейтингах и были уверены 
в незыблемости своего лидерства, сегодня уходят в небытие. Появляются новые бизнес-экосистемы, новые методы 
удовлетворения потребностей потребителей, новые сервисы, 
меняются модели организации финансовых систем. Нас ждет 
замена людей машинами в значительной части профессий, 
новая генетика, новые знания, компетенции и возможности человека… Последствия этих вызовов сегодня мы даже 
не можем оценить в полной мере.
На мой взгляд, сложные условия, в которые пандемия 
и коронакризис поставили человечество, стали трамплином, 
перекинувшим нас на 5–7 лет вперед в цифровой мир. Хотим 
мы этого или нет, такие неожиданные кризисы, вызванные 
новыми инфекциями, изменениями технологических ландшафтов или появлением совершенно новых технологий, будут 
происходить все чаще. Каждому из нас надо быть к этому 

ВВЕДЕНИЕ

9

готовым. Каждому надо учиться анализировать, планировать 
и управлять изменениями, набирать опыт принятия решений 
в условиях неопределенности, развивать набор новых компетенций, как профессиональных, так и «мягких навыков» 
из сферы эмоционального интеллекта.
Мы уже приплыли в мир, где неопределенность стала 
новой нормальностью. Термин «новая нормальность» (new 
normal) прочно вошел в лексикон футуристов, экономистов 
и бизнес-менеджеров. В этих условиях совершенно очевидно: 
если ты не меняешься, то волна нового уклада экономики 
смоет тебя очень быстро. Как удержаться на плаву? Только 
научившись постоянно изменяться.
Когда я говорю о необходимости развития навыков управления изменениями, то имею в виду не только умение внедрять 
изменения в бизнесе. Принципиально важно уметь использовать эти навыки для адаптации самих себя и своей жизни 
к непрерывно меняющейся внешней среде. Надо постоянно 
заставлять себя анализировать и совершенствовать знания 
и компетенции, чтобы оставаться востребованным и быть 
не пассивным, а активным игроком, влияющим на процессы 
изменений в окружающей жизни. В сегодняшних условиях 
как воздух необходим вживленный в ткань привычного 
управления ежедневный процесс управленческих и технологических трансформаций. Как сказала Королева Алисе 
в сказке Льюиса Кэрролла, у нас «нужно бежать со всех ног, 
чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, 
надо бежать как минимум вдвое быстрее».
Отдельно хочу напомнить, что каждый новый технологический уклад приводил к смене промышленных лиде ров, 
вызывал глубокие управленческие, структурные и ментальные изменения. Начиная с появления станков и конвейеров 
и до возникновения основанных на массовых коммуникационных технологиях «Uber-подобных» моделей удовлетворения потребностей клиентов вперед вырывались 

PRO РЕФОРМЫ

10

те компании, которые первыми создавали или меняли свою 
бизнес-модель на новую. Именно они становились лидерами 
и локомотивами новой экономики. В основе этого процесса 
лежит не только понимание направлений развития технического прогресса. Ключевым фактором является способность 
увидеть новые вызовы и возможности и быстро провести 
необходимые изменения или настройки, диверсифицировать или поменять бизнес-модель, реализовать новую 
бизнес-идею. А для этого необходимо менять привычные 
формы ведения бизнеса и начинать создавать модель гибкого адаптивного управления, настроенного на абсорбцию 
всего нового. Сегодня нужны менеджеры, хорошо понимающие, что время вертикальных башен из слоновой кости 
давно прошло, менеджеры, готовые к рискованным шагам 
по кардинальному изменению существующих управленческих и бизнес-моделей, к внедрению новых технологий 
и новых форм распределенной коллективной деятельности. 
Только компании с креативным менеджментом, гибкими 
и адаптивными системами управления смогут подняться 
на лидерские позиции и тем самым дать шанс нашей экономике занять достойное место в общем глобальном экономическом ландшафте.
Управление изменениями — это и новая профессия, 
и образ жизни. Однако речь идет не только о развитии 
базовых управленческих компетенций и постоянном пополнении багажа профессиональных навыков, но и об особой 
персональной ответственности и мощном профессиональном драйве. Все дело в том, что каждый проект особенный 
и не похож на предыдущий. В каждом проекте, независимо 
от его сложности и масштаба, обязательно появляются сотни 
развилок и тупиковых ситуаций, масса возможностей для 
поиска нестандартных способов разрешения конфликтов 
интересов и принятия креативных решений. Это всегда 100%ное вовлечение в процесс и соответствующее напряжение, 

ВВЕДЕНИЕ

11

удовольствие и удовлетворение от хорошо сделанной работы. 
И еще в том, что это всегда личный вызов. Вызов для себя 
и своей команды.
Проекты по управлению изменениями имеют две существенные особенности.
Во-первых, спланированная на старте четкая последовательность реализации проектов никогда не совпадает с реальностью. И чем быстрее коммуникационная и технологическая 
революции охватывают все больше областей человеческой 
деятельности, тем быстрее будут нарастать неопределенности. 
Заранее предусмотреть большинство нештатных ситуаций 
и проблем, возникающих в процессе реализации проекта, 
просто нереально. Именно поэтому в большинстве проектов 
на начальной стадии практически невозможно точно определить целевое состояние и детализировать бизнес-модель 
до конкретных бизнес-процессов. Многое приходится додумывать и достраивать уже по ходу проекта, когда выявляются 
скрытые особенности и подводные камни. Опять же очень 
часто при внедрении изменений выясняется, что за то время, 
пока мы готовили процесс, исходные предпосылки, например 
некоторые драйверы конкурентоспособности бизнес-модели, 
существенно изменились. Если вчера можно было с высокой 
точностью прогнозировать среднесрочные тенденции, основываясь на низких темпах изменения основных постулатов, 
то сегодня мы живем в совершенно другом мире, характеризующемся высокой степенью неопределенности и высокой 
степенью изменяемости. В таких случаях лучше работает 
гибкое управление (аджайл), которое предполагает поэтапное 
продвижение к конечной цели с уточнением по мере прохождения каждого этапа как образа желаемого будущего, так 
и наиболее эффективного способа его достижения. Иными 
словами, руководитель и его команда постоянно должны 
быть в проекте на 150%. Надо непрерывно анализировать 
результаты выполненных этапов, проверять соответствие 

PRO РЕФОРМЫ

12

гипотез и предположений текущей реальности и уточнять 
последующие шаги и действия.
Во-вторых, изменения всегда задевают интересы большинства, и подавляющая часть этого большинства негативно 
воспринимает их. Кто-то не заинтересован в перераспределении полномочий, кто-то — в изменении степени влияния 
или управленческого мандата, кто-то сильно против нового 
уровня прозрачности, а кто-то просто считает, что еще неизвестно, как новое повлияет на ситуацию, а текущее худобедно работает, риски значительные и нечего перестраивать 
работающее. Именно поэтому все аспекты управления ожиданиями и мотивацией, искусство индивидуальных и массовых коммуникаций, психологические навыки и развитый 
эмоциональный интеллект становятся тем значимым, если 
не критически важным, инструментом, что обеспечивает 
успешность решения этой сложной задачи.
Но даже если кажется, что удача вам улыбнулась и удалось 
разработать красивый проект с фантастическими перспективами, вы сами суперлидер или у вас есть лидер, обладающий навыками аджайл-управления, и отличная заряженная 
команда, то это не гарантирует успеха на финише. Количество 
неудачных проектов очень велико. Я не устаю повторять, что 
дьявол кроется в деталях. Одна из таких деталей — масштаб 
предстоящих изменений. Изменения изменениям рознь, 
и важно понимать, какой объем подводной части у этого 
айсберга. Вторая — недооценка важности подготовки к началу 
проекта. Многие бросаются с места в карьер и затем вязнут 
в лавине поминутно возникающих мелких и крупных проблем, большую часть которых можно было бы предусмотреть 
заранее. Темп изменений замедляется, интерес, поддержка 
и доверие руководителя к проекту снижаются, и… вот вы 
уже тянете бегемота из болота.
Еще одной важнейшей особенностью является рефлексивность. Разнообразие типов реакций и откликов сложных