Энергия клиента: как окупается человеческий подход в бизнесе

Евгений Щепин

ЭНЕРГИЯ 
КЛИЕНТА

Как окупается 
человеческий подход в бизнесе

Москва


УДК 339.138.658.8
ББК 65.290-2
 
Щ57

ISBN 978-5-9614-3842-0
© Евгений Щепин, 2021
© ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 339.138.658.8
ББК 65.290-2

Щ57

Щепин Е.

Энергия клиента: Как окупается человеческий подход 
в бизнесе / Евгений Щепин. — М. : Альпина Паб лишер, 
. —  с.

ISBN 978-5-9614-3842-0

Если у вас есть бизнес, то есть и клиенты, с которыми уже 
выстроились те или иные отношения. Но используете ли вы этот 
ресурс на всю мощность? Дело в том, что при взаимодействии 
бизнеса и клиента возникает энергия, но не все понимают, как 
именно ее нужно использовать. Из новой книги Евгения Щепина, 
автора бестселлера «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, 
делая всё не так», вы узнаете всё об энергии клиента и о том, как 
благодаря ей сделать ваш бизнес по-настоящему успешным.
Автору удалось собрать и проанализировать многолетний опыт 
самых разных российских компаний: от небольшого санатория 
в Сочи до сервиса «Яндекс.Такси». Вы узнаете как мотивировать 
сотрудников на продуктивную работу с клиентом, и как понять, 
чего клиент хочет на самом деле, научитесь бороться с потребительским терроризмом, перестанете бояться критики и начнете 
конструктивно ее использовать во благо компании. И наконец 
разберетесь в том, как построить компанию с сервисом, в который 
влюбляются и который искренне рекомендуют. 

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

Редактор Дарья Мордзилович

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Наблюдение №1  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Часть I
Формула любви
Как научить сотрудников мыслить 
интересами клиентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Наблюдение №2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Часть II
Молчание, конечно, золото, 
но только не с клиентом
Общайтесь, уточняйте, спрашивайте. . . . . . . . . 

Наблюдение №7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №11  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №12  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Часть III
Волшебный пендель от клиента
Бесплатно. Сильно. Больно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Наблюдение №14 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Наблюдение №15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №16 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Наблюдение №17 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
Наблюдение №18 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Введение

Мне до сих пор не довелось прочитать ни одного введения, 
которое играло бы хоть сколько-нибудь значимую роль для 
книги.
Обычно в этом разделе автор пытается подогреть читательский интерес, сообщая, о чем пойдет речь далее. Или 
учит, как правильно читать книгу. Дескать, ты сначала первый 
раздел прочитай, домашнее задание в конце выполни и только 
потом переходи ко второй части. Иногда бывает и так, что 
во введении автор рассказывает об одном, а книгу пишет 
о другом. И вот бедный читатель переворачивает последнюю 
страницу, а ответов на вопросы, поднятые в самом начале, 
так и не получает.
Но законы книгоиздания — это не то, с чем я планирую 
бороться. Сказали, что нужно введение, значит, будет введение. Просто в нем я сообщу исключительно то, что мне, как 
автору, кажется действительно важным сообщить читателю.

Первое. Книга точно будет вам полезна, если у вас есть хоть 
какие-то клиенты и с ними построены хоть какие-то отношения, но вы понимаете, что не используете этот ресурс на всю 
мощность. Причем ваш статус в данном случае особой роли 
не играет. Вы можете быть владельцем бизнеса, наемным 
менеджером или стажером, без пяти минут окончившим 
университет. Важно, что вы осознаете, что при взаимодействии бизнеса и клиента появляется энергия. А вот что с ней 
делать — до конца не определились.

Второе. Я постарался построить книгу таким образом, чтобы 
вы могли начать читать ее с любого места. Какая глава вам 
покажется максимально интересной, ту и читайте. Я настаиваю на этом, даже несмотря на то, что мне немного больно 
так говорить. Здесь нет ни строчки, написанной ради объема 
или от скуки. В каждый абзац я вложил душу и заплатил 
за него по том и кровью, изводя себя многократными переписываниями, потому что не все сразу получалось так, как 
хотелось.
Конечно же, втайне я мечтаю, что вы прочитаете мою 
книгу запоем, от корки до корки. Для меня это будет высшая 
оценка проделанной работы. Однако я понимаю, что время 
дорого стоит, поэтому буду искренне благодарен даже тем, 
кто, прочитав введение, сразу перейдет к заключению.

Третье. Чтобы написать эту книгу, я провел около  интервью 
с представителями абсолютно разных российских компаний — 
от могущественного «Яндекс.Такси» до небольшого санатория 
«Знание» в Сочи. Мне было важно дополнить собственные 
практические знания опытом других российских компаний, 
чтобы получить максимально объемную картинку. На мой 
взгляд, осмысление чужой практики активирует в мозгу некий 
важный центр, который отвечает за генерирование новых 
идей. Во всяком случае со мной это работает безотказно. 
Узнал, как тот или иной процесс построен у других, и вдруг 
откуда-то появилось понимание, как лучше сделать у себя.
Я очень надеюсь, что эта книга в нужное время окажется 
в руках тех людей, которые смогут использовать собранный 
здесь материал с пользой и сделать жизнь вокруг чуточку 
лучше. Кто-то отметит парочку-другую практических инструментов, а кого-то озарит гениальная идея, которая станет 
началом нового дела.

В добрый путь!

Н А Б Л Ю Д Е Н И Е  №1

Самое главное: бизнес, 
который научился 
заряжаться от энергии 
клиентов, светит ярче 
и дольше.
И географические 
особенности здесь 
совершенно ни при чем!

Энергия клиента

О

тчетливо помню, где я был и что чувствовал в тот 
момент, когда твердо решил написать эту книгу 
(маленький спойлер — история, описанная ниже, 
может показаться вам невероятно глупой).
В июле  года мы с коллегами из «ВкусВилла» в рамках 
бизнес-тура прилетели в Америку. И вот — сверкающий 
Лас-Вегас, палящее солнце и я на подкашивающихся от 
счастья ногах, ведь через несколько минут мы окажемся 
в самом сердце обувной компании Zappos.
На старте своего профессионального пути я почти наизусть 
знал содержание книги «Доставляя счастье» (Delivering 
Happiness. A Path to Profi ts, Passion and Purpose), написанной Тони Шеем, основателем компании, и рассказывавшей 
о принципах корпоративной жизни в Zappos.
Вы даже не представляете, как она меня вдохновляла! 
Одна мысль, что клиент для бизнеса может стать неким 
центром, вокруг которого вертится абсолютно все, вызывала 
у меня навязчивый зуд где-то в подкорке мозга. Неужели 
это возможно?!
Многие принципы, которыми гордится Zappos, легли 
в основу компании «ВкусВилл», в которой я с  года отвечал 
за коммуникации и обратную связь с клиентами. Сегодня 
«ВкусВилл» — это уверенно стоящий на ногах бизнес, где 
понимают ценность клиента и все внутренние процессы 
строят, ориентируясь на покупателя. Теперь уже мне, как 
автору книги про «ВкусВилл», пишут в личные сообщения 
и спрашивают: «Неужели это возможно?!»
Так или иначе, на тот момент Zappos и ее философия оставались для меня чем-то недосягаемым. Даже когда количество 
открытых «ВкусВиллов» уверенно перевалило за тысячу, мне 
все еще казалось, что где-то есть нечто еще более крутое 
и выдающееся, а у нас — ну, так себе, сойдет.
И вот мы в центральном офисе обувной компании. Много 
разговариваем о миссии, предназначении бизнеса, о клиенте 

Наблюдение №1

и его потребностях. Я наслаждаюсь минутами пребывания 
внутри компании-легенды и понимаю, что самое сладкое 
меня ждет впереди. Тот самый знаменитый wow-сервис, 
о котором так много написано в книге и от которого даже 
в пресыщенной Америке у клиентов Zappos разбегаются 
мурашки по телу.
Просим девушку из службы поддержки рассказать какойнибудь необычный случай из ее практики. Например, про 
неадекватного покупателя. Или историю, когда клиент был 
разочарован компанией, а потом вдруг стал ее фанатом. Или 
про то, как из-за путаницы на складе покупателю привезли 
два ботинка на левую ногу. В общем, хоть что-то, что наглядно 
проиллюстрировало бы реальную жизнь бизнеса, потому 
что слушать общие формулировки о том, как важно любить 
клиента, нам не хотелось.
Девушка не моргнув глазом довольно холодно ответила, что 
все внутренние бизнес-процессы они отладили до совершенства, а клиенты Zappos знают, зачем они звонят или пишут 
в отдел поддержки, поэтому ни одного странного случая за 
все два года работы, находясь — на минуточку! — в самом 
эпицентре взаимоотношений с клиентами, она не встречала.
Я чуть не упал.
Любая компания, которая работает с реальным клиентом, обычно фонтанирует подобными историями. Их даже 
не нужно заучивать наизусть, потому что они происходят 
каждый божий день. Ты никогда не знаешь, что произойдет 
в ближайшую минуту в твоем магазине, в твоем ресторане, 
на борту самолета, где ты обслуживаешь  пассажиров. 
Ты этого не знаешь, потому что попросту не можешь этого 
знать.
В этом и заключается особая трудность для компаний, 
оказывающих услуги. Сервис невозможно разложить на переменные, а затем, собрав их вместе, получить формулу, которая 
будет одинаково работать в любой ситуации.

Энергия клиента

Девушка из Zappos продолжала звонко сыпать общими 
фразами про клиентоориентированность, а мы с коллегами — 
делать вид, что прилетели в Америку именно за этими 
«свежими» мыслями в духе «клиента надо любить и знать, 
чего он хочет».
Любой из вас сейчас может поморщиться и вполне 
резонно возразить: «А может, у этой девушки была такая 
установка — рассказывать на бизнес-экскурсиях только максимально общие вещи? Может, она недопоняла ваши вопросы, 
поэтому не смогла ничего вразумительного ответить? Может, 
она незнакомых людей побаивается и поэтому хочет как 
можно скорее закончить разговор? А может, она каждую 
неделю смотрит программу пропагандистов типа Киселева 
или Соловьева, поэтому недолюбливает группы из России? 
Да и вообще, как можно делать выводы обо всей компаний 
на основании рассказа обычного наемного сотрудника из 
службы поддержки?»
В самом начале, если помните, я предупреждал, что эта 
история может показаться вам очень глупой. Но для меня 
она стала озарением. Эта история не о том, что компания Zappos была хорошей, а потом вдруг стала плохой. 
И не о том, что книга об их корпоративных ценностях — 
это художественный вымысел, а в жизни они на самом деле 
ненавидят людей.
Это история о том, как в один момент разрушилась красивая 
сказка о необыкновенной компании-легенде, где все — только 
самое лучшее. Я вдруг понял, что Zappos — это, бесспорно, 
очень крутая компания с сильнейшей корпоративной культурой. Но не лучше и не хуже сотен других компаний по 
всему миру. И уж точно не та компания, ради которой стоило 
лететь через океан, думая, что Запад раньше всех остальных 
изобрел волшебную таблетку, способную превратить равнодушного сотрудника в неравнодушного, а раздосадованного 
клиента — в счастливого.