Клиентоцентричность: отношения с потребителями в цифровую эпоху

THE CUSTOMER 
CENTRICITY PLAYBOOK

I  W S D 
 C L V

P F  S T

Philadelphia

Перевод с английского

Москва
2021

ISBN 978-5-9614-3690-7 (рус.)
ISBN 978-1-61363-090-7 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© Peter S. Fader and Sarah E. Toms, 2018
 
First published in the United States by 
Wharton School Press
 
This edition published by arrangement with 
Levine Greenberg Rostan Literary Agency and 
Synopsis Literary Agency
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2021

УДК 339.138:658.89
ББК 65.290-2
 
Ф36
Переводчик П. Миронов
Редактор В. Ионов 

Фейдер П.

Ф36  
Клиентоцентричность: Отношения с потребителями в цифровую эпоху / 
Питер Фейдер, Сара Томс ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2021. — 
190 с.

ISBN 978-5-9614-3690-7

Клиентоориентированные компании уделяют внимание качеству 
обслуживания, оперативно решают проблемы клиентов, предлагают 
гибкую систему скидок. Однако у каждого клиента свои уникальные 
особенности, и без учета этих особенностей даже самая клиентоориентированная компания может использовать свои ресурсы неэффективно. 
Профессор маркетинга в Школе бизнеса Уортона Питер Фейдер убежден, 
что компаниям для достижения лидирующих позиций в своих отраслях 
необходимо взять на вооружение стратегию клиентоцентричности. Ключевые аспекты такой стратегии — полная персонализация и идентификация клиентов, прогнозирование поведенческих особенностей конкретных людей и использование аджайл-подхода к управлению клиентским 
портфелем. Клиентоцентричный подход поможет выявить текущие 
и будущие потребности лучших клиентов для того, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для компании.
Впервые на русском языке представлена книга, в которой всесторонне 
анализируются все элементы клиентоцентричности. Ее авторы Питер Фейдер и Сара Томс объясняют, как правильно оперировать показателем 
пожизненной ценности клиента (CLV) и связать его с рыночной оценкой 
компании, как разумно инвестировать в отделы продаж и маркетинг 
с учетом этого показателя. Вы убедитесь, что клиентоцентричные компании 
получают долгосрочную выгоду в виде лояльности самых ценных клиентов, которые приобретают действительно нужные им товары или услуги.

УДК 339.138:658.89
ББК 65.290-2

Содержание

Предисловие .................................................................................... 7

Введение ............................................................................................ 9

Глава 

Курс на максимизацию ценности клиента ......................... 19

Глава 

Привлечение и развитие лучших клиентов ....................... 45

Глава 
Использование клиентоцентричности 
для настройки тактик удержания и развития .................. 73

Глава 
Место CRM в создании стратегии, основанной 
на ценности ................................................................................101

Глава 
Значение клиентоцентричности 
для оценки компании ............................................................. 123

Глава 
Аджайл-подход к управлению изменениями 
и клиентоцентричность .......................................................... 147

Заключение .................................................................................. 169

Примечания ..................................................................................176

Об авторах .................................................................................... 188

Предисловие

М
айкла Фелпса, завоевавшего 18 золотых медалей на Олимпийских играх, можно считать 
самым именитым спортсменом всех времен. Его 
режим тренировок достоин зависти олимпийских 
богов. В пик сезона он проплывает свыше 80 км 
в неделю в бассейне и проводит массу времени 
в спортивном зале. Спортсмены, жела ющие достичь 
уровня Фелпса, порой считают, что его метод легко 
скопировать: больше тренируйтесь, правильно питайтесь, постепенно улучшайте результаты и получайте в итоге заслуженное олимпийское золото. 
Проблема в том, что одни лишь тренировки и правильное питание не гарантируют впечатля ющей 
коллекции олимпийских наград. 
Почему? Неужели упорные тренировки не помогают? Если говорить коротко, то нет. Майкл Фелпс 
был просто рожден для плавания. У него уникальные по форме лодыжки и 47-й размер обуви. А в совокупности с гиперподвижностью грудной клетки 
это означает, что каждый его гребок начинается 
от груди, создавая мощную тягу, как у дельфина. 
Хотя рост Фелпса всего 192 см, расстояние между 
кончиками пальцев его вытянутых в стороны рук 
составляет 2 метра. Кроме того, у него мощный 
торс, который по пропорциям больше подходит 

КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ

человеку выше на десяток сантиметров. И в довершение всего в отличие от простых смертных, плывущих на соседних дорожках и пыта ющихся бросить Фелпсу вызов, его организм производит почти 
в два раза меньше молочной кислоты, чем у других людей, — это значит, что он способен быстрее 
восстанавливаться после физической нагрузки. 
Фелпс и с биомеханической, и с метаболической 
точки зрения c самого рождения имеет значительное и естественное преимущество в плавании.
Так что же общего у Майкла Фелпса с клиентоцентричностью? Его врожденное совершенство как 
пловца аналогично одному из краеугольных камней 
маркетинговых клиентоцентричных стратегий: еще 
до того, как клиент совершит у вас первую покупку, 
он уже имеет определенную ценность, подобно тому, 
как Фелпс обладает естественными физическими 
преимуществами с момента рождения. Разумеется, 
вы можете затащить клиентов в свой маркетинговый «тренажерный зал», чтобы чуть повысить их 
ценность, однако успех этого зависит от предопределенных факторов, которые не особенно подконтрольны вам. И уж точно вы не сможете превратить подавля ющее большинство своих клиентов 
в идеал уровня Фелпса. К тому же понять, какие 
именно из ваших клиентов будут лучшими, намного 
сложнее, чем отделить победителей от проигравших 
во время заплыва в бассейне. Чтобы получить полное представление о ценности клиента, требуется 
время, это долгая игра, продолжительность которой 
равна всему сроку его верности вашей компании. 
Этому вопросу и посвящена наша книга.

Введение

Э
та компания работала на рынке уже около 36 
лет, с тех времен, когда об анализе данных 
о клиентах еще никто и не слышал1. В 2013 г. ее работа вызвала так много нареканий со стороны клиентов, что она получила титул худшей компании 
в США, причем второй год подряд2. Казалось, что 
у компании настолько серьезные проблемы, что ее 
дни сочтены. Однако за последние шесть лет курс 
ее акций вырос на 1000%3, а в 2017 г. ей удалось получить прибыль размером в миллиард долларов4. 
Возможно, это вас удивит, но компания, о которой 
идет речь, — это Electronic Arts (EA), глобальный 
гигант игровой индустрии5.
Основой этого удивительного поворота в судьбе 
EA стало понимание того, что даже если клиенты кажутся одинаковыми на первый взгляд, они не одинаковы на практике — именно так звучит принцип, 
при котором клиент ставится в центр всего происходящего в компании. Сегодня мы можем отнести 
EA к элитарной группе компаний, которые смогли 
изменить свою судьбу к лучшему, благодаря непоколебимому следованию стратегии клиентоцентричности. Мы используем слово «непоколебимый», 
поскольку для того, чтобы ее восстановление оценили на Уолл-стрит, потребовалось более 10 лет.

КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ

10

На самом деле оздоровление EA началось за пять 
лет до того, как цены ее акций снова стали расти. 
В какой-то момент группа «ботаников», занимавшихся обработкой данных в команде планирования 
продаж, решила исследовать одно предположение. 
Они полагали, что компания напрасно транжирит 
свой огромный маркетинговый бюджет — в то время 
на маркетинг уходило до 22% доходов. С учетом 
этого аналитики захотели проверить, смогут ли они 
использовать данные для того, чтобы найти более 
эффективный способ рекламы игр EA. В те времена 
значительная часть бюджета расходовалась непосредственно перед запуском игры, в основном на телевизионную рекламу и другие безадресные подходы. При этом никто в EA понятия не имел, как 
измерять отдачу этих расходов.
Оптимизировав алгоритм маркетингового комплекса, аналитическая команда привела руководству EA неоспоримые доказательства неэффективности использования маркетинговых средств 
в компании. К счастью для EA, руководители внимательно отнеслись к представленным альтернативам. В результате произошло повсеместное снижение маркетинговых расходов без ущерба для 
эффективности. Это впервые показало EA, что, воспользовавшись силой, заключенной в данных, она 
может значительно улучшить процесс принятия 
важных решений.
После того как в 2009 г. EA купила Playfi sh, компанию, занимавшуюся разработкой игр для цифрового пространства, одного из «ботаников» — Закари 
Андерсона — назначили главой аналитического