Постановка системы бюджетного управления, или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ 
БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ, 
ИЛИ ТРИ КООРДИНАТЫ 
БИЗНЕСА

БДР, БДДС, ББЛ

Москва
ИНФРА-М
2022

М.М. ПАНОВ

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

ISBN 978-5-16-009256-0 (print)
ISBN 978-5-16-100272-8 (online)
© Панов М.М., 2014

УДК 658
ББК 65.290-93
 
П16

Материалы, отмеченные знаком 
, 
доступны в электронно-библиотечной системе Znanium.com

Панов М.М.
П16  
Постановка системы бюджетного управления, или Три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ / М.М. Панов. — Москва : ИНФРА-М, 
2022. — 304 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Просто, 
кратко, быстро). — DOI 10.12737/1755.

ISBN 978-5-16-009256-0 (print)
ISBN 978-5-16-100272-8 (online)
Сегодня бюджетное управление используется в основном как средство 
финансового контроля и в большинстве компаний разрабатывается только 
бюджет доходов и расходов. Однако роль системы бюджетного управления 
намного шире: интегрируя деятельность компании через управление ресурсами, оно способствует выполнению основных финансовых целей собственника. Настоящее издание рассказывает о том, как создать целостную 
систему бюджетного управления, используя стратегическое управление 
и управленческий учёт, как построить финансовую структуру, разработать 
модель финансово-экономической деятельности компании (бюджетную 
модель) и наладить бюджетный процесс. При этом бизнес рассматривается 
комплексно, с позиции трёх основных управленческих бюджетов: бюджета 
доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) 
и бюджета по балансовому листу (ББЛ).
Для студентов и преподавателей, собственников бизнеса, специалистов 
в области экономического управления и финансов, а также всех интересующихся вопросами менеджмента и бюджетного управления в организации.

УДК 658
ББК 65.290-93

ОТ АВТОРА

Уважаемый читатель, перед вами находится книга, которая расскажет о технологии постановки бюджетного управления в компании, сформирует представление о том, как оптимизировать организационную структуру и построить финансовую структуру компании, 
выстроить модель финансово-экономической деятельности – бюджетную модель, распределить ответственность за выполнение бюджетов между подразделениями и наладить рабочий бюджетный процесс. Кроме того, специально для данного издания в целях обучения 
разработана бюджетная модель (с открытыми формулами и структурой). Разработка представленного там комплекса бюджетов описывается в книге.
Работать с данной книгой я начал в далёком 2008 году. За это 
время книга три раза переписывалась начисто. Подходы как к методологии, так и к разработке системы бюджетного управления были 
систематизированы и переосмыслены. Были написаны две другие 
книги, вышло около 20 статей в различных отечественных изданиях, 
родился Петя. По сути данная книга – это одна из крупных вех моей 
жизни, поэтому буду очень рад, если содержащиеся знания будут вам 
полезны.
Коллеги, вы все являетесь специалистами и экспертами в своей 
предметной области. В книге, возможно, вы встретите мнение автора, отличное от вашего мнения. Это нормально, опыт и принципы 
работы у всех разные, каждый имеет право по-своему видеть окружающий мир. Представленный материал – это моё видение и моё 
понимание области бюджетного управления, опыт, подтверждённый 
успешными проектами по постановке систем подобного рода, а это 
без малого 10 лет работы на ниве выстраивания финансово-экономических систем, повышения эффективности и результативности 
компаний из различных отраслей. Мне хочется, чтобы вы пропустили через себя информацию, изложенную здесь, почерпнули интересные мысли и методики работы. Мы ведь здесь собрались для получения новых знаний, я – в области систематизирования опыта, 
вы – в области постановки системы бюджетного управления.
Самую большую признательность я хочу выразить своей жене 
Анечке и родителям за терпение и понимание, надеюсь, время, потраченное за написанием данной книги, не пройдёт для нас и для вас зря.
Несмотря на то что книга написана в первую очередь для собственников бизнеса, генеральных и финансовых директоров, а также 
бизнес-консультантов и специалистов в области стратегического и 
финансово-экономического управления, думаю, что она будет интересна также всем тем, кто интересуется управлением, менеджментом и организационным развитием. Я постарался включить как 
можно больше примеров из своей практики и убрать лишнюю воду, 
чтобы чтение было интересным.
Надеюсь, интеллектуальный капитал, содержащийся в книге, 
превратится в ваши нематериальные активы. Приятного чтения.

ВВЕДЕНИЕ

Трудно себе представить компанию, корпорацию или даже некоммерческую организацию, не имеющую абсолютно никакого экономико-финансового плана. Наличие системы бюджетного управления 
сегодня является золотым стандартом качества управления. Чем 
больше компания и чем сложнее её процессы, тем тяжелее выдерживать данный стандарт, тем труднее состязаться на рынке за потребителя. Современная действительность и конкурентная среда оставляют 
всё меньше возможностей руководителям компаний вести процесс 
управления по старинке, через планёрки и встречи – возникает потребность в наличии эффективного и гибкого средства управления 
ресурсами компании – управления подразделениями через бюджеты.
Бюджетное управление описывает все основные процессы компании на языке денег: доходы с продаж, затраты на производство, расходы на закупки и персонал. В системе бюджетного управления все 
ресурсы выражены в натуральном и стоимостном выражении, связаны 
друг с другом в единой системе. Помимо этого, бюджетное управление 
оперирует не только одним измерением – доход и расход, но поступлениями и выплатами, а также обязательствами. Представьте себе ситуацию: ваша компания продала продукцию собственного производства с отсрочкой платежа 10 дней. В этот момент бухгалтер начислит 
доходы, но деньги покупатель ещё не перечислит, т.е. физически при 
ушедшей – проданной продукции у вас присутствует только обязательство покупателя перед вами, т.е. обещание оплатить в течение 
10 дней. Однако многие компании останавливаются только на том, 
что отражают исключительно доход, без планирования поступлений 
и задолженности. И тогда расчётный счёт компании может совсем не 
увидеть денег, несмотря на то что компания принесла собственнику 
доход. Поэтому важно иметь три координаты бизнеса:
 
• Начисления (описываются в Бюджете доходов и расходов – БДР).
 
• Поступления и выплаты (описываются в Бюджете движения денежных средств – БДДС).
 
• Активы и обязательства, в том числе задолженность (описывается в Бюджете по балансовому листу).
Все три составляющие являются координатами бизнеса и должны 
быть взаимоувязаны в рамках единой системы – системы бюджетного управления.
Вот об этом мы и поговорим в настоящей книге – что это за система, как такую систему разработать, что для этого нужно, как сделать 
её целостной, т.е. включающей в себя все координаты бизнеса, как 
распределить ответственность за координаты между подразделениями?

ГЛАВА 1
ОПИСАНИЕ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 
ЧТО ТАКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
И СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ?

Сегодня стало модно говорить о бюджетировании и бюджетном управлении компанией. Все современные средние и крупные 
компании пытаются использовать эту технологию в своей работе. Но 
что стоит за этими словами и как этого добиться? Какую практическую пользу бюджетирование и бюджетное управление даёт создавшей её компании? И очень часто компании только отдают дань моде, 
пытаются внедрить бюджетирование ради бюджетирования, надеясь 
на то, что это само по себе повысит эффективность деятельности. 
Эти надежды сродни мысли о формализации мысли, как известно, 
это приводит к мысли об исчезновении мысли. Без чётких критериев 
развития бизнеса управление компанией будет пустой формальностью. Соответственно, высоких результатов компании ни в основной 
деятельности, ни в отстраивании системы управления ожидать не 
приходится.
В данной главе я расскажу о терминологии, а также об основных 
проблемах и трудностях, с которыми сталкиваются компании при 
создании системы бюджетного управления. Рассмотрим приёмы по 
решению проблем и преодолению трудностей, ведь компания, успешно их разрешившая, получит в результате инструмент управления 
собственной эффективностью и результативностью. Руководители 
такой компании всегда будут обеспечены информацией для принятия верных управленческих решений по операционной, экономической, финансовой и инвестиционной деятельности. Внедрение бюджетного управления повышает эффективность управления ресурсами, что позволяет предприятию добиваться выполнения своих 
целей.

Термины бюджетного управления
До сегодняшнего дня не было единого представления, что такое 
бюджетирование, бюджетное управление и система бюджетного 
управления. Чем различаются эти термины и какой смысл они содержат в себе? Неудивительно, что многие специалисты эти термины 
путают, подразумевая под ними одно и то же. На самом деле это не 
так. А ведь это важно, так как владение терминологией позволяет 
оценить профессионализм консультанта. Если консультант путает 

начисления с выплатами, затраты с расходами и проекты с процессами, то вывод очевиден.
Бюджетирование, исходя из значения английского слова 
budgeting, – это планирование и разработка бюджетов, т.е. деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса.
Бюджетное управление – это технология управления компанией, 
комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных 
на разработку и внедрение системы бюджетного управления.
Система бюджетного управления (СБУ) – система управления 
компанией по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через 
бюджеты, которая позволяет достигать поставленные цели организации путем наиболее эффективного использования ресурсов. Действуя на основании информации об экономической деятельности 
компании, СБУ помогает руководству компании анализировать и 
принимать решения при отклонении факта от плана в финансовоэкономических показателях. Отсюда главная цель СБУ – повышение 
эффективности управления ресурсами компании путём предоставления информации о соответствии финансово-экономической деятельности руководителям. В отличие от бюджетирования, которое 
содержит только планирование, система бюджетного управления 
включает в себя: финансовую структуру, бюджетную модель, бюджетный процесс, документацию.

Для работы системы требуется культура управления
Культура управления объединяет массу понятий, среди которых 
есть и отношение к персоналу при взаимодействии руководитель– 
подчинённый, и стиль мышления руководства, а также идеалы и 
цели компании, которым работники должны соответствовать и следовать. У многих компаний культура управления (корпоративная 
культура) не выражена явно. Между тем, когда нет никакой идеологии, это является одной из первых трудностей постановки системы 
бюджетного управления, так как вместе с системой управления перестройке подлежит и сознание менеджмента. Нужно начать думать 
по-другому, другими категориями, категориями систем, стратегического планирования, ответственности и полномочий, а не разрозненных, иногда случайных задач и регулярного управления в стиле 
оперативных планёрок и текучек.
Такой подход часто встречается, когда из относительно небольшой компании, где можно было встречаться в коридорах, быстро 
решать оперативные вопросы, компания вырастает, а подход к управлению остаётся прежний, все решения принимаются на неформальных взаимоотношениях, подчас хаотически. Руководитель одной 
холдинговой структуры говорит: «Мы хотим, чтобы такие неформальные отношения у нас сохранились, но при этом хотели бы зара

батывать больше». Одно противоречит другому: либо неформальные 
взаимоотношения, либо больше зарабатывать. Эти неформальные 
отношения и правила не прописаны, одно подразделение не выполнило задание, у другого трудозатраты в два раза больше. При этом 
эффективность и результат не отслеживаются, оба подразделения 
получают премию, но одно подразделение перегружено, а другое 
нужно расформировать. За время сотрудничества с бюрократическими и государственными компаниями я понял одну истину – 
«Пока сохраняется ситуация неопределённости, все получают зарплату и премию». Именно неэффективным менеджерам бюджетирование создаёт основные проблемы.
Только тогда, когда компания планирует своё будущее и оценивает настоящее путём сравнения достигнутого результата с планами, 
у неё появляется информация для управления. Эффективность и 
результативность каждого подразделения, каждого процесса и каждого менеджера отслеживаются и могут быть измерены чёткими показателями.
Кроме того, бюджетное управление XXI в. от XX в. отличается 
наличием принципа управляемой демократии (президентская демократия). То есть система бюджетного управления строится на 
принципе коллегиального принятия решений, на бюджетном комитете, где решения должен принимать не один человек, а группа 
управленцев – топ-менеджеров. Управленческие решения, спущенные сверху вниз, не всегда оптимальны, бывают плохо проработаны 
и неприменимы на местах, хуже исполняются. «Хорошая диктатура» – мечта бюрократов, залог их временного благополучия на 
тонущем корабле.

Конфликт за ресурсы
Система бюджетного управления содержит скрытый внутренний 
конфликт между подразделениями при распределении ресурсов. 
Если до внедрения бюджетного управления руководители приходили 
к генеральному директору и просили финансирования просто потому, что так надо, то теперь они должны обосновывать актуальность 
этих расходов на бюджетном комитете. Понятно, что ресурсы компании не безграничны, а подразделения могут придумать большое 
количество планов по развитию собственной функции. И не всегда 
такое развитие по карману компании, не всегда оно имеет направленность на стратегические цели. В этом случае бюджетное управление позволит руководству распределить приоритеты.
При этом финансирование отдельно взятого подразделения 
сбалансируется другими подразделениями; классический пример: 
связка продажи–производство, не нужно производить больше, чем 
компания сможет продать. Количество производимой продукции 

влияет на фонд оплаты труда и штатное расписание производства. 
И может так случиться, что в кризисное время компании придётся 
отказаться от ряда сотрудников. Это всегда неприятно, но это бизнес, при этом генеральный и производственный директор всегда 
будет точно знать, каких ресурсов будет достаточно для выполнения задач.
В частном и государственном секторе экономики сегодня производится серьёзный разворот в сторону практической результативности. В советские годы у государства был большой помощник в 
виде Госплана. Он определял целесообразность инвестиций (идею, 
продукт, заказчика) и источники финансирования. В российские 
времена принято просто просить деньги под задачу. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) никто не составляет, за результат отчитываются формально, по принципу «ну не пошло!», «ну упал спутник!», «ну рухнул дом!», «да смета расходов в семь раз выше плановой!» и т.д. Это база для злоупотреблений. Сегодня государственные 
деятели задумались над эффективностью вложений, заставляют государственные компании и корпорации формировать не только отчётность по МСФО, но и управлять деньгами с помощью принципов 
бюджетного и казначейского управления.
В частном секторе ситуация немного лучше если ты не результативен сегодня, завтра тебя не будет на рынке. Бюджетное управление становится для таких компаний средством выживания. Во 
время кризиса 2008 г. многие компании из России и стран СНГ это 
ощутили на себе. Крупные организации из сырьевой, металлургической и других отраслей стали перед тяжёлым выбором. Либо 
внедрить систему финансово-экономического управления (систему 
бюджетного управления, управленческий учёт и казначейство), перестраивая систему и культуру управления, либо, не выполнив обязательства перед сотрудниками, государством и потребителями, 
уйти с рынка. 
Доходная часть этих компаний существенно уменьшилась, например катодная медь до кризиса стоила 8 тыс. долл. за тонну, во время 
кризиса не более 2 тыс. долл. До кризиса цена на чёрное золото составляла 140 долл. за баррель, во время кризиса опускалась ниже 40 долл. 
Уменьшение выручки компаний произошло более чем в три раза! Это 
наложило определённые требования к уровню финансового управления, оно должно было быть как никогда высоким. В этих условиях 
компании, внедрившие бюджетирование и бюджетное управление, 
смогли выйти из кризиса в своём расцвете, с одной стороны, сохранив 
платежеспособность, стабильность, штат и потребителей, не редко 
купив задёшево своего конкурента, который до кризиса был на одном 
уровне с ними, а с другой стороны, отладив систему управления и существенно сократив непрофильные издержки.

После внедрения бюджетного управления ситуации с «походами» к генеральному директору за дополнительным финансированием будут подробно разбираться. Что явилось причиной? Возможно, это некорректное планирование, некорректное исполнение 
или изменение конъюнктуры рынка. «Разбор полётов» производится на бюджетном комитете. За счёт связанности бюджетов один 
руководитель подразделения контролирует другого. При этом бюджетное управление синхронизирует достижение целей подразделений и компании с мотивацией. Раньше премиальные платили всем, 
когда у компании была прибыль, не было прямой зависимости 
между результатом труда и премией. Теперь премиальные распределяются согласно достижениям в бюджетных показателях. Бюджетное управление накладывает ответственность, которую обычно 
стараются избежать, требуется планировать цифры, за которые 
нужно отвечать.

Соединяя процессы и интересы – интегрируя бизнес
С внедрением бюджетного управления руководители сами будут 
выступать контролёрами результатов работы смежного подразделения. Часто на практике после создания системы коммерческий 
директор впервые начинает задавать вопросы производственному 
директору: зачем столько производить, ведь в следующем квартале 
мы будем продавать меньше? А производственные директора задают аналогичные вопросы руководителю, ответственному за закупки: зачем столько закупать, ведь часть материалов для производства есть на складе? Контроль всего и вся смещается с уровня 
генерального директора. Теперь контроль осуществляет руководитель смежного подразделения, который пользуется результатами 
труда первого подразделения. И его эффективность напрямую зависит от того, какой результат он выдаст следующему подразделению.
Тот же принцип применяется и при планировании. Вначале 
планируются продажи в натуральном и стоимостном выражении. 
Под продажи формируется производственная программа. Под 
производственную программу формируются план закупок, план 
хранения материалов и готовой продукции. Данная логика закладывается в бюджетную модель, бюджетный процесс и документацию. Все процессы в компании связаны друг с другом, и система 
бюджетного управления позволяет координировать работу подразделений для достижения целей компании между этими процессами, но в преломлении к финансово-экономическим показателям. Данная технология позволяет скоординировать работу структурных подразделений и служб и направить на достижение 
поставленных целей компании.

Замкнуть цикл управления
Цикл управления объединяет в себе четыре этапа: планирование 
(бюджетирование), исполнение (в том числе учёт фактических значений бюджетных показателей), контроль и анализ (включая планфакт-анализ), регулирование (принятие решений по корректировке 
в системе). Если какой-либо из этапов убрать, то компания не сможет выполнить остальные, что в свою очередь скажется на получении 
доходов, контроле расходов, экономико-финансовой отчётности и 
качестве принятых решений.
За счёт бюджетирования мы видим перспективу – определяем 
желаемые значения бюджетных показателей. На этапе исполнения 
компания выполняет ту деятельность, для которой создана. По 
окончании отчётного периода мы видим, насколько приблизились 
к тому, чего сами хотели (сравниваем план и факт – проводим анализ ситуации), и выносим результаты на бюджетный комитет, где 
принимаются управленческие решения. Только когда все вышеперечисленные этапы присутствуют в процессе бюджетного управления, тогда присутствует возможность изменить ситуацию в свою 
пользу – произвести регулирование деятельности. Бюджетное 
управление концентрирует усилия компании на целях, а когда эти 
цели не выполняются – на инструментах, информирующих, как эти 
цели выполнить. К сожалению, многие компании не внедряют полноценную систему бюджетного управления, формируют только 
планы, т.е. занимаются только бюджетированием, забывая или не 
желая организовывать учёт исполнения, не контролируют отклонения фактических значений бюджетных показателей от плановых. 
У этих компаний отсутствует инструментарий по управлению собственной деятельностью.
Улучшить финансовые показатели работы компании можно 
только за счет отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. Система бюджетного управления позволяет получать отчётную информацию тогда, когда это удобно 
пользователю (владельцу компании, генеральному директору или 
руководителю подразделения). Идеальным считается ситуация, при 
которой фактические данные готовы к 5-му числу следующего за 
отчётным месяца, однако этого можно добиться только в случае качественной разработки информационной системы учёта фактических данных.

Ценность системы бюджетного управления для компании
Поговорим о том, какую пользу получит компания от внедрения 
системы бюджетного управления (рис. 1.1).