Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях

Â.Ì. ÀÍÜØÈÍ
Â.Ì. ÀÍÜØÈÍ
Î.Í. ÈËÜÈÍÀ
Î.Í. ÈËÜÈÍÀ
ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ
ОЦЕНКИ И АНАЛИЗ ЗРЕЛОСТИ 
УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Монография
Москва
ИНФРА-М
2022

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1
УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2
 
А74
Издание подготовлено 
по материалам научно-исследовательской работы «Исследование методологии 
и оценка зрелости управления портфелем проектов в российских компаниях», 
выполненной при поддержке факультета менеджмента Национального 
исследовательского университета «Высшая школа экономики»
Рецензенты:
Алёшин Артем Владимирович — кандидат экономических наук, генеральный директор ООО «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп»;
Михеев Владимир Николаевич — кандидат технических наук, директор 
проектов НКГ «DBA-concept»
Аньшин В.М.
А74
Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях : монография / В.М. Аньшин, О.Н. Ильина. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 
200 с. — (Научная мысль).
ISBN 978-5-16-004146-9 (print)
ISBN 978-5-16-101156-0 (online)
В работе исследуется методология измерения и анализа зрелости 
управления проектами и портфелями проектов в компаниях. Показано влияние степени зрелости проектно-портфельного управления 
на уровень продуктов, технологий, положение компаний на рынке. 
Анализируются материалы обследования российских предприятий 
по управлению проектами и портфелями проектов. На основе предлагаемой методики произведены оценки уровней зрелости, проведен 
комплексный анализ  по материалам российских компаний.
Для аспирантов и студентов вузов, научных работников, менеджеров компаний, занимающихся постановкой и развитием управления 
проектами и портфелями проектов.
 
УДК 65(075.4)
ББК 65.290-2 
© Аньшин В.М., 
ISBN 978-5-16-004146-9 (print)
ISBN 978-5-16-101156-0 (online)
Ильина О.Н., 2010
Подписано в печать 06.06.2021. Формат 60×90/16. Г
арнитура Newton. 
Бумага офсетная. Печать цифровая. Усл. печ. л. 12,5.
 ППТ12. Заказ № 00000.
ТК 128290-1735164-221209
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru
Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

Введение
В условиях обострения конкурентной борьбы за рынки и ресурсы
возникает вопрос о наиболее эффективном использовании потенциала компании (финансового, инвестиционного, материального, интеллектуального и др.). Примерно в 80-90-е годы прошлого века возникло осознание того, что для реализации стратегий развития бизнеса
разной степени амбициозности, нужны соответствующие проекты. Но
проекты должны обладать высоким уровнем ценности, соответствовать стратегиям и ресурсным возможностям. Стало понятно, что проекты нельзя рассматривать в изоляции друг от друга, нужно оценивать
всю их совокупность и взаимосвязи между ними. Только в этом случае, можно обеспечить требуемую эффективность бизнеса. Но возникают препятствия на пути реализации такого подхода. Они связаны с
недостаточной отработанностью организации и методов портфельного управления.
Передовая практика компаний развивается в направлении использования методов моделирования портфеля проектов, а также использования сравнительно новых организационных образований, таких
как управляющий совет (Governance board), портфельный офис, офис
управления проектами. В ряде случаев речь идет о создании проектноориентированных компаний.
В России использование в бизнесе проектно-портфельного подхода пока не получило широко распространения. Такая ситуация вносит
свой негативный вклад в усиление примитивизации российской экономики, хотя можно говорить и об обратном влиянии упрощения продуктов и процессов на технологии управления.
В этой связи представляется актуальным исследование положения
дел в рассматриваемой области в российской экономике. Можно
сформулировать важную научно-методологическую и практическую
проблему разработки методологии и оценки уровня зрелости портфельного управления, выявления факторов торможения и разработки
рекомендаций по развитию проектно-портфельных технологий.
Гипотезы исследования:
x
более последовательное и полное использование методологии
управления портфелем проектов будет способствовать повышению
эффективности деятельности российских компаний, что осознается
их менеджерами (H1); 
x
на российских предприятиях существуют значительные резервы
более
широкого
и
глубокого
распространения
проектнопортфельных технологий управления (H2); 
x
степень распространения технологий управления портфелем проектов зависит от комплекса факторов, влияние которых может
быть количественно измерено (H3); 
3

x
уровень зрелости управления портфелем проектов может быть количественно измерен и влияет на параметры и эффективность
управления компанией, результаты ее деятельности (H4).  
Цель работы - развитие методологии управления портфелями проектов, обобщение и исследование практики проектно-портфельного
управления, выявление факторов, влияющих на уровень его зрелости
в российских компаниях по материалам их обследования.
x
Задачи исследования:
x
проанализировать зарубежную и российскую практику управления
портфелем проектов;
x
исследовать особенности стандартизации процессов управления
портфелем проектов, провести анализ стандартов в данной области;
x
разработать программу обследования компаний по уровню зрелости управления портфелем проектов;
x
осуществить отбор компаний для проведения обследования;
x
провести обследование компаний;
x
обобщить и проанализировать материалы обследования компаний
по степени распространения и уровню зрелости управления портфелем проектов.
Авторы благодарят за большую помощь в проведении обследования российских предприятий Д.В. Гергерта (Пермский филиал ГУ-ВШЭ), Ф.В. Курзякову
(Сибирский государственный аэрокосмический университет), Г.А. Буймова (Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники), О.Б.
Казакову (Академия государственной службы при Президенте Башкортостана), 
Ф.Г. Габдулхакова (Министерство финансов Республики Татарстан).
АВТОРЫ:
Аньшин Валерий Михайлович - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами Государственного университета - Высшая школа экономики (введение, п. 1.4, 1.5, гл. 3,4,5, заключение)
Ильина Ольга Николаевна - кандидат технических наук, доцент кафедры
управления проектами Государственного университета - Высшая школа экономики (введение, гл.1 кроме п. 1.4 и 1.5, гл. 2, заключение)
В подготовке материалов исследования принимали участие:
Боровых Анна Валерьевна, бакалавр менеджмента, студентка магистратуры
Государственного университета - Высшая школа экономики - обобщение данных
предприятий, проведение расчетов, подготовка таблиц и рисунков, редактирование рукописи
Ларионова Ольга Андреевна, бакалавр менеджмента, студентка магистратуры
Государственного университета - Высшая школа экономики - проведение обследования предприятий
Негматова Лариса Доржиевна, магистр менеджмента Государственного университета - Высшая школа экономики - проведение обследования предприятий
4

Глава 1 
АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОБЗОР МЕЖДУНАРОДНЫХ
СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И
ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
1.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТАНДАРТОВ
На сегодняшний день в мире существует несколько десятков стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами. [1 
- 8, 9, 10, 11, 22, 23] Большинство российских и зарубежных компаний
при разработке систем управления проектами основываются на одном
из международных стандартов управления проектами. Среди наиболее используемых - 4 стандарта:
x
PMBOKŠ (ANSI PMI PMBOKŠ Guide) (Project Management Body 
Of Knowledge) (ассоциация-разработчик - Project Management Institute, PMI, США);
x
ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence 
Baseline) (ассоциация-разработчик - International Project Management Association, IPMA, Швейцария);
x
Prince2 
(Projects 
In 
Controlled 
Environments) 
(ассоциацияразработчик - Central Computer and Telecommunications Agency, 
CCTA,Великобритания ); 
x
P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation) (ассоциация-разработчик - Project Management Association of Japan, 
PMAJ, Япония).
x
Эти стандарты относятся к наиболее распространенным стандартам исходя из следующих критериев:
x
географический охват;
x
количество действующих членов ассоциаций-разработчиков стандартов;
x
количество сертифицированных по каждому из стандартов специалистов.
Географический охват
Исходя из статистических данных, лидером по географическому
распространению является PMBOK - свод знаний по управлению проектами, разработанный в Институте проектного менеджмента (Project 
Management Institute, PMI), США. [2, 22] 
5

Рис. 1.1. Географический охват стран
x
PMBOKŠ наиболее распространен в США, России, Литве, Финляндии, Норвегии, Дании, Швеции, Китае, ЮАР.
x
ICB IPMA получил распространение в Индии, Казахстане, Азербайджане, Франции, Швейцарии, Германии, Австрии, Китае, Украине и др. [8, 23] 
x
Prince2 был разработан CCTA (как правительственный стандарт
Великобритании для управления проектами в сфере информационных технологий. В настоящее время применяется в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Новой Зеландии,
Гонконге, Сингапуре, Малайзии, Польше и др.[15]
Количество членов в ассоциации-разработчике стандарта
Крупнейшей по численности ассоциацией является Американский
Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI®,
США).
Рис. 1.2. Количество членов в ассоциации-разработчике стандарта
Количество сертифицированных специалистов УП
Статистические данные показывают, что наиболее распространенные сертификации в мире - сертификации по разработанным американской ассоциацией PMI® стандартам.
6

Рис. 1.3. Количество сертифицированных специалистов УП
Связь отраслевой специализации компании и используемого ей
стандарта УП
x
Корпоративные системы управления проектами (КСУП) чаще всего построены на базе PMBOK®, в случае если компания работает в
одной из следующих сфер:
x
Аэрокосмическая отрасль;
x
Инжиниринг;
x
ИТ и телекоммуникации;
x
Консалтинг;
x
Строительство;
x
Фармакология;
x
Финансы, банковская деятельность;
x
Девелопмент;
x
Страхование.
Корпоративные системы управления проектами (КСУП), использующие за основу стандарт ICB от IPMA, чаще всего принадлежат
компаниям, работающим в сфере образования.
Корпоративные системы управления проектами (КСУП), использующие за основу стандарт Prince2 от CCTA, чаще всего принадлежат
компаниям, работающим в сфере финансов, телекоммуникаций, электроники, и в компаниях, реализующих государственные проекты.[17]
P2M является основным стандартом крупных промышленных
компаний Японии.[7]
Следует отметить, что несмотря на то, что рассмотренные выше
стандарты «де факто» и определяют методологию создания систем
управления проектами в мире, тем не менее, на сегодняшний день
методологическая база управления проектами значительно шире, чем
указанные четыре стандарта.
На сегодняшний день управление проектами является одной из самых хорошо структурированных и стандартизованных областей ме7

неджмента, доказательством чему является целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты управления проектами. [12, 19,21] 
x
Классифицировать стандарты можно следующим образом:
x
стандарты управления монопроектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 
(ISO), PRINCE2(CCTA), P2M(PMAJ)); 
x
стандарты управления программами (Standard for Program Management (PMI), P2M(PMAJ)); 
x
стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio 
Management (PMI)); 
x
стандарты
описания
компетенций
менеджера
проекта
(PMCDF(PMI), ICB Version 3.0(IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ));
x
стандарты организационного управления проектами (ОРМ3(PMI)). 
Далее более подробно рассмотрим Стандарт управления портфелем проектов Института управления проектами США Standard for 
Portfolio Management (PMI). [3] 
Данный Стандарт разработан с целью изложения и описания общепринятых процессов и практик, связанных с управлением портфелем проектов. Кроме того, Стандарт по управлению портфелем проектов уточняет как стандарт PMBOK‹ Guide, так и Модель зрелости
организационного управления OPM3‹. Данный Стандарт сосредоточен на управлении портфелем проектов, но в то же время он тесно
связан как с управлением проектами, так и с управлением программами проектов.
x
Стандарт имеет ряд существенных ограничений и условий, которые необходимо понимать, прежде чем использовать в своей работе:
x
Стандарт описывает необходимые элементы для управления портфелем, однако не предлагает методики его внедрения и использования портфельного управления в организациях, где его совсем
нет;
x
Стандарт предполагает, что в организации есть документированный стратегический план, сформулированные миссия и видение, а
также ясные стратегические цели и задачи.
x
Таким образом, для успешного применения Стандарта необходимо, чтобы организация обладала:
x
пониманием концепции управления портфеля проекта и принимала ее;
x
формально определенными программами и проектами;
x
правильно обученным персоналом для управления портфелем;
x
формализованными процессами управления проектами;
x
хорошо разграниченными ролями и соответствующими полномочиями и ответственностью;
8

x
разработанным коммуникационным планом для передачи информации о бизнес-решениях в организации.
1.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ
Портфель (Portfolio) - это набор проектов, программ или других
работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации.
Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. В конкретный момент времени портфель представляет собой набор проектов и программ, находящихся в реализации и отражающих конкретные стратегические цели и задачи организации.
Взаимосвязь между портфелем проектов, программами и отдельными проектами представлена ниже.
Портфель проектов отражает планируемые или уже вложенные
инвестиции компании, которые должны соответствовать стратегическим целям организации. Для этого определяются соответствующие
приоритеты, принимаются инвестиционные решения и правильно
распределяются ресурсы.
x
Все компоненты портфеля проектов имеют определенные общие
признаки:
x
они отражают произведенное или планируемое вложение инвестиций организации;
x
они связаны со стратегическими целями и задачами организации;
Рис. 1.4. Взаимосвязь между портфелем, программами и отдельными
проектами
9

x
в целом они имеют некоторые отличительные признаки, которые
позволяют организации группировать их для ведения более эффективного управления проектами;
x
компоненты портфеля проектов измеримы, то есть они могут быть
измерены, классифицированы и определены в соответствии с приоритетами.
Определение управления портфелем проектов
Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими проектами, которое включает идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, менеджмент и контроль проектов, программ и других работ с целью достижения стратегических бизнес-задач организации.
Организационная стратегия, а также цели и бизнес-задачи компании формируются исходя из ее миссии и видения. Реализация стратегия зависит от того, насколько развитыми являются инструменты
стратегического планирования. В результате правильного и четкого
выстраивания процессов стратегического планирования становится
возможным реализовывать задачи операционного менеджмента, а
также управление портфелем.
Рис. 1.5. Организационный контекст управления портфелем проектов
10