Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей

ЭЛЕКТРОННОЕ ИЗДАНИЕ

1

С.И. КРЫЛОВ

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ
АНАЛИЗА В СБАЛАНСИРОВАННОЙ
СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Издание второе,
с изменениями

ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА
МОСКВА
2021

ЭЛЕКТРОННОЕ ИЗДАНИЕ

УДК [005.52:005.21]:658.5
ББК 65.291.213-24+65.053.5
К 85

АВТОР:
С.И. Крылов,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры учета,
анализа и аудита Уральского федерального университета
имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Рецензент:
Н.Н. Илышева,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры учета,
анализа и аудита Уральского федерального университета
имени первого Президента России Б.Н. Ельцина

Крылов С.И.
Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей / С.И. Крылов. – 2-е изд., с изм. –
Эл. изд. – 1 файл pdf: 152 с. – М.: Финансы и статистика,
2021. – Текст: электронный.
ISBN 978-5-00184-000-8
В монографии решается проблема развития методологии анализа
в сбалансированной системе показателей – важном инструменте стратегического управления в условиях современной рыночной экономики. Раскрывается концепция сбалансированной системы показателей
в целом, а также дается характеристика ее составляющих: финансовой,
клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала. Рассматривается разработанная автором методология прикладного стратегического анализа как нового, перспективного направления
научных исследований и практической деятельности в области корпоративного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации.
Для научных и практических работников, занимающихся вопросами стратегического менеджмента, преподавателей, аспирантов и студентов вузов.

УДК [005.52:005.21]:658.5
ББК 65.291.213-24+65.053.5

© Крылов С.И., 2010
© Крылов С.И., 2021, с изменениями
© ООО «Издательство «Финансы
ISBN 978-5-00184-000-8
и статистика», 2021

К 85

Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced
Scorecard) как инструмента стратегического менеджмента была
разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 90-х годов ХХ века и получила дальнейшее развитие в трудах как этих, так и ряда других зарубежных ученых-экономистов, а также была неоднократно успешно
опробована на практике.
При этом все большее распространение получает точка зрения на сбалансированную систему показателей (ССП) как один
из важнейших инструментов системы стратегического управления организацией (предприятием, фирмой, компанией), формирующих по сути дела ее информационное обеспечение в рамках
стратегического управленческого учета.
В последнее время на книжных прилавках появилось достаточно много серьезных и актуальных публикаций, посвященных
ССП. Однако наличие большого числа интересных и оригинальных изданий, связанных со сбалансированной системой показателей, не снижает потребности в специальной научной литературе, в которой последовательно воспроизводилась бы комплексная,
логически законченная система процедур формирования ССП.
Помимо этого до настоящего времени не разработан целостный методологический, методический и практический подход
к проведению экономического анализа деятельности организации, базирующийся на сбалансированной системе показателей
и позволяющий придать еще большую обоснованность стратегическим управленческим решениям.
Данная монография ставит целью ознакомить читателя с процессом формирования ССП и анализа входящих в нее показателей. Она предназначена для научных и практических работников, занимающихся вопросами стратегического менеджмента,
преподавателей, аспирантов и студентов вузов, обучающихся по
специальностям экономики и управления.
Книга включает в себя две главы.
Первая глава, имея основой обобщение преимущественно зарубежного опыта [2, 5, 6, 7, 8, 17, 18, 19], посвящена рассмотрению концепции сбалансированной системы показателей в целом

и каждой ее составляющей (финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) в отдельности.
Во второй главе автор, систематизируя результаты своих предыдущих трудов [4, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16], раскрывает разработанную им методологию прикладного стратегического анализа
(ПСА) как инструмента исследования ССП, состоящего из четырех основных направлений, к которым относятся: анализ финансовых показателей (прикладной финансовый анализ); анализ клиентских показателей (прикладной клиентский анализ);
анализ показателей внутренних бизнес-процессов (прикладной
анализ внутренних бизнес-процессов); анализ показателей обучения и развития персонала (прикладной анализ обучения и развития персонала).
По мнению автора этой книги, знание сформулированных
выше вопросов позволит принимать наиболее оптимальные стратегические управленческие решения, выявлять факторы и резервы повышения эффективности деятельности организации в долгосрочной перспективе.
Кроме того, учитывая комплексный характер прикладного
стратегического анализа, достаточно тесные взаимосвязи и взаимовлияние отдельных его направлениий, методология ПСА может послужить основой разрабатываемой автором конценции интегрированного бизнес-анализа на основе сбалансированной
системы показателей.

В целом сбалансированная система показателей (ССП) может быть охарактеризована как совокупность параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики.
Название системы – сбалансированная – отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также
внешними и внутренними факторами деятельности.
Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой
конкретной организации и поэтому индивидуальны для нее. Они
представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов,
инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система
представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста.
Разработку концепции ССП вызвали следующие основные
причины:
• необходимость реального внедрения разработанной стратегии в хозяйственную деятельность организации;
• неудовлетворенность руководства организаций классическими системами показателей, основанными на использовании
исключительно финансовых данных;

• недовольство менеджмента многих организаций системой
внутрифирменной отчетности, которая зачастую бывает слишком обширной, нечитабельной и не привязанной к конкретному управленческому решению;
• необходимость улучшения системы внешней отчетности,
предоставляемой учредителям и потенциальным инвесторам
организации путем включения в нее нефинансовых индикаторов для подтверждения финансовой стабильности;
• потребность в упрощении и ускорении процесса планирования;
• необходимость дальнейшего улучшения процесса согласования целей деятельности организации в целом, отдельных ее
структурных подразделений и отдельных работников;
• необходимость повышения эффективности раннего распознавания и управления рисками.
Иными словами, возникшее противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание широких конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью бухгалтерской
(финансовой) отчетности привело к созданию некоего синтезированного явления – сбалансированной системы показателей.
Главная цель (ключевая идея) сбалансированной системы
показателей – трансформация стратегии организации в конкретные, вполне осязаемые цели, показатели и в конечном итоге –
действия (мероприятия).
Говоря по-другому, ССП, описывая стратегию организации,
играет роль механизма реализации этой стратегии, а не ее формулирования. Сбалансированная система показателей – это не
только тактическая или операционная оценочная система. Она
не заменяет систему оценки повседневных параметров. Показатели для ССП выбираются так, чтобы внимание менеджеров и
работников организации было сконцентрировано на тех факторах, которые могут привести к крупным достижениям в конкуренции на рынке. Для инновационных компаний ССП служит
средством стратегического управления на долгосрочной основе,
а ее оценочная составляющая используется для решения принципиальных задач процесса управления.
Сбалансированная система сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже
свершившихся событий. Это несомненно важно для предприя

тий промышленной эпохи, где инвестиции в долгосрочные по
тенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не
были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и
оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в
клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию
и инновационные проекты.
ССП раздвигает горизонт целей каждой организации далеко
за рамки финансовых показателей. Это дает руководителю возможность определить, как организация работает над созданием
стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить
внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал,
бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей
деятельности в будущем, – с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми
перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной
долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.
При этом ССП должна быть доступна в информационном
плане для работников организации всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий. Топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному
финансовому успеху.
Организационной единицей (бизнес-единицей, хозяйственной
единицей), оптимальной для внедрения ССП, считается компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи и сервис. Такая компания ведет свой бизнес в пределах одной
отрасли промышленности, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство, и,
что самое важное, четко сформулированную стратегию.
Если же организация (например, многоотраслевая корпорация) включает в себя несколько в определенной степени независимых бизнес-единиц, то каждая из них, как правило, имеет
свою, отдельную ССП. Тем не менее, начинается разработка
ССП на корпоративном уровне. Такая система устанавливает

общую схему, а также образец общего видения целей и стратегии корпорации, которые должны быть отражены в соответствующих системах каждой отдельной бизнес-единицы. Корпоративная система показателей также определяет, как организация
получает синергетический эффект, т.е. добавленную стоимость
сверх той, которая создается бизнес-единицами, оперирующими независимо друг от друга.
Как только ССП для бизнес-единицы разработана, она становится основой формирования сбалансированных систем показателей для ее отдельных структурных подразделений, которое принято называть каскадированием. Цель и стратегия каждого
из них определяется в рамках ССП хозяйственной единицы.
Руководители структурных подразделений (например, отделов)
разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие
целям и стратегии всей организации (бизнес-единицы).
Каскадирование сбалансированной системы показателей
имеет свои виды (направления), методы и этапы (шаги) [2].
Виды каскадирования:
1) горизонтальное – предполагает вовлечение других подразделений организации на том же уровне;
2) вертикальное – предполагает вовлечение других уровней
руководства.
Методы каскадирования, используемые как самостоятельно,
так и в комбинации, в зависимости от конкретной ситуации:
• самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со
стороны вышестоящего подразделения);
• прямое определение целей на основе верхнего уровня;
• использование стандартной ССП с адаптацией целевых
показателей и (или) стратегических мероприятий;
• комбинирование стандартных и индивидуальных целей;
• прямое определение стратегических мероприятий;
• открытая коммуникация (информационные мероприятия,
круглые столы, печатные издания и т. д.).
Этапы каскадирования:
1) определение структуры каскадирования;
2) определение метода каскадирования для каждого структурного подразделения;
3) осуществление каскадирования;
4) согласование результатов каскадирования между подразделениями;

5) обеспечение качества результатов, документирование результатов и при необходимости согласование системы показателей с вышестоящим подразделением;
6) интегрирование результатов в систему согласований це-
лей с исполнителями и в систему оплаты труда;
7) интегрирование результатов в контроллинг стратегических
мероприятий, систему планирования и систему отчетности.
Таким образом, ССП бизнес-единицы проецируется на все
локальные центры ответственности внутри нее, что позволяет
им работать в соответствии с общей стратегией. При этом каждому структурному подразделению хозяйственной единицы необходимо иметь свою ССП лишь в том случае, если структурное
подразделение имеет свою цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, которые позволяют достигать эту цель и претворять стратегию в
жизнь.
В основе построения ССП лежат три основных принципа:
1) причинно-следственные связи;
2) факторы достижения результатов;
3) взаимосвязь с финансовыми показателями.
Раскроем сущность указанных принципов в достаточно сжатой форме.
Причинно-следственные связи. Стратегия организации может
рассматриваться в качестве набора гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи можно выразить последовательностью утверждений «если … то».
Правильно разработанная ССП должна представлять стратегию организации через подобную последовательность причинноследственных связей. Система оценок деятельности построена
таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных составляющих, а также между показателями и
факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими и ярко выраженными. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть
элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством
которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единицы.
Факторы достижения результатов. Все сбалансированные
системы включают в себя общие показатели. Эти ключевые показатели результатов, характерные для многих организаций и

отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, прибыльность, доля рынка, степень удовлетворенности
клиента, сохранение клиентской базы, область компетентности
персонала) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения результатов – это уникальные для каждой конкретной
бизнес-единицы показатели опережающей оценки, отражающие
ее стратегию (например, финансовые факторы прибыльности,
сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и
обучения и развития персонала).
Правильно составленная ССП должна представлять собой
комплекс показателей результатов и факторов деятельности. Без
последних невозможно понять, как были достигнуты первые.
Кроме того, с помощью только показателей нельзя на ранних
этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия организации. И наоборот, факторы деятельности (например, длительность производственного цикла или доля брака (число дефектов на миллион изделий)) без соответствующих показателей
могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияние на состояние клиентской базы и, следовательно, финансовые результаты.
Итак, правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного
и отсроченные характеристики) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели), что служит неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.
Взаимосвязь с финансовыми показателями. Поскольку вне связи
со стратегическими целями финансовой составляющей успешная реализация общей корпоративной стратегии крайне проблематична, необходимо постоянно соотносить производственные усовершенствования и экономические результаты.
ССП должна делать основной акцент на финансовые показатели (например, рентабельность активов (всего капитала), рентабельность инвестиций, экономическую добавленную стоимость).
Если не удается связать какие-либо программы (например,
управление на основе качества, сокращение продолжительности производственного цикла, реинжиниринг или делегирование
полномочий) с показателями, непосредственно влияющими на
отношения с клиентами, а следовательно, на финансовые показатели, то отдача от таких программ практически неощутима.