Экономика и организация управления розничными торговыми сетями

Москва
ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК
ИНФРА-М

ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ РОЗНИЧНЫМИ 
ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ

В.П. ЧЕГЛОВ

ПРАКТИКУМ

Допущено
Учебно-методическим объединением по образованию
в области коммерции и маркетинга в качестве
учебного пособия для студентов высших
учебных заведений, обучающихся по направлению 
38.03.06 «Торговое дело»

2018

УДК 334 (076.5)
ББК 65я73
 
Ч34

ISBN 978-5-9558-0274-9 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-005636-4 (ИНФРА-М)

Настоящее практическое пособие предназначено для отработки 
теоретических знаний, полученных студентами в рамках ознакомления 
с курсом «Экономика и организация управления розничными торговыми сетями». Структурировано в соответствии с программой курса. 
Предполагает как работу студентов в группах на практических занятиях, так и самостоятельную работу. Работа студентов строится на 
базе применения инновационных приемов преподавания. Студентам 
предлагаются практические бизнес – аналитические задачи, темы для 
проведения дискуссий, кейсы для работы в группах, темы для написания экономических эссе, отработки навыков самопрезентации. 
Рекомендовано для использования в корпоративных системах обучения и при подготовке соискателей к прохождению применяемых 
сетевыми торговыми компаниями процедур оценки персонала.

УДК 334 (076.5)
ББК 65я73

© Вузовский учебник, 2013
ISBN 978-5-9558-0274-9 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-005636-4 (ИНФРА-М)

А в т о р

Р е ц е н з е н т ы
Басков Л.П. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой 
маркетинга Московской Академии предпринимательства при 
Правительстве Москвы;
Николаева М.А. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой товароведения и экспертизы товаров Российского государственного торгово-экономического Университета;
Маляр С.Н. — директор по персоналу Центрального филиала 
мультиформатной розничной торговой сети X5 Retail Group.

Чеглов В.П.
Ч34 
 
Экономика и организация управления розничными торговыми сетями : практикум / В.П. Чеглов. — М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2018. — 224 с.

Чеглов В.П. — канд. экон. наук, доцент, РЭУ им. Г.В. Плеханова

Модуль 1
Розничные торговые сети 
и их место в развитии ритейла

Тема 1
Сетевая розничная торговля: 
история возникновения 
и современное состояние

Методологические подходы

Сетевая розничная торговля насчитывает уже более чем вековую 
историю развития, в ходе которых формировались институциональные формы построения эффективной розничной торговой сети, 
принципы ее организации, управления, функционирования. Были 
выработаны многочисленные технологические новации, реализация 
которых позволило ряду розничных торговых сетей, среди которых 
можно выделить Wal-Mart, Carrefour, Auchan, Tesco, Metro, Aldi, Lidl, 
Macdonald’s, развиться до масштабов транснациональных корпораций и стать вровень с крупнейшими производственными гигантами 
мира, такими как Pepsico, Coca-Cola, Nestle, Danone, Procter&Gamble, 
по масштабам деятельности.
Совокупная выручка 250 крупнейших мировых розничных компаний продолжает неуклонно расти и в 2010 г. она составила 
$3,94 трлн, что на 5,3% выше показателя 2009 г.. Неизменным лидером мирового рейтинга остается американская сеть Walmart с выручкой $418,95 млрд, 2-е место на протяжении многих лет занимает 
французская Carrefour c продажами $119,6 млрд. На третьем месте 
расположилась английская сеть Tesco ($92,2 млрд), на четвертом — 
сети немецкой группы Metro ($88,9 млрд). Далее следуют американская сетевая компания The Kroger Co ($82,2 млрд) и немецкий ритейлер Schwarz Unternehmens Treuhand (торговая сеть Lidl, $79)1.
Бурное развитие сетевого ритейла стало возможным во многом 
благодаря разработке и успешному внедрению инновационных 
решений в области организации, управления, информатизации, 
построению инфраструктуры и логистики, маркетинговой и рекламной политики, финансированию и бюджетированию. Инновации позволили сетевым компаниям консолидировать собственные 

1 
Данные ежегодно составляемого и обновляемого консалтинговой компанией 
Deloitte рейтинга Global Powers of Retailing — Электронный ресурс ‹deloitte.com›.

ресурсы, привлечь заемные средства, эффективно вложить их в 
раз витие1.
Покажем характерную, по нашему мнению, историю становления 
розничной торговой сети на примере немецкой компании Aldi.
Немецкая розничная торговая сеть Aldi в течение уже ряда лет 
входит в десятку крупнейших международных компаний ритейла, 
специализируется на дисконтной торговле в продовольственном секторе и насчитывает свыше 9000 магазинов в 18 странах мира2. Название Aldi является сокращением от Albrecht’s Discoun. Ведет начало с 
бакалейной лавки, основанной братьями Альбрехт в 1948 г. в Рурхе.
Сеть строилась в послевоенной Германии, поэтому была взята на 
вооружение концепция дискаунтера. К первой новации сети можно 
отнести технологию ускоренного строительства: к концу 1950-х гг. 
сеть насчитывала уже более 350 магазинов, а в начале 1960-х гг. 
компания Aldi занимала более 47% национального рынка, и под 
давлением антимонопольного комитета Германии была вынуждена 
искать новые рынки сбыта в других странах. Первый филиал за 
пределами Германии Aldi открылся в Бельгии. Сейчас компания 
включает 19 филиалов3.
Следующая новация Aldi заключается в том, что ее стартовый концепт4 представлял собой продовольственный магазин относительно 
небольшой торговой площадью, с количеством персонала от 3 до 10 человек и ассортиментом менее чем 600 наименований. Магазины работали со средней торговой наценкой 12%, что обеспечивало прибыль 
около 2%. По-существу, был реализован формат так называемого «жесткого» дискаунтера и принцип получения прибыли от оборота.
Формируя формат «жесткого дискаунтера» компания Aldi реализовала следующие технологические новации.
1. Аскетичность и минимализм в оформлении интерьера:
• использовались малопригодные для других торговых концептов 
помещения, часто с низкими потолками, неудобной конфигурации;
• применялось «приглушенное» освещение;
• выкладка товаров осуществлялась преимущественно в открытых 
коробках или прямо на транспортных поддонах;

1 
Подробно с новациями в области сетевого ритейла можно ознакомиться по источникам, приведенным в конце данной темы (здесь и далее примечания автора).
2 
Иностранный опыт: сеть дискаунтеров ALDI/ 27.06.2009 // ‹allretail.com.ua›. Германия поделена на две части (северную и южную), обслуживаемые, соответственно, ALDI NORD и ALDI SÜD.
3 
Электронный ресурс: ‹aldi.de›.
4 
Здесь и далее: устойчивое во времени типовое архитектурно–планировочное и 
технологическое решение, применяемое сетевой компанией для реализации того 
или иного формата торговли.

• помещения оснащались прочным, но конструктивно простым и 
дешевым торговым оборудованием.
Надо отметить, что со временем концепт жесткого дискаунтера, 
применяемый Aldi несколько вырос в своих размерах (в среднем до 
800 кв.м.), да и по интерьеру перестал напоминать склад. При этом 
он всегда отличается немецкой чистотой и порядком.
2. Минимизация затрат на рекламу. Сеть ориентирована на постоянный контингент покупателей, проживающих или работающих в 
районе. Поэтому широких рекламных компаний не проводит, рассчитывая на передачу информации через народную молву. В основном ограничивается листовками, рекламирующими проводимые 
компанией акции.
3. Ограниченное применение маркетинга. Сеть Aldi сознательно 
отказалась от использования распродаж как таковых, безналичных 
расчетов, приема чеков, купонов, рекламы на телевидении и радио. 
Вместо этого каждые две недели компания проводит промо акции 
широкого ассортимента.
4. Использование принципа синергии при выборе местоположения. 
Сеть часто строит свои магазины рядом с крупными и хорошо разрекламированными торговыми центрами и супермаркетами, снижая 
свои рекламные издержки. Используется принцип «перехвата» покупателей торговых центров и супермаркетов.
5. Технология предельно возможной оптимизации ассортимента. 
Компания с момента основания ограничивает свой ассортимент, 
опираясь на товары, которые востребованы регулярно (до 85% текущего ассортимента, не всегда в него включается даже такие товары, 
как вино, пиво)1. При этом количество разновидностей каждой ассортиментной позиции она стремится свести к минимуму.
Покупателю предлагается один, наиболее востребованный продукт, чаще — относящийся к собственной торговой марке (как правило, в магазинах Aldi лишь один вид муки, соды, горчицы и т.д.). 
Это позволяет выдерживать ассортимент не более 700 позиций, повышая объемы закупки каждой из них, лояльность покупателей торговой марке Aldi. Снижение розничных цен в сопоставлении с супермаркетами до двух раз позволяет обеспечить беспрецедентно 
высокие для отрасли показатели реализации одной товарной позиции. Каждая позиция в ассортименте сети Aldi обеспечивает объем 
продаж в 30 млн евро в год.
6. Предельно возможная оптимизация персонала. В стандартном 
магазине Aldi сегодня рабочая смена состоит всего лишь из 4 человек, 
в число которых входят менеджер, помощник менеджера и два кас
1 
См.: Иностранный опыт: сеть дискаунтеров ALDI/ 27.06.2009 // ‹allretail.com.ua›.

сира. Здесь нет в штате мерчендайзеров и маркетологов. Управляющий магазином работает шесть дней в неделю, при этом нередко 
подрабатывает на кассе. Интенсивность труда в сети выше среднеотраслевой при сопоставимой заработной плате. Небольшой постоянный штат компенсируется жесткой дисциплиной, использованием временного персонала на почасовых условиях. Выкладка осуществляются, в основном, в ночное время.
7. Организация логистики исключительно через собственные распределительные центры сети, каждый из которых обслуживает от 30 
до 60 магазинов.
8. Организация беспросчетной технологии приемки товаров, введение 
жестких временных нормативов на разгрузку товаров. Так, установленное время разгрузки одной ассортиментной позиции должно занимать не более 2,83 секунды.
9. Технология конкурентной борьбы за счет скорости обслуживания. 
Так, изначально в США магазины Aldi рассчитаны на покупателей с 
небольшим доходом (в годовом исчислении до $30 тыс.). Борьба за 
более состоятельных людей ведется за счет сокращения времени 
обслуживания клиентов на кассах. Высокая скорость работы кассиров достигается за счет предельной оптимизации ассортимента, эффективной системы обучения и стимулирования труда.
10. Смена позиционирования в меняющихся условиях. В своей идеологии Aldi изначально позиционировала себя как магазины для малоимущих, сейчас же —как магазины для экономных и бережливых.
11. Развитие платных дополнительных услуг. В условиях жесточайшей конкурентной борьбы торговые сети предоставляют клиентам 
разного вида бонусы, в том числе бесплатную парковку, тележки, 
корзины, бесплатные пакеты, многое другое. При этом стоимость 
«бесплатных» пакетов, воровство тележек обычно закладывается компаниями в цену продаваемого товара. Aldi открыто возлагает сопутствующие бизнесы на покупателя, оставляя ему возможность принять 
решение, пользоваться ли дополнительными услугами или нет.
12. Отказ от торговли брендированными товарами в пользу собственной торговой марки. Сегодня 90–95% продаж сети обеспечивают товары под собственной маркой. Это позволяет сети отказываться от больших рекламных бюджетов, экономить на упаковке, логистике. Дополнительно снизить закупочные цены. Сети удалось так организовать 
выпуск своих private label, что они стоят на 30% дешевле традиционных 
раскрученных брендов. Повысить качество предлагаемой продукции 
за счет организации собственного сквозного контроля качества.
13. Принцип ориентации на собственные торговые помещения и земельные участки против повсеместно принятой практики аренды. Таким 
образом, сеть повышает свою капитализацию и страхуется от риска 

повышения арендных платежей, разрыва договоров. Плюс — получает возможность расширить залоговую базу под привлечение кредитных средств.
14. Оптимизация режима работы магазинов. В целях экономии на 
издержках, сеть отказалась от работы магазинов по воскресеньям и 
круглосуточного обслуживания покупателей, считая, что экономный 
покупатель найдет время и посетит магазины сети в дневное время, 
а держать ночной штат продавцов не окупится.
15. Принцип отказа от излишних социальных контактов. Ни в одной 
телефонном справочнике нельзя найти номеров телефонов магазинов Aldi. И это тоже специальная политика компании: сотрудники 
не должны отрываться от работы.
16. Принцип отказа от политики «торжественного открытия» нового 
магазина. Открытие новых объектов производится «в рабочем режиме», с рекламой в форме растяжки, плаката и «сарафанного радио». 
Здесь также фирма получает экономию рекламного бюджета.
17. Принцип максимальной стандартизации объектов сети. Магазины Aldi в США или в Австралии схожи по размеру, имеют четкое 
разделение торговой площади и удобную парковку для покупателей. 
Нюансы спроса компания учитывает, разрабатывая и реализуя дополнительные концепты торговых объектов. Так, сегодня в Америке 
действует сеть так называемых deep-discount, магазинов, где цены на 
товары еще ниже, чем в традиционных дискаунтерах.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1.1. Аналитическая задача для работы в группе.
Проанализируйте технологические новации, определившие формирование и развитие розничных торговых сетей в мировом ритейле, 
выделите наиболее значимые десять (со своей точки зрения) и ранжируйте их с оценкой от 1 до 10.
После этого желательно разделиться на группы слушателей. Далее 
задания выполняются в группах. Представители каждой группы (после 15-минутных согласований):
• излагают общую точку зрения и стараются привести доказательную базу под свою точку зрения,
• определяют для себя «кумира», т.е. торговую сеть из числа известных слушателям, которая представляется ближе к идеалу.
1.2. Аналитическая задача на построение умозаключений.
Слушателю предлагается назвать ту торговую сеть, где он наиболее часто делает покупки и найти в ее работе новации, про которые 
он слышал на лекции, оценить их целесообразность и значимость 
для этой торговой сети.

1.3. Самостоятельная аналитическая работа.
Слушателю предлагается самостоятельно изучить проблему с неудачным выходом на российский рынок одной из транснациональных торговых сетей (американская Wal-Mart или французская Carrefour), опираясь на имеющиеся в его распоряжении информационные источники. Изложить свое мнение и постараться его доказать 
на практическом занятии или в письменном виде.
1.4. Кейс для решения в группе. Построение стратегии выхода на 
рынок розничной торговой сети (на примере одной из транснациональных розничных торговых сетей)1

Сюжетная часть
Известно, что в конце 2010 года американская розничная торговая сеть Wal-Mart отказалась от экспансии на рынок РФ и закрыла 
работу своего российского представительства. «В ближайшей перспективе мы не видим четко обозначенных партнеров для приобретения, с точки зрения бизнеса нет необходимости продолжать деятельность нашего московского офиса»,— объяснил президент международного подразделения Wal-Mart Д. Макмиллон, но компания 
«сохраняет интерес к России и будет продолжать рассматривать 
варианты выхода на рынок», который «открывает впечатляющие 
возможности»2.

Дополнительная информация
Wal-Mart Stores Inc. управляет более чем 8600 магазинами под 
59 различными торговыми марками в 15 странах мира. Выручка ее 
превышает $400 млрд Впервые об интересе к российскому рынку 
Wal-Mart заявила в 2002 г. Тогда представители сети участвовали в 
торговых конференциях, встречались с мэром Москвы. Двумя годами позже Wal-Mart сделала предложение о покупке блокирующего пакета акций петербургской сети «Лента». С 2008 г. компания 
вела переговоры о создании совместного предприятия с X5, участвовала в тендере на покупку 89% акций той же сети гипермаркетов 
«Лента», незавершенном из-за кризиса.

Постановочная задача
Обосновать целесообразность развития компании Wal-Mart в 
Российской Федерации исходя из сегодняшней экономической ситуации в мире. Разработать и предложить возможную стратегию 
экспансии компании Wal-Mart на рынок России в ближайшие пять 
лет, если она все же решит повторить попытку.

1 
О методе преподавания case study смотри подробно приложение 1.
2 
Ведомости. 2010. 14 дек.

Границы решения постановочной задачи (варианты оценки 
предыдущих стратегических решений компании, 
по мнению экспертов газеты «Ведомости»)1

• «За “Копейку” американская компания предлагала значительно 
меньше, чем в итоге заплатила X5, и постоянно пересматривала 
цену»;
• «Wal-Mart была очень медлительной и осторожной, наняла огромное количество консультантов, которые дотошно проверяли 
документы и даже обошли все магазины. При этом компания не 
была готова подавать заявку в ФАС, хотя ее об этом просили»;
• «Вопрос цены не был главным для Wal-Mart. В других странах 
она платила за активы с премией к рынку и была готова на это в 
России. Сложность в другом— в неповоротливой многоуровневой 
корпоративной структуре, которой для принятия решения нужно 
вдвое-втрое больше времени, чем другим игрокам»;
• «Wal-Mart изначально выбрала стратегию выхода в Россию через 
покупку, строительство магазинов с нуля компания всерьез не 
рассматривала. Американский ритейлер изучил всех крупных 
игроков европейской части России — Х5, «Ленту», «Копейку», 
«Мосмарт», «Магнит» и другие сети. Собственники одних были 
заинтересованы в росте капитализации бизнеса и не рассматривали продажу, другие либо проданы, либо не подходят с точки 
зрения рисков. Так что действительно хороших активов после 
продажи “Копейки” для Wal-Mart не осталось»;
• «У Wal-Mart еще есть шанс в России. Остается возможность купить сети гипермаркетов «Лента» и «О'кей», вопрос только в той 
премии, которую Wal-Mart готова платить за входной билет на 
рынок, и на какие риски она готова идти»;
• «Путь в Россию через открытие собственных магазинов тоже 
открыт. Российский рынок не исчерпал потенциал для строительства гипермаркетов с нуля. Емкость российского рынка позволяет открыть только в Москве до 30 новых гипермаркетов в 
ближайшие годы. В регионах можно построить еще как минимум 
100 гипермаркетов».

Основная литература
1. 
Кент Т., Омар О. Розничная торговля: учебник для студентов вузов / 
пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
2. 
Крие А., Жале Ж. Внутренняя торговля / пер. с фр. М.: Прогресс-Универс, 1993.
3. 
Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное 
пособие / под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. 2-е изд., стер. — М.: 
КНОРУС, 2008.

1 
При работе следует использовать сайты компаний, пресс-релизы.

4. 
Чеглов В.П. Экономика и организация управления розничными торговыми сетями: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, 2012.
5. 
Чеглов В.П. Розничные торговые сети: технологические новации в 
истории развития ритейла. Цикл статей // Научный журнал «Кавказские научные записки». 2011. № 3, 4; 2012. № 1.

Дополнительная литература
1. 
Бергдал М. Чему я научился у Сэма Уолтона: Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и другими розничными гигантами. Минск, Гревцов 
Паблишер, 2008.
2. 
Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart / пер. с англ. 
3-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2011.

Тема 2 
Состояние развития сетевой торговли в России

Методологические подходы

Открытый характер отечественного рынка в 1991–2000 гг., доступность для копирования зарубежных сетевых технологий стали 
причинами, инициировавшими зарождение сетевых компаний в 
отечественном ритейле. Предприниматели осознали выгоды одновременной торговли через несколько торговых объектов. Стартовал 
процесс стихийной интеграции торговых объектов в руках наиболее 
успешных ритейлеров. Наряду с этим возникли первые структурированные розничные торговые сети, такие как сеть «БИН», «Седьмой 
континент», «Перекресток», «Пятерочка», «Старик Хоттабыч», 
«Мир», «М.Видео» и другие. Появились сети дискаунтеров, супермаркетов.
Те же причины обусловили широкую экспансию в страну крупных 
зарубежных розничных торговых компаний. С небольшой временной 
задержкой в крупнейшие города страны пришли такие компании, 
как группа Мюлье, Метро, IKEA, Rewe (торговая марка «Билла»). 
Все они начинали с крупноформатных магазинов — гипермаркетов 
и супермаркетов. Сегодня бизнес западных компаний в России многоформатен. Так, семья Мюлье активно развивает также форматы 
DIY и супермаркета, группа МЕТРО — свои концепты в области 
торговли радиоэлектроникой. На отечественном рынке появилась 
зарубежные универсальные сетевые бренды (Marks@Spenser, H@M 
и др.), сети монобрендовых и мультибрендовых бутиков.
При этом процесс сетевизации розничной торговли сегодня характеризуется консолидацией, укрупнением ряда игроков на рынке, 
процессами объединения, слияний и поглощений. Так, по данным 
Росстата, товарооборот розничной торговли в России в 2010 г. соста