Методология стратегического планирования российских трансрегиональных корпораций

Москва
ИНФРА-М
2018

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО 
ПЛАНИРОВАНИЯ РОССИЙСКИХ 
ТРАНСРЕГИОНАЛЬНЫХ 
КОРПОРАЦИЙ

Þ.Í. ÈÂÀÍÎÂÀ

МОНОГРАФИЯ

Иванова Ю.Н.
Стратегическое планирование российских трансрегиональных 
корпораций : монография / Ю.Н. Иванова. — М. : ИНФРА-М, 
2018. — 228 с. — (Научная мысль). — www.dx.doi.org/10.12737/7783.

ISBN 978-5-16-011393-7 (print)
ISBN 978-5-16-103631-0 (online)

Монография посвящена вопросам стратегического планирования крупных, 
территориально распределенных корпоративных систем, определяемых автором 
как трансрегиональные корпорации (ТРК), с  учетом российской специфики. 
Книга представляет интерес для широкой аудитории, включая научно-педагогических работников, практиков, занимающихся стратегией компаний, а  также 
студентов экономического профиля.
УДК 658.5 
ББК 65.2/4

И20

УДК 658.5
ББК 65.2/4
 
И20

Р е ц е н з е н т ы:
А.И. Болвачев — проректор по учебно-методической работе Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова, доктор экономических 
наук, профессор;
М.Г. Полозков — заместитель декана факультета государственного управления экономикой Института государственной службы и  управления 
РАНХиГС при Президенте РФ, доктор экономических наук, профессор

А в т о р:
Ю.Н. Иванова — кандидат экономических наук, доцент. Доцент кафедры 
экономической теории Финансового университета при Правительстве 
РФ. Является автором более 30 печатных работ, в  том числе монографии, 
учебника (в соавторстве) и  учебного пособия, по проблемам стратегического управления российскими корпорациями

©  Иванова Ю.Н., 2016
ISBN 978-5-16-011393-7 (print)
ISBN 978-5-16-103631-0 (online)

Оригинал-макет продготовлен НИЦ ИНФРА-М

Подписано в печать 25.10.2015.
Формат 60×90/16. Печать цифровая. Бумага офсетная.
Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 14,25.
ПТ11.

ТК 445800-533874-251015

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1.
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86.     Факс: (495) 280-36-29.
E-mail: books@infra-m.ru                 http: //www.infra-m.ru

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции развития общества и технологий предпо
лагают возникновение кардинально новых источников формирования 
национального богатства. Тем не менее крупные корпорации до сих 
пор играют в национальной хозяйственной системе ведущую роль, являясь главным источником инвестиций в основной капитал1, а также 
финансируя, наряду с государством, наиболее крупные инфраструктурные и инновационные проекты, являющиеся основой ее социальноэкономического развития. 

В то же время инвестиционный и инновационный потенциал рос
сийских корпораций значительно превышает текущий уровень их активности, сохраняется рентоориентированный характер производства, 
коэффициент обновления основных фондов по-прежнему низок и продолжает снижаться, налицо усиление диспропорций в региональном 
росте. Несмотря на проводимую в последние годы государственную 
политику, направленную на модернизацию производства и оздоровление инновационной активности, основная масса российских крупных 
корпораций действует в основном в сырьевом и банковском секторах, 
продолжая тенденцию к усилению сырьевой зависимости.

Такие проблемы обусловлены отсутствием в российских корпора
циях понимания долгосрочных перспектив и возможностей развития. 
Основной горизонт планирования в них не превышает пяти лет, в то 
время как в ведущих западных корпорациях он составляет от 15 до 
20 лет. Такой короткий горизонт является следствием, с одной стороны, 
недоверия к стабильности российской экономической системы и существующей политике государственного регулирования экономики, 
с другой стороны, отсутствия собственной единой методологической 
базы стратегического планирования российских корпораций в условиях модернизации экономики. Каждая корпорация, задумывающаяся 
о формировании и реализации стратегии своего развития, вынуждена 
или обращаться к зарубежным методологическим основам, или разрабатывать свои методы стратегического планирования, основываясь на 
собственном практическом опыте. Существующая зарубежная методология, не учитывающая российской специфики, лишь отчасти удовлетворяет потребности корпораций, функционирующих в России, в то же 
время практический опыт лишен научной обоснованности принимаемых стратегических решений, зачастую хаотичен и бессистемен.

В российской научной и учебно-методической литературе отсут
ствует термин, соответствующий английскому понятию «multiregional 

1
По данным Федеральной службы государственной статистики 

Российской Федерации. http://www.gks.ru/bgd/regl/b11_56/IssWWW.exe/Stg/0106.htm

corporation», для обозначения корпораций, функционирующих в нескольких регионах в пределах одной или нескольких стран. Существует только термин «транснациональная корпорация» (ТНК), который не применим к рамкам данного исследования, поскольку используется для описания компаний, имеющих международный бизнес, вынесенный за пределы национального государства. Однако данное исследование сосредоточено на изучении опыта российских корпораций, 
имеющих сеть межрегиональных, а не международных подразделений. 
Для этих целей автором вводится термин «трансрегиональная корпорация» (ТРК). По своей сути ТРК похожи на ТНК, где каждый регион 
схож по характеристикам с целой страной. Разница представляется 
в валютном и таможенном регулировании, а также в проблемах с законодательством, ограничивающим (или стимулирующим) присутствие 
иностранного капитала в той или иной стране.

В России, площадь которой почти в два раза больше территории Ки
тайской Народной Республики, США и почти равна площади такого 
материка, как Южная Америка, где проживают люди более 180 национальностей, говорящие на разных языках и имеющие разные вероисповедания, принципы ведения бизнеса в разных регионах, очевидно, 
должны быть различны и адаптированы к местной специфике с учетом 
как ресурсной базы региона, его климатических условий, производственной базы, так и психо-эмоциональных характеристик жителей региона, их демографических, социальных, национальных и исторических особенностей, а также различий в уровне жизни.

Однако в абсолютном большинстве исследований регион рассмат
ривается исключительно как политическая и экономическая единица, 
не принимая во внимание его социокультурную составляющую, что является методологической ошибкой и приводит к проблемам в реализации стратегии компании по управлению региональными филиалами.

Недооценка институциональной составляющей российских эконо
мических систем ведет к применению моделей и систем управления 
стратегическим потенциалом корпораций, неэффективных в данных 
специфических условиях, а следовательно, к неудачным попыткам развития компаний в отдельных регионах или группах регионов, что имеет 
серьезные народно-хозяйственные последствия в виде потери рабочих 
мест, недополученных налоговых поступлений как за счет самих корпораций, так и за счет местных компаний, их обслуживающих.

В данной монографии, посвященной развитию методологии страте
гического планирования в российских трансрегиональных корпорациях (ТРК), рассмотрены особенности отношений, возникающих 
в крупных территориально распределенных системах, по поводу формирования приоритетов развития и их реализации ресурсным потенциалом корпорации. Особое внимание уделено региональной экспансии 
корпораций: возможностям и ограничениям внедрения стратегий 
роста.

Типология российских предприятий

Таким образом, корпорации, осуществляющие деятельность в Рос
сии на настоящий момент, можно подразделить на четыре категории 
с точки зрения подхода к ведению бизнеса:
1) транснациональные корпорации (ТНК), увидевшие в России новые 

рынки сбыта после распада СССР. ТНК осуществляли экспансию 
в Россию тремя основными путями:

выход на рынок с собственной продукцией, адаптированной 
(в большей или меньшей степени) под российского потребителя,
и структурой управления, учитывающей российский менталитет 
(например, Citibank, METRO, IKEA);


покупка российских производственных мощностей и выход на 
рынок под псевдороссийскими брендами (Nestle — шоколад «Россия», вода «Святой источник», мороженое «48 копеек»; SAB Miller 
plc — пиво «Золотая бочка», «Три богатыря»; Gallaher Group —
сигареты «Космос», «Прима», «Беломорканал»);


совмещенные структуры — выход на рынок как под оригинальным брендом с оригинальной продукцией, так и с помощью покупки российских предприятий и выход под их собственными 
брендами (BSGV: собственно BSGV, Росбанк, Русьфинансбанк);

2) российские компании, использующие прозападные технологии:


использование псевдоиностранного бренда (AT&T Foods — чай 
Edwin, кофе Luxor, напиток Fruitting; TJ Collection — обувь 
Chester, Carnaby);


импорт иностранного топ-менеджмента и технологий управления 
(инвестиционные компании «Тройка Диалог», «Никойл»);


внедрение иностранных технологий организации бизнеса (сеть 
универсамов «Пятерочка» — русский аналог сети Aldi; системный 
интегратор IBS — русский аналог EDS);


дилеры иностранных концернов, осуществляющие дистрибуцию 
импортированных брендов (сеть автосалонов «Рольф», сеть магазинов парфюмерии «Арбат Престиж»);

3) российские компании, использующие в основе «типично русский» 

подход:

«столичные» компании — компании, развивающиеся из Москвы;


компании, «выросшие» из регионов (Банк «Уралсиб» — из Уфы, 
сеть супермаркетов «Магнит» — из Екатеринбурга);

4) российские предприятия, преобразованные из государственных мо
нополий на базе министерств и ведомств СССР:

коммерческие компании, находящиеся под косвенным контролем 
государства, к примеру Сбербанк;


выкупленные частично или полностью у государства, к примеру 
Росгосстрах;


остающиеся полностью под государственным контролем (ФГУП 
«Почта России», «Рособоронэкспорт»).

Четвертый тип компаний заслуживает особого внимания. Характер
ными признаками компаний, «выросших» из советского этапа развития 
российской экономики, являются:


унаследованная распределенная сеть подразделений с большим 
количеством помещений и активов в собственности;


доминирующее (или монопольное) положение в отрасли;


огромные масштабы производства и деятельности;


сложная строго иерархическая система управления с высокой бюрократизацией принятия и исполнения решений;


практически нулевая адаптация к рыночным условиям, инертность, связанная со слабой заинтересованностью управляющих 
и монопольным положением;


политизация принимаемых решений;


выполнение социальных функций на уровне государства и государственных программ, часто в убыток компании (например, проведение платежей пенсионеров ОАО «Сбербанк России» — статья его убытка; выплаты по ОСАГО — убыток для компании ГК 
«Росгосстрах»).

Табл. 7 показывает, что количество зарегистрированных в России 

предприятий выросло с 1995 г. больше чем в два раза. Этому способствовало, с одной стороны, разукрупнение производственных объединений в ходе приватизации, с другой стороны, банкротства крупных 
компаний и возникновение на их базе более мелких фирм.

Таблица 1

Распределение предприятий и организаций по формам собственности 

Тыс.
В процентах к итогу

1995 2000 2005 2007 2008 2009 1995 2000 2005 2007 2008

Число
предприятий 
и организаций —
всего
2250 3346 4767 4675 4772 4908 100 100 100 100
100

В том числе по 
формам
собственности:

государственная 
322 151 160 142 135 130 14,3 4,5
3,4
3,0
2,8

Окончание табл. 1

Тыс.
В процентах к итогу

1995 2000 2005 2007 2008 2009 1995 2000 2005 2007 2008

муниципальная
198 217 252 263 258 253
8,8
6,5
5,3
5,6
5,4

частная
1426 2510 3838 3855 3976 4128 63,4 75,0 80,5 82,5 83,3

собственность 
общественных 
и религиозных 
организаций 
(объединений)
95
223 253 212 197 188
4,2
6,7
5,3
4,6
4,1

прочие формы 
собственности, 
включая 
смешанную 
российскую, 
иностранную, 
совместную 
российскую 
и иностранную
181 209 265 203 206 209
9,3
9,3
5,6
4,3
4,4

Источник: Российский статистический ежегодник 2010: Стат.

сб. М., 2010.

Некоторые исследователи1 говорят о «типично русской» модели 

корпоративного управления как о так называемом «управленческом 
треугольнике» (рис. 1).

Рис. 1. Управленческий треугольник в российской модели управления

В данной модели высшим органом управления является общее со
брание акционеров2, выбирающее совет директоров (наблюдательный 

1 См., например, Гурков И.Б. Стратегия и структура корпораций: Учеб.

пособие. — М.: Дело, 2006. — (серия «Управление корпорацией»).

2 См. Федеральный закон  «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 

№ 208-ФЗ.

совет), осуществляющий общее (стратегическое) руководство компанией. Исполнительные органы (топ-менеджмент) подотчетен совету 
директоров и осуществляет тактическое и оперативное руководство.

Российское законодательство не дает четких формальных разграни
чений функций этих трех органов, оставляя, к примеру, часть вопросов, 
которые в других моделях управления (англо-американской, немецкой) 
отданы в компетенцию общего собрания акционеров, на усмотрение 
совета директоров, таким образом довольно слабо определяя взаимоотношения корпорации и акционеров. 

Более подробно сходства и различия российской модели управле
ния с другими моделями, принятыми в мировой практике, представлены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика российской модели управления 
корпорацией с основными моделями корпоративного управления

Сходства между 

российской и англо
американской моделями 

управления

Сходства между 

российской 

и немецкой моделями 

управления

Сходства между 

российской 

и японской моделями 

управления

Треугольник управления 
акционерным 
обществом.
Защита прав 
акционеров, не 
имеющих контрольного 
пакета акций (например, 
кумулятивное 
голосование).
Многосторонний 
мониторинг 
(т.е. аудиторская 
комиссия и ревизионная 
комиссия).
Личные контакты 
директоров играют 
важную роль при выборе 
кандидатов в совет 
директоров.
Инвестиционные фонды 
внутри страны являются 
основными внешними 
акционерами в обеих 
странах

Особое внимание 
уделяется 
долгосрочному 
контролю над 
предприятием, а не 
краткосрочной 
прибыли.
Банки играют 
двойную роль —
в качестве 
кредиторов 
и акционеров (так 
называемые 
универсальные 
банки).
Структура владения 
акциями похожа: 
российские 
компании являются 
одними из 
крупнейших 
акционеров 
в российских АО; 
немецкие компании 
владеют большей 
частью акций 
в немецких АО

Треугольник 
управления 
акционерным 
обществом.
Особое внимание 
уделяется 
долгосрочному 
контролю над 
предприятием, а не 
краткосрочной 
прибыли.
Банки играют 
двойную роль —
в качестве 
кредиторов 
и акционеров (так 
называемые 
универсальные 
банки). 
Сети кейрецу, 
возглавляемые 
банками (финансовопромышленные 
группы), 
существуют на 
обоих рынках

Продолжение табл. 2

Сходства между 

российской и англо
американской 

моделями управления

Сходства между 

российской 

и немецкой моделями 

управления

Сходства между 

российской и японской 
моделями управления

Различия между 
российской и англоамериканской 
моделями управления

Различия между 
российской 
и немецкой моделями 
управления 

Различия между 
российской 
и японской моделями 
управления 

Роль 
Государственного 
комитета по 
управлению 
имуществом в России 
и отсутствие 
государственного 
владения 
американскими АО.
Появление в России 
финансовопромышленных групп 
(типа сети кейрецу).
Российские банки 
универсалы, 
американские — нет.
В соответствии 
с законом 
генеральный директор 
в России не должен 
одновременно быть 
председателем совета 
директоров; в США 
или Великобритании 
такого требования нет

Российские АО 
используют 
треугольник 
управления; немецкие 
АО — двустороннее 
управление.
Российские АО имеют 
право изменить 
размер совета 
директоров; размер 
наблюдательного 
совета в Германии 
установлен законом.
Иностранцы владеют 
19% всего немецкого 
акционерного 
капитала, но они еще 
не имеют 
значительного веса 
в управлении 
немецкими АО.
Инвестиционные 
фонды внутри страны 
являются в России, а в 
Германии — нет

Работники 
предприятия могут 
и не представлять 
большинства в совете 
директоров 
российского АО; 
в большинство 
японских советов 
входят только 
внутренние 
представители.
Иностранное владение 
акциями российских 
АО незначительно, 
иностранцы же 
играют определенную 
роль в советах 
директоров 
и правлениях тех АО, 
куда они входят; 
японские АО создали 
неформальные 
барьеры на пути 
иностранных 
акционеров.
Инвестиционные 
фонды внутри страны 
являются основными 
акционерами 
в России; 
а в Японии — нет

Источник: Бойко И.П. Процессы концентрации производства 

в промышленности РФ: оценка уровня и динамика: Вестник СанктПетербургского Университета, сер.5, вып. 4.
СПб.: Издательский 

Дом СПбУ, 2005.

Исследователи1 отмечают также несовершенство российской мо
дели управления и о необходимости корректировки российского законодательства, регулирующего деятельность корпораций.

В свою очередь, существует точка зрения, говорящая о результатив
ности русской модели управления в условиях российской действительности. В частности, А.П. Прохоров2 меняет представление о возможностях применения «прозападных» моделей в российской экономике. Он 
делает вывод о том, что российское предприятия, ориентированные на 
традиционно русские ценности и национально-психологические особенности, имеют меньшие управленческие издержки и более высокие 
результаты деятельности.

Преимущества корпоративных систем и проблемы их развития
В настоящий момент делаются попытки синтеза двух основных 

направлений — технологического и институционального при анализе 
принципиально новых явлений в поведении корпораций, в первую очередь сетевых эффектов, в качестве которых рассматриваются товары 
и услуги, характеризующиеся высокими положительными внешними 
эффектами (экстерналиями) при своем использовании. Чем выше 
число пользователей подобных товаров или услуг, тем выше предельная полезность его применения3. Производство и распределение сетевого товара или услуги происходят в рамках стратегических альянсов, 
при этом интеграция в рамках этих альянсов становится настолько 
сильной, что ряд исследователей ставят вопрос об исчезновении 
фирмы и рынка в их классическом понимании4.

В современной литературе выделяют четыре основных преимуще
ства корпоративных систем.

Во-первых, так называемая технологическая экономия, выражаю
щаяся в стремлении к получению экономии на масштабе производства 
за счет сокращения издержек на единицу выпускаемой продукции, благодаря изменению характера используемых ресурсов: введении автоматического оборудования (к примеру, автоматических сборочных линий), а также усилении специализации труда, применяемого в производстве. Таким образом достигается укрупнение предприятия, концентрация производства на крупных предприятиях и, наконец, образование отраслевых многозаводских монополий.

1 Бойко И.П. Процессы концентрации производства в промышленности РФ: 

оценка уровня и динамика: Вестник Санкт-Петербургского Университета, 
сер.5, вып. 4. СПб.: Издательский Дом СПбУ, 2005.

2 Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал 

Эксперт», 2002.

3 Примером может являться подключение пользователей к сети Интернет 

или социальным сетям.

4 См., например, Rizopoulos Y. Marches, Organisations, reseaux: alternatives 

ou com-plementarites. Dans Firm et economie industrielle. Paris, 1997. PP. 369—
388.