Тетрадь «Формула прибыли»: главные цифры вашего бизнеса

 

Математику уже затем 
учить следует, что она ум 
в порядок приводит. 

М.В. Ломоносов

МОСКВА

2019

Илья Балахнин

ТЕТРАДЬ 
ФОРМУЛА 
ПРИБЫЛИ

Главные цифры 
вашего бизнеса

ISBN 978-5-6042880-9-2

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru

© И. Балахнин, 2019.
© Оформление. ООО «Интеллектуальная 
Литература», 2019

УДК 658
ББК 65.290-2
 
Б20

Редактор К. Бакаев 

Балахнин И.

Б20  
Тетрадь «Формула Прибыли» : Главные цифры вашего бизнеса / Илья 
Балахнин. — М.: Интеллектуальная Литература, 2019. — 96 с. 

ISBN 978-5-6042880-9-2

Сегодня главная задача маркетинговых стратегов в любой отрасли — прибыль и способы ее извлечения. Автор книги разработал собственную уникальную модель — Формулу Прибыли, которая включает описание 17 ключевых показателей, влияющих на прибыль. Формула универсальна для любого 
бизнеса и позволяет собственникам и руководителям компаний ставить перед 
своими сотрудниками правильные цели, находить узкие места и совершенствовать процессы.

УДК 658
ББК 65.290-2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Маркетинг: настоящий и мнимый  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

ЧАСТЬ 1 
Четыре уровня аналитической культуры . . . . . . . . . 15

Зачем вообще переходить с первого уровня аналитиче
ской культуры? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

ЧАСТЬ 2 
Формула Прибыли  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Две стратегии управления прибыльностью  . . . . . . . . . . . . . . 31

Маржинальность для розничного бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . 32

Маржинальность как она есть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Расходная часть, или инвестиции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Стратегия роста . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Успешные клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Отток . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Лиды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Конверсия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Reach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

LTV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Повторные сделки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Средний чек . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Upsell и Crossell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Глубина чека . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Свойства ассортиментной матрицы  . . . . . . . . . . 59

Линейный вид формулы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

ЧАСТЬ 3 
Как это применить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Зачем это нужно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Способ  1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Способ 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Способ 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Способ 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

ВВЕДЕНИЕ

Мой путь в профессиональный маркетинг начался девять лет назад, сразу же после окончания вуза. Уже тогда я понимал, что существовавший в те годы подход к маркетингу как к творческой дисциплине, в которой царят лишь безудержный креатив и состязание 
в нестандартности идей, не может быть полноценным. Я не понимал, почему многое делается без опоры на реальный финансовый 
результат клиента. При этом у маркетологов тех лет вызывала усмешку просьба даже не о гарантиях результата, а о простом их 
прогнозировании!
Несмотря на гуманитарное образование, я всегда интересовался точными науками, а особенно привлекало меня применение 
математических методов там, где, на первый взгляд, математика 
традиционно считается чем-то инородным.
В 2012 г. я впервые познакомился с публикациями и лекциями 
американского коллеги-маркетолога Джона Янча1. Сегодня его работы уже переведены на русский язык. Взгляды Янча на практику 
маркетинга произвели на меня впечатление, поскольку Янч хоть 
и не был математиком, но говорил на языке параметров, на которые надо влиять. Именно из его лекций я вынес четыре «заветные переменные»:

1. 
Число потенциальных клиентов.

2. 
Конверсия в реальных клиентов.

3. 
Средний чек сделки.

4. 
Частота сделок с одним клиентом.

1 
Джон Янч — американский маркетолог, создатель системы прикладного маркетинга.

Введение

В своих лекциях Янч не сформулировал некую аксиому, 
но четко изложил те факторы, на которые нужно влиять в профессиональном маркетинге. Почему бы и нет?! — подумал я. Через 10 минут раздумий и записей передо мной красовалась первая 
версия формулы.
Итак, я выяснил, что 

Выручка = Число Потенциальных Клиентов (L от Leads) ×

Конверсия (C) × Средний чек (P от Price) × Число Сделок 

с Клиентом (Q от Quantity). Или, проще говоря, это про
изведение всех переменных: L × C × P × Q.

С этой формулой я начал выступать на лекциях и семинарах, 
видя в глазах слушателей понимание. Многие из них говорили, 
что формула открыла им глаза на то, каким должен быть маркетинг в их компании. Но вместе с тем мне все чаще стали задавать вопрос: а в какой из показателей вкладывать деньги? Какой 
из них самый важный?
Я углубился в подсчеты. В конце 2012 г. стало ясно — «самого 
важного» показателя нет. Все они одинаково важны. Хотя практика 
заставила меня радикально пересмотреть взгляды на краткосрочное и среднесрочное планирование, мое мнение о равноценности 
всех показателей я до сих пор считаю верным в контексте долгосрочного масштаба реализации маркетинговой стратегии. Ниже 
читатель увидит, как все это работает. Тогда же, в конце 2012 г., 
появилась концепция 20–20–20–20, которую я и мои коллеги 
из Paper Planes до сих пор используем для формирования задач 
сотрудникам отделов маркетинга наших клиентов. При всей удивительной простоте и кажущейся очевидности концепция 20–20–
20–20 (если вы с ней еще не знакомы, то ниже обязательно о ней 
узнаете) произвела на привыкшем к субъективным оценкам и решениям на основе сканирования потолка рынке маркетинговых 
услуг настоящий фурор. Внезапно на меня и мою команду пролился настоящий дождь заказов от разнообразных российских 

Введение

и зарубежных компаний. Мне было приятно узнать, что наши 
идеи применяются в компаниях по всему миру, но особой популярностью они пользовались в Германии, Латвии, Польше, Украине, Азербайджане и Узбекистане, где со временем у нас появились клиенты.
Концепция 20–20–20–20 стала отправной точкой для развития моих взглядов на применение математических методов в маркетинге и управлении. Но однажды произошло событие, в корне 
изменившее мои идеи. Во время работы над проектом для крупного 
продавца автозапчастей мне в руки попали заметки, сделанные уволившимся маркетологом компании-заказчика, который был большим ценителем моих лекций и статей. В его заметках я нашел две 
новые переменные  формулы. Неизвестный мне коллега делил 
Клиентов, ранее получавшихся через умножение Лидов на Конверсию, на Клиентов и Успешных Клиентов (которых определял 
как Клиентов минус Отток). В свою очередь, Число сделок с Клиентом он делил на Число Сделок и Число Успешных Сделок (которое определял как Число Сделок минус Возврат).
Формула приобрела по-настоящему грозный вид:

Выручка = (L × C – Отток) × P × (Q – Возврат).

Появление новых переменных позволило нашим клиентам 
получить первые результаты за счет быстрой идентификации причин оттока и борьбы с ними и дало возможность при использовании переменной возврата с двух сторон посмотреть на удержание 
клиента. Это был довольно серьезный прорыв, но буквально через пару месяцев работы с базами реальных заказчиков стало понятно, что и этой формулы уже недостаточно.
В обсуждениях с клиентами, моделировании баз данных 
и даже спорах с коллегами по рынку родилась новая версия формулы, которая из обычной формулы выручки стала полноценной 
формулой прибыли: теперь учитывается и расходная часть финансового потока. Пользуясь ей, мы научили владельцев компаний 

Введение

грамотно ставить перед своими сотрудниками цели и задачи, находить узкие места, постепенно совершенствовать процессы логистики, производства, маркетинга, продаж, сервиса, управления 
персоналом и т. д.
Использование формулы помогло уже более чем 600 компаниям уйти от маркетинга на основе «плясок с бубном» и начать 
заниматься им как точной наукой.
Я уверен в том, что моя работа поможет в этом и вам.
Читайте и внедряйте.

Российский бизнес очень часто верит в некое чудодейственное решение. Количество тренингов типа «Как разорить конкурентов, 
не работая ни дня» или «Как найти свою цель в жизни» не уменьшается. Одной из излюбленных волшебных палочек для руководителей всех мастей является визуализация корпоративных целей. 
Иногда им кажется, что достаточно зажмурить глаза и четко представить свою цель, как она тут же возникнет. Отсюда увлеченность 
стратсессиями, на которых сотрудники совместно с руководителем, 
вооружившись флипчартом и маркерами, рисуют образ светлого 
будущего организации. Такие мероприятия — хорошая имитация 
игры, но практической пользы от имитаций немного, потому что 
на такие мероприятия, как правило, собираются люди, слабо представляющие себе то, что творится в компании. А раз так, то вряд ли 
они будут достаточно компетентны для того, чтобы привести компанию к нужной цели.
Тем не менее цели ставятся, а потому каждую неделю я получаю от потенциальных клиентов вот такие запросы:
«У нас есть четкая, очень понятная, хорошо структурированная цель. Настоящая цельная Цель», — говорит клиент.
Есть еще такие клиенты, которые не только поставили цель, 
но и точно знают, как ее достичь. Еще бы, ведь они побывали 
на очередной конференции вроде «100 секретов получения состояния с помощью … (тут можно подставить любой маркетинговый