Практики регулярного менеджмента: управление исполнением, управление командой

практики
регулярного
менеджмента

Управление исполнением
Управление командой

Павел Безручко

Москва
2019

ISBN 978-5-9614-2659-5

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Павел Безручко, 2019
© ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
Б40

Редактор В. Подобед 

Безручко П.

Б40  
Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, 
управление командой. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 368 с. 

ISBN 978-5-9614-2659-5

Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить 
совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку 
их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное — часть стандартной управленческой 
работы, именно здесь у многих руководителей по-прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество 
операционного управления и получать устойчиво высокие результаты 
во всей организации.
Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного 
сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий. Каждая 
из практик описана в виде четкого алгоритма и набора принципов 
и сопровождается примерами из жизни.
Книга адресована первым лицам, которые намерены трансформировать производственную систему и культуру своей организации — 
перейти от ручного управления или бюрократии к регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня, которые хотят улучшить 
свои управленческие навыки.
УДК 65.011
ББК 65.290-2


                Содержание





Предисловие от «СИБУРа»...........................7
Предисловие от «ЕВРАЗа»..........................15
Предисловие от «Газпром нефти»...................21
Выжимка книги....................................25
Введение.........................................53
   1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен... 53
   2. Кто автор книги и какими источниками он пользовался.................................61

ГЛАВА 1
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
   1. Что такое планирование.....................67
   2. Плохие привычки и ошибки при планировании..69
   3. Принципы планирования для достижения целей.73
   4. Алгоритм планирования для достижения целей.81
   5. Принципы планирования для решения проблем..88
   6. Алгоритм планирования для решения проблем.100
   7. Как участвовать в процессе планирования в роли сотрудника.................................105

ГЛАВА 2
делегирование и контроль
   1. Что такое делегирование и контроль........111
   2. Плохие привычки и ошибки при делегировании и контроле.................................113

   3. Принципы делегирования....................118
   4. Алгоритм делегирования....................130
   5. Принципы контроля.........................135
   6. Алгоритмы контроля........................140
   7. Как принимать делегирование и контроль в роли сотрудника....................................145

ГЛАВА 3
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
   1. Что такое обратная связь..................153
   2. Плохие привычки и ошибки при обратной связи.154
   3. Принципы обратной связи.....................160
   4. Алгоритм предоставления обратной связи......169
   5. Как принимать обратную связь в роли сотрудника.178

ГЛАВА 4
ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
   1. Что такое совещание.......................185
   2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний...........................187
   3. Принципы подготовки и ведения совещаний...190
   4. Алгоритмы разработки повестки и ведения совещаний.....................................205
   5. Как участвовать в совещаниях..............213

ГЛАВА 5
КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ
   1. Что такое кадровые решения................219
   2. Плохие привычки и ошибки при кадровых решениях......................................224
   3. Принципы проведения интервью при подборе..228
   4. Алгоритм интервью при подборе.............239
   5. Принципы удержания, исправления и увольнения ....240
   6. Алгоритмы встреч по удержанию, исправлению и увольнению..................................248

   7. Как участвовать в принятии кадровых решений, когда они касаются вас......................256

ГЛАВА 6
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
   1. Что такое оценка эффективности и потенциала.263
   2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке... 267
   3. Принципы оценки эффективности и потенциала..274
   4. Алгоритмы оценки эффективности и потенциала.277
   5. Принципы организации кадрового комитета.....294
   6. Алгоритм работы кадрового комитета......302
   7. Как участвовать в оценке эффективности и потенциала в роли сотрудника..............304

ГЛАВА 7
РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ 1. Что такое развитие......................309
   2. Плохие привычки и ошибки в развитии сотрудников ...316
   3. Принципы развития сотрудников...............320
   4. Алгоритмы встреч по развитию............325
   5. Как развиваться в роли сотрудника.......333

ГЛАВА 8
ВНЕДРЕНИЕ ПРАКТИК РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В ОРГАНИЗАЦИИ
   1. Принципы внедрения ПРМ..................339
   2. Алгоритм внедрения ПРМ в организации....352

ПРИЛОЖЕНИЕ
«ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ» НА ТЕМУ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА...................................355
Список источников.................................363

П 
 «СИБУР»

«СИБУР» — крупнейшая нефтехимическая компания 
в СНГ, Центральной и Восточной Европе, образованная 
в 1995 году в результате ряда слияний и поглощений. 
Быстрый рост компании привел к определенным 
трудностям: процессы, практики работы и культура 
существенно различались между предприятиями. 
В конце 2009 года мы задумались о создании единой 
производственной системы.
Разумеется, нет предприятий, где производственная 
система полностью отсутствует. Какая-то система есть 
везде. Какая-то… Вопрос был в другом: как добиться 
того, чтобы на разных предприятиях применялись одни 
и те же хорошие идеи или лучшие практики работы? 
Как сделать так, чтобы на всех заводах люди занимались 
непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел 
от личности конкретного генерального директора и состава 
его команды? Думаю, что к поиску «общего знаменателя» 
нас подтолкнул и кризис 2008–2009 годов. Кроме того, нас 
интересовало, что делают компании — лидеры мировой 
индустрии, чтобы быть эффективными и устойчиво 
развиваться.

ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8

Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое 
время создала одну из лучших в мире производственных 
систем в нефтехимии. Их завод в Люксембурге 
произвел на нас сильное впечатление. Мы вернулись 
оттуда уверенные в необходимости разработки своей 
производственной системы. В то время мы делали 
с «Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной 
безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения 
нового и долгосрочной приживаемости лучших практик 
важна как для безопасности, так и для производственной 
системы.
Центральное место в производственной системе 
«СИБУРа» (ПСС) занимает стандарт работы руководителя 
(СРР). Говоря простым языком, СРР — это набор 
стандартных практик, необходимых для управления 
и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого 
руководителя. Для нас СРР — это демонстрация лидерства 
и готовности руководителя изменяться, развиваться 
самому.
Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, 
как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему 
относятся процедуры целеполагания, формирования 
ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной 
деятельности.
Третий элемент — способности персонала — имеет 
отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они 
могли применять предыдущие два элемента.
Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно 
заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, 
является четвертым элементом нашей производственной 
системы.

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ «СИБУРА» 

9

Переход к новой производственной системе постепенно 
изменил философию работы каждого руководителя 
в компании. К примеру, с 2008 года я генеральный директор 
«Томскнефтехима». В ситуации кризиса 2008–2009 годов 
я мог действовать по-старому: собрать руководителей 
и вместе с ними определить, какие расходы нужно «срезать». 
На этом моя работа была бы закончена. А в рамках 
производственной системы у меня появилась библиотека 
лучших практик, в том числе и для управления в кризисных 
ситуациях.
Другой пример — постановка агрессивных целей. 
У нас было около 60 остановок производства полиэтилена 
в год. Действуя по-старому, мы могли бы планировать 
от достигнутого: поставить перед собой годовую 
цель «снизить число остановок до 55», не проводя 
принципиальных изменений. В новой производственной 
системе мы изучили и взяли в качестве ориентира 
лучшую практику мировых лидеров: менее 30 остановок 
в год. Помимо этой цифры мы сформулировали набор 
необходимых мероприятий на 2 года вперед — иными 
словами, перешли от краткосрочного фокуса к более 
долгосрочному, требующему принципиальных изменений.
А вот совсем простой пример из области развития 
и наставничества. На предприятии работает опытный 
токарь. Привычный подход таков: давайте прикрепим 
к нему на год молодого рабочего, пусть перенимает 
мастерство. В новом подходе мы сначала зададим 
вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место 
востребованы в будущем? Возможно, работе на этом 
станке учить уже не нужно, а следует перейти к новым 
моделям оборудования с ЧПУ (числовым программным 
управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые просто 

ПРАКТИКИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

10

копировали то, что опытный токарь делает сегодня, — 
или нам нужны новые компетенции? В итоге новичка 
прикрепляют к опытному токарю на 3 месяца, затем он 
едет на стажировку к производителям станков с ЧПУ, 
а после этого работает на другом заводе, где подобное 
оборудование уже есть.
Новая философия работы не всегда внедрялась легко. 
Мы постоянно задавали вопрос: почему один руководитель 
ей следует, а другой нет? Спрашивали людей: «Почему 
не работаешь по-новому?» — и порой получали ответ: 
«А мне никто не дал конкретного указания!» В результате 
мы сформулировали несколько важных принципов 
управления в «СИБУРе»:
Каждый руководитель должен постоянно улучшать 
то, что делает он и его сотрудники, а не просто исполнять 
приказы.
Обязанность руководителя — развивать своих людей 
в ежедневной работе.
Мы ждем от руководителей проактивной позиции 
по отношению к изменениям.
Вернусь к первому элементу нашей производственной 
системы. В «СИБУРе» внедрены десять практик СРР:

1) решение проблем;

2) делегирование;

3) управление сложной беседой;

4) приверженность безопасности;

5) планирование;

6) беседы по эффективности;

7) визуальное управление;