Потенциал команды: как добиться максимальной эффективности командной работы

КАК ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

П ОТ Е Н Ц И А Л 
КО М А Н Д Ы

TEAMS UNLEASHED

How to Release the Power and Human Potential of 
Work Teams 

Sandhal Phillip
Phillips Alexis

Перевод с английского

Москва
2020

ФИЛЛИП САНДАЛ
АЛЕКСИС ФИЛЛИПС

КАК ДОБИТЬСЯ 
МАКСИМАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 
КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

П ОТ Е Н Ц И А Л 
КО М А Н Д Ы

ISBN 978-5-9614-3240-4 (рус.)
ISBN 978-1- 5293-3704-4 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

© Phillip Sandahl and Alexis Phillips, 2019
 
First published in 2019 by Nicholas Brealey 
Publishing
 
An imprint of John Murray Press
 
An Hachette UK company
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 331.1, 658.3
ББК 65.241
 
С18

Переводчик Т. Грачева
Редактор М. Белоголовский

Сандал Ф.

С18  
Потенциал команды: Как добиться максимальной эффективности командной 
работы / Филлип Сандал, Алексис Филлипс ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 302 с.

ISBN 978-5-9614-3240-4

Любая команда со временем теряет свою эффективность: инициатива уступает 
место рутине, уровень вовлеченности и взаимной поддержки снижается, общая 
цель перестает быть таковой. Эту проблему организациям приходится решать 
постоянно. Авторы книги, опираясь на 15-летний опыт работы с командами, 
разработали структурированную и понятную модель, проверенный практический 
метод, позволяющий системно выстраивать командную работу. Они исследовали 
14 факторов эффективности команд — качеств, позволяющих выполнять 
поставленную задачу и проявлять сотрудничество, — и создали воспроизводимую 
модель работы, основанную на принципах командного коучинга. В книге 
разбираются компетенции командного коуча и связанные с ними навыки, даются 
упражнения, примеры диалогов и бесед, приводящие к переоценке работы 
и новым командным нормам. Модель авторов уже используется тысячами команд 
по всему миру, она помогает достигать реальных результатов в бизнесе и создавать 
коллективы увлеченных людей через раскрытие их потенциала.

УДК 331.1, 658.3
ББК 65.241

Оглавление

Благодарности ........................................................................................................ 

Введение .................................................................................................................... 

Часть I. Как последовательно сформировать высокоэффективную 
команду

Глава 1. Модель выда ющейся команды ....................................

Глава 2. Семь ключей к повышению продуктивности .........

Глава 3. Семь ключей к эффективному сотрудничеству ..... 

Глава 4. Основы командного коучинга .................................... 

Глава 5. А теперь воспроизведите эту модель — 
командный коучинг в действии ..................................

Часть II. Пять неотъемлемых компетенций для эффективной 
работы с командами

Глава 6. Осознайте, что команда — это живая сис тема ... 

Глава 7. Настройтесь .................................................................... 

Глава 8. Умение быть профессиональным 
наблюдателем ..............................................................

Глава 9. Осознанная подвижность ........................................... 

Глава 10. Ради команды…............................................................... 

Часть III. Заключительные вопросы

Глава 11. Особые соображения ................................................. 

Глава 12. Чем важна эта работа?...............................................

Приложение 1
Что показывают данные оценки эффективности команд ...

Приложение 2
Инструментарий командного коучинга .................................... 

Приложение 3
Четыре интегрированных инструмента оценки TCI ............. 

Об авторах ...........................................................................................................

Список источников ........................................................................................... 

Библиография ..................................................................................................... 

БЛАГОДАРНОСТИ 
 
7

Благодарности

В первую очередь мы хотим выразить благодарность первопроходцам этой важной и все еще развива ющейся области 
коучинга. Мы благодарим Александера Кайе, Дэвида Клаттербака, Питера Хокинса, Рут Вейгман, Патрика Ленсиони 
и в особенности Джона Катценбаха и Дугласа Смита, которые делились с нами своими знаниями и опытом организации 
командной работы. Мы благодарны также Арнольду Минделлу 
и Питеру Сенге, которые своей проницательностью внесли неоценимый вклад в глубокое понимание особенностей команд 
и сис тем.
Мы выражаем благодарность тем тысячам команд по всему 
миру, которые включились в процесс группового коучинга. 
От кого-то это потребовало смелости, кому-то пришлось преодолеть собственное нежелание, но именно эти люди научили 
нас всему, что мы знаем о командной работе, о том, что нужно 
делать для повышения ее эффективности и чего точно делать 
не следует. Мы также благодарны организациям, в которых 
работают эти команды. Их руководители пошли на известный 
риск, разрешив реализацию новых, неизученных процессов. 
Они заслуживают признания за широту мышления и решимость добиваться результатов. Эти люди видят своей задачей 
не только достижение требуемых показателей, но и понимают 
важность развития командной работы и человеческого потенциала каждого сотрудника.
Хотелось бы отметить также тех, кто первым начал осваивать предложенные нами методы, развивать их у себя на родине, что во многих случаях потребовало работы по переводу 
и адаптации. Эти ранние последователи наполнили смыслом 
понятие «международный» в названии нашей организации 
Team Coaching International (TCI). Кроме того, они укрепили 
нашу уверенность в том, что при всей важности нацио нальных 

и страновых культурных различий наша модель работает в любых командах по всему миру. В этой связи мы хотим особо отметить наших парт неров в Китае — Джейн Чжан, Джесси Фенг 
и Мэнди Лю — за перспективное мышление и приверженность 
высоким профессиональным стандартам.
Мы очень многое поняли о командной работе, поскольку 
сами были такой командой, особенно в те дни, когда все только 
начиналось. Пол Шерман сыграл ключевую роль в нашем развитии, а Шелли Реккио за эти годы, что возился с нами, сменил немало шляп. Мы очень признательны им. Мы благодарны 
максимально открытому и целеустремленному преподавательскому составу TCI за их преданность командам и эффективную 
организаторскую деятельность, за творческий, новаторский 
подход и здравый смысл, который они вкладывали в обучение 
командных коучей. Больше десятка лет они остаются на переднем крае, неся свет знания и указывая путь остальным.
Наша особая благодарность Марите Фриджон и Фейт 
Фуллер за разработанный ими тренинг по выявлению систем взаимоотношений и их поддержке, а также Грации Майоли и Джанине Кенигстейн, начавшим внедрять групповой 
коучинг в Латинской Америке.
И наконец, мы выражаем глубочайшую благодарность 
основателям коактивного коучинга и института Co-Active 
Training Institute (CTI) Карен Кимси-Хаус, Генри Кимси-Хаус 
и Лауре Уитворт. Для нас большая честь основывать свою работу на том фундаменте, который был заложен ими.

Филлип Сандал и Алексис Филлипс

ВВЕДЕНИЕ 
 
9

Введение

В этой книге представлена модель и методология, позволяющая раскрыть всю мощь и человеческий потенциал командной работы. Потребность в этом никогда еще не была столь 
насущной. Команды на всех уровнях организаций испытывают сильное давление, вызванное необходимостью работать 
в условиях возраста ющего стресса и постоянно меня ющейся 
среды. В этом все более конкурентном, требовательном и нестабильном мире команды вынуждены прикладывать максимум усилий, чтобы реализовать свой потенциал. Сегодня 
это касается любых команд всех уровней независимо от географии и отраслей. Мы предлагаем модель и процесс, с помощью которых можно последовательно изменять рабочую 
среду и поддерживать более эффективное взаимодействие 
в командах. Главное, на наш взгляд, — это сформировать 
цикл «действие — обучение», который позволит командам 
достигать выда ющихся результатов, и создать внутреннюю 
культуру, которая будет придавать сил и обеспечивать устойчивость. Речь идет о практике коучинга, который опирается 
на многолетний опыт и результаты, достигнутые тысячами 
команд по всему миру.

Описание проблемы

Наши наблюдения показывают, что меньше % команд оценивают свою эффективность как высокую[]. Это означает, 
что  из  команд не справляются со своими задачами. Как 
ни странно, в этом нет ничего удивительного. Для команд сейчас сложные времена. Во всех организациях от них требуют 
одного — добиваться большего меньшими ресурсами. Темпы 
изменений продолжают нарастать. Сроки выполнения задач 
сокращаются, а ожидания от проектов увеличиваются. Все это 

ПОТЕНЦИАЛ КОМАНДЫ

вынуждает команды создаваться, работать и реформироваться 
с фантастической скоростью.
Организации справедливо видят в командах средство повысить свою эффективность. Именно команды могут дать компании преимущество. Объединяясь в команду, люди, обладающие разными способностями и опытом, в состоянии сделать 
то, чего не может сделать человек в одиночку. Сегодня стандартная организация представляет собой запутанный лабиринт, состоящий из пересека ющихся команд: целостных, 
кросс-функцио нальных, с сетевой структурой, проектных, аджайл, матричных, межкультурных и виртуальных. Неудивительно, что команды не раскрывают всех своих возможностей. 
По данным недавних исследований Института Гэллапа, % 
сотрудников не чувствуют вовлеченности в работу или вовсе 
ощущают свою обособленность. Это выливается примерно 
в $ трлн потерь по всему миру[] в результате снижения продуктивности. Одни только эти сугубо финансовые соображения уже должны привлечь внимание организаций[]. А ведь 
есть еще нематериальные издержки, посчитать которые невозможно, — стресс сотрудников, текучка кадров, развитие 
культуры безразличия.
Стратегия организаций, предполага ющая уделять больше 
внимания командам, разумна, но она ограничена ложной 
предпосылкой, что люди в командах естественным образом знают, как работать вместе. Обычно думают так: «Всем 
известно, что такое команда. Всем нам случалось работать 
в команде. Я делаю свое дело, ты делаешь свое — и все будет 
хорошо». К сожалению, эффективная совместная работа — 
это вовсе не сумма усилий членов команды, даже если каждый работает прекрасно. Каждому приходилось видеть или 
быть в команде с человеком, который сам по себе был высокоэффективным сотрудником, но в команде не мог достичь 
этого уровня.
В то же время многим доводилось трудиться в отличной 
команде или наблюдать такую в действии. Это вдохновляющий опыт. И вот что важно: почти все такие команды сложились случайно, как результат игры случая, когда в нужное 
время и с нужной целью объединились те самые люди, между