Кандидат. Новичок. Сотрудник: комплексная типология метапрограмм в HR

Кандидат. 
Новичок. 
Сотрудник

Светлана Иванова

Москва
2020

Комплексная 
типология 
метапрограмм 
в управлении

ISBN 978-5-9614-3418-7

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

© Светлана Иванова, 2020
© ООО «Альпина Паблишер», 2020

УДК 331.108
ББК 65.240
 
И21
Редактор Карина Бычкова

Иванова С.

И21  
Кандидат. Новичок. Сотрудник: Комплексная типология метапрограмм в управлении / Светлана Иванова. — М. : Альпина 
Паблишер, 2020. — 187 с.

ISBN 978-5-9614-3418-7

Все люди разные, и это необходимо учитывать при подборе персонала, создании команд и делегировании полномочий. 
Эксперт в области HR Светлана Иванова разработала свою собственную типологию, которая основывается на ключевых особенностях личности. Разные типажи подходят для разных видов 
деятельности, этапов жизненного цикла бизнеса и корпоративных 
культур. Благодаря большому количеству кейсов и практикумов 
в этой книге, вы научитесь быстро определять типаж человека, 
понимать, кто для какой работы подходит, грамотно выстраивать 
адаптацию с учетом особенностей того или иного новичка, а также 
управлять сотрудниками, по максимуму используя их сильные 
стороны и нейтрализуя слабые, применять наиболее подходящие 
методы мотивации и формировать более эффективные команды.

УДК 331.108
ББК 65.240

Содержание

Предисловие ................................................................................7

Введение. Комплексная Типология Метапрограмм ................9

Первый шаг .............................................................................10

«Процесс/Результат» ...............................................................11

«Содержание/Окружение» ......................................................12

Этап «Кандидат» ......................................................................19

Этап «Новичок» .......................................................................19

Этап «Сотрудник» ....................................................................20

Истории из бизнеса ...................................................................21

История первая .......................................................................21

История вторая ........................................................................22

История третья ........................................................................23

История четвертая ...................................................................24

История пятая..........................................................................24

История шестая .......................................................................25

Инструкция по управлению .....................................................27

Сильные стороны и зоны риска сотрудников, 
относящихся к разным типажам. Факторы мотивации 
и демотивации. Перспективы развития ..................................28

Опросник «Комплексная Типология 
Метапрограмм Светланы Ивановой» ......................................45

Методика проведения опроса .................................................45

Оптимальное соответствие типажей кандидатов 
тому или иному типу корпоративной культуры ....................50

Типология корпоративных культур по Моутону–Блейку ..........50

Соответствие типажей кандидатов на руководящие 
должности типу корпоративной культуры ..............................57

Типажи КТМ и их эффективность в работе 
на разных должностях и видах деятельности .......................59

Первые лица............................................................................61

Советы директоров / заместители первых лиц .......................61

Руководители среднего звена .................................................64

Супервайзеры, руководители секторов, бригадиры / 
начальники участков на производстве  ...................................65

Эксперты ..................................................................................67

Рядовые исполнительские должности ....................................67

Ответы на кейсы ......................................................................68

Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: 
значимые компетенции и инструменты оценки ...................69

Эффективность типажей в зависимости от этапа 
жизненного цикла ...................................................................74

Специфика адаптации ..............................................................78

Грамотные коммуникации и PR, введение 
в корпоративную культуру и компанию в целом .....................82

Структура «Справочника новичка» .........................................83

Welcome! тренинг —  приветственный тренинг, 
ориентационный тренинг........................................................86

Обучение .................................................................................87

Эволюция от «неосознанного незнания» 
к «неосознанному знанию» .....................................................90

Неосознанное незнание ..........................................................90

Этап «Осознанное незнание / осознанная 
некомпетентность» ..................................................................91

Этап «Осознанное знание / осознанная компетентность» ......92

Адаптивный менеджмент , или Управление 
на основе выявленного типажа по КТМ .................................94

Тип референции ......................................................................95

Специфика управления в зависимости 
от преобладающей метапрограммы «Процесс/Результат» ......99

Управление в зависимости от метапрограммы 
«Содержание/Окружение» ....................................................104

Итоговый алгоритм ...............................................................105

Специфика делегирования в зависимости 
от типажа КТМ .......................................................................106

Задание 1 ...............................................................................110

Задание 2 ...............................................................................116

Ответы автора .......................................................................121

Взаимодополнение типажей в командах и связках ...........125

Наращивание типажей у себя и у других .............................131

Наращивание внутренней референции ................................134

Наращивание типажа тимбилдера ........................................136

Наращивание типажа драйвера ............................................141

Наращивание типажа драйвера у контроллера ....................143

Наращивание типажа продюсера ..........................................144

Наращивание типажа контроллера .......................................146

Специфика наращивания типажей с преобладанием 
внешней референции ...........................................................147

Обзор «360 градусов». Осознание, какой типаж/типажи 
видят в человеке окружающие .............................................148

Основная цель .......................................................................151

Типажи и характерные модели поведения ..........................161

Приложение 1. Оценка «360 градусов» ................................168

Основные правила. Как составлять и проводить? .................168

Приложение 2. Прием «Заданный выбор» ..........................177

Приложение 3. Рефрейминг...................................................178

Приложение 4. Технология «продажи» идей ......................182

Практикум .................................................................................184

Предисловие

Когда-то давно, уже более 15 лет назад, я опубликовала 
книгу «Кандидат, новичок, сотрудник», в которой рассмотрела три составляющие формирования результативной 
для бизнеса команды — правильный выбор кандидатов 
за счет эффективной оценки1, адаптация новичков, грамотная мотивация и делегирование.
Эти три этапа не теряют и, наверное, никогда не потеряют актуальности. Однако в 2019 году я закончила разработку новой типологии людей, в частности кандидатов 
и сотрудников, которая поможет и грамотно понять, какие 
люди для каких работы, команды, этапа жизненного цикла, 
стиля управления наиболее подходят, и выявить преобладающие типажи того или иного человека, сформировать 
оптимальные связки и команды, в которых будет синергия, а также грамотно выстроить адаптацию с учетом особенностей того или иного новичка, расставить акценты 
в управлении. Думаю, что инновационным подходом, отраженным в Комплексной Типологии Метапрограмм, будет 
и «наращивание» типажей, т. е. дополнение существующих 

1 
Сейчас об этом этапе в значительно большем объеме можно прочитать в книге «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

новыми, которых недостает. Причем эти техники применимы как для развития других, так и для развития себя. 
Так что эта книга будет полезна не только руководителям 
и HR, т. е. тем, кто выбирает сотрудников и управляет ими, 
но и всем тем, кто хочет лучше взаимодействовать с другими, оказывать влияние и, конечно, саморазвиваться.
Буду рада отзывам и обратной связи, а также вопросам: 
HR.SIvanova@gmail.com.

Введение. 
Комплексная Типология 
Метапрограмм

Данная типология и сам подход —  новые методики, ранее 
не публиковавшиеся в таком виде и не рассматривавшиеся. 
Это новая типология, в рамках которой будет представлено 
восемь типажей сотрудников. Из них четыре относятся к лидерам или экспертам, а еще четыре —  к рядовым исполнителям.
Что натолкнуло меня на мысль об этой типологии? 
Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс–Бриггс, однако по отзывам многих моих коллег и моим 
собственным ощущениям она представляется достаточно 
сложной для практического использования в бизнесе, подборе персонала и управлении. Она, скорее, подойдет для 
серьезной психодиагностики, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Также существуют типология DISC, 
классификация «Социальные стили», «Цветная типология 
поведения» (разные названия и происхождение, но суть 
практически одна и та же). Однако в них представлено 
всего четыре типажа. В этих типологиях ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых 
(лидеров и нелидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный 
компромисс между сложностью типологии Майерс–Бриггс 

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

и упрощенностью DISC, «Цветной типологии» или «Социальных стилей». Ниже я расскажу об основном принципе 
Комплексной Типологии Метапрограмм и о том, каким 
образом она будет работать применительно к разным этапам —  «Кандидат», «Новичок», «Сотрудник».
Структура типологии, которую я предлагаю вашему 
вниманию, позволяет выделить восемь типажей на основе 
комбинаторики шести очень значимых метапрограмм. 
У каждого из них есть свои особенности, сильные и слабые 
стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.
Пройдем основные шаги в создании и рассмотрении 
типологии. Во введении вы найдете саму структуру и идеологию типологии, а также вводные во все темы, которые 
далее будут рассматриваться углубленно. То есть сначала 
появится общая картинка, а уже потом каждый ее фрагмент 
мы рассмотрим как под увеличительным стеклом.

Первый шаг

Мы рассмотрим соотношение двух пар метапрограмм —  
«Процесс/результат» и «Содержание/окружение». Важно 
понимать, что «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся  где-то на шкале метапрограммы, 
сочетая в той или иной пропорции оба значения. Поэтому 
и эти типажи в единственном и «чистом» виде представлены 
довольно редко: обычно почти всех людей можно отнести 
к двум или более типажам одновременно. К тому же типаж 
нередко меняется в зависимости от социальной роли человека, и иногда довольно существенно.

Таким образом, мы получим четыре квадранта, которые 
я условно обозначу цветом согласно своим собственным 

КАНДИДАТ. НОВИЧОК. СОТРУДНИК

ассоциациям. Чуть позже мы рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что 
мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

«Процесс/Результат»

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не ориентацию на качество, которое есть в абсолютно любой работе, 
а видимый финал деятельности, на который человек способен оказать заметное влияние с точки зрения характеристик «быстрее, выше, сильнее». Наиболее ярким примером 
являются активные продажи, где сотрудник может влиять 
на абсолютно все этапы: от изначального привлечения клиента до своевременного получения дебиторской задолженности. Аналогичным примером является сдельное производство, где именно от исполнителей зависит количество 
произведенной продукции, к тому же увеличение показателей приветствуется (это важно!) и зависит непосредственно 
от сотрудника, а не от соседнего цеха или, к примеру, складских запасов. Для таких видов работ скорее подойдут люди, 
больше ориентированные на результат.
«Ориентация на процесс» предполагает стремление 
работать строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их. Яркой иллюстрацией такой деятельности является конвейер: сотрудник не может работать быстрее, 
чем движется конвейер, или производить больше операций, чем положено. Среди офисных видов деятельности 
к таким относится кадровое делопроизводство. Частично 
к работе, связанной с процессами, можно отнести обслуживание клиентов (не продажи). В некоторых компаниях 

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

есть осознанное разделение на «Охотников» и «Пастухов»: 
«результатники» находят и завоевывают клиентов («Охотники»), сотрудники, более ориентированные на процесс, 
осуществляют поддержание отношений и текущее обслуживание («Пастухи»).
Интересно, что в отдельных случаях необходимость 
доминанты «процесса» или «результата» обусловлена не профессией как таковой, а количеством форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций, которые как раз и требуют подхода 
«быстрее, выше, сильнее».
Разумеется, в деятельности большинства людей присутствует не только процесс или результат, а  какое-то их процентное соотношение, однако идеальный баланс —  когда 
человек хорош и в работе, требующей достижения все более 
высоких результатов, и в процессной деятельности —  встречается крайне редко.
Для людей процесса и результата характерны различные 
сильные и слабые стороны, которые, суммируясь с особенностями метапрограммы «Содержание/окружение», дадут 
портрет наших четырех типажей.

«Содержание/Окружение»

Как и все метапрограммы, это шкала: у большинства людей 
присутствуют элементы как одного, так и другого полюса. 
Нам необходимо оценивать процентное соотношение 
«содержания» и «окружения».
Если преобладает «содержание», человек скорее ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми. Очевидно, что это оптимальный вариант 
для большинства технических, IT, финансовых и бухгалтерских специальностей.

КАНДИДАТ. НОВИЧОК. СОТРУДНИК

Если преобладает «окружение», этот вариант оптимален для тех видов деятельности, в которых значимы отношения «человек —  человек», т. е. большая часть работы 
предполагает профессиональное взаимодействие с людьми 
(именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе). Это сфера HR (кроме делопроизводства), продажи и клиентский сервис, PR.
В отдельных случаях нам важен примерный баланс 
содержания/окружения или показатели, к нему приближенные. Например, для сисадмина с функцией поддержки 
пользователей или бухгалтера по расчету зарплаты. Это 
виды деятельности, которые одновременно предполагают 
значительное внимание к содержанию работы, в то же время 
сотрудникам необходимо постоянно консультировать пользователей —  внутренних или внешних клиентов, оказывать им помощь.
У нас получился прямоугольник, разделенный на четыре 
квадранта:

СИНИЙ 
КВАДРАНТ
«Содержание/
Результат»

КРАСНЫЙ 
КВАДРАНТ
«Окружение/
Результат»

СЕРЫЙ 
КВАДРАНТ
«Содержание/
Процесс»

ЗЕЛЕНЫЙ 
КВАДРАНТ
«Окружение/
Процесс»

СВЕТЛАНА ИВАНОВА

На основе этих четырех типажей базируются такие 
известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISC. 
На самом деле суть данных моделей примерно одинакова, 
несмотря на различные названия и небольшие нюансы 
интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла 
к выводу, что при наличии, бесспорно, сильных сторон данных методик у них имеются и определенные недостатки. 
Так, я приняла решение добавить в классификацию еще 
одну метапрограмму —  тип референции; таким образом, 
типажей получилось не четыре, а восемь —  с разделением 
на группы «Лидеры/эксперты» и «Исполнители».

Итак, добавим к метапрограммам «Процесс/Результат» 
и «Содержание/Окружение» еще и тип референции, после 
чего получим готовую комплексную типологию метапрограмм.
Тип референции —  метапрограмма, говорящая нам 
о том, каким образом человек преимущественно принимает решения (самостоятельно или исходя из внешних советов, инструкций, общепринятых установок), как он узнаёт 
об успехе или неуспехе своих действий (опираясь на само- 
или внешнюю оценку).
Доминирование внешней референции означает, что 
человек чаще всего оценивает себя и действует на основе 
внешних мнений и факторов, внутренней —  на основе собственного мнения и позиции 2.

2 
Подробно о типе референции и особенностях сотрудников в зависимости от этой метапрограммы вы можете также прочитать