Тренинг в организации

ТРЕНИНГ
В ОРГАНИЗАЦИИ

Москва
ИНФРА-М
2021

А.Б. НЕВЕЕВ

Учебное пособие

Рекомендовано
Советом Учебно-методического объединения
в области менеджмента в качестве учебного пособия 
для студентов высшего образования, обучающихся 
по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

Подписано в печать 03.11.2020.

Формат 6090/16. Гарнитура Newton. 
Бумага офсетная. Печать цифровая.

Усл. печ. л. 16,0. 

ППТ30. Заказ № 00000

ТК  189600-1217281-250512

УДК 338.24(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Н40

Невеев А.Б.

Тренинг в организации : учебное пособие / Невеев А.Б. — Москва : 

ИНФРА-М, 2021. — 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

ISBN 978-5-16-005660-9 (print)
ISBN 978-5-16-101737-1 (online)

В пособии рассмотрены ключевые вопросы теории и практики 

тренинга в организации как важной составляющей обучения и развития персонала. Детально освещены такие темы, как выявление потребности в обучении, тренинговая диагностика, обеспечение эффективности обучения. 

Для студентов вузов, обучающихся по направлению 38.03.02 «Ме
неджмент», бизнес-тренеров, сотрудников служб персонала.

 
УДК 338.24(075.8) 
ББК  65.290-2я73

© Невеев А.Б., 2012

Н40

Рецензенты:
д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой Финансового университета 
при Правительстве РФ Ю.М. Цыгалов;
д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой Академии труда 
и социальных отношений И.Ю. Псарева

ISBN 978-5-16-005660-9 (print)

ISBN 978-5-16-101737-1 (online)

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

Оригинал-макет подготовлен в НИЦ ИНФРА-М
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru



ВВЕДЕНИЕ

Книга, которую Вы держите в руках, представляет собой удобное 

и хорошо структурированное, прикладное по своему содержанию 
пособие. В нем подробно рассматриваются основные вопросы тренинга в организации, причем как стандартные, так и нестандартные 
(сложные ситуации и «подводные камни»). Поэтому данное пособие 
является не только подспорьем для начинающих тренеров, но и источником информации к размышлению и ценных прикладных рекомендаций, проверенных на практике, для тренеров со стажем. 

Пособие предназначено не только для освоения научно обосно
ванных и продуктивных в практическом плане методов создания и 
проведения тренинга, но и использования в качестве инструмента 
управления вообще и управления человеческими ресурсами в частности.

При этом здесь не только точно описана сегодняшняя ситуация, 

сложившаяся в России в сфере обучения персонала, но и приводятся стратегические ориентиры — идеальное будущее российских компаний с точки зрения (1) совершенствования структуры, бизнеспроцессов и операций, а также (2) места и роли обучения персонала 
в этом процессе. Первое необходимо начинающим тренерам для 
того, чтобы быть подготовленными к реальным условиям работы в 
организации, а второе — опытным тренерам, чтобы понимать общее 
направление развития обучения персонала, а также руководителям 
всех уровней для стратегического планирования совершенствования 
организаций.

Обучение персонала и такой его формат, как тренинг, — это мощ
ный инструмент повышения продуктивности работы, производительности труда сотрудников компании и как результат — повышения 
прибыльности коммерческой организации. К сожалению, возможности 
и потенциал обучения персонала, в частности возможности тренинга, 
для достижения этих целей изучены в нашей стране далеко не полностью. Настоящее пособие призвано способствовать ликвидации этого 
пробела, а кроме того, ликвидации и такой современной проблемы 
российского тренинга, как отсутствие четкой методологии бизнестренинга. Как достойная замена методологической эклектики, кустарных разработок и необоснованного заимствования методов 
(в частности, психотерапевтических) в пособии предлагается научно 
обоснованная методология тренинга, применяемая на практике достаточно продолжительное время и показавшая хорошие результаты. 

Детально рассмотрены практические способы решения и такой 

широко обсуждаемой сегодня проблемы, как проблема эффективности тренинга. Подробно описаны конкретные методологически 
оформленные и научно обоснованные средства обеспечения эффективности тренинга, проверенные на практике.

Подробно освещены вопросы взаимосвязи между оценкой пер
сонала и его обучением и развитием методом тренинга. Показан 
ключевой характер такой взаимосвязи, который проявляется в проблеме измеримости различных качеств и свойств персонала и точности такого измерения: неизмеримое качество или свойство невозможно изменять, в том числе и методами бизнес-тренинга.

Все эти компоненты, примененные в практике тренинга, позво
ляют обеспечить его эффективность, предъявить конкретные, измеримые результаты позитивного воздействия тренинга на организацию в целом, ее подразделения и отдельных сотрудников, гарантировать высокую ценность тренера для конкретной коммерческой 
организации.



Глава 1.
ОРГАНИЗАЦИЯ

Организация — это совершенно особая среда обучения, облада
ющая специфическим набором условий и факторов, определяющих 
цели, возможности и ограничения обучения. В организации обучаются сотрудники, персонал компании, а это довольно специфический вид обучающихся. 

Есть много подходов к описанию организации и персонала орга
низации, но объем и цели настоящего пособия не позволяют их рассмотреть. Поэтому мы сосредоточимся, с одной стороны, на наиболее значимых свойствах и характеристиках организаций и персонала 
и, с другой стороны, на тех характеристиках и свойствах организации 
и ее сотрудников, которые теснее всего связаны с обучением персонала в организации.

1.1. Что такое организация

Наша задача — не ознакомление читателя с разнообразными кон
цепциями, теориями и подходами к научному описанию организации (предприятия), а такое описание организации, которое является 
полезным прежде всего для целей освоения тренинга в организации 
как средства управления и повышения эффективности работы персонала.

В соответствии с целями и задачами данного пособия под орга
низацией мы будем понимать коммерческую организацию.

С экономической точки зрения коммерческая организация — это 

структура, деятельность которой направлена на извлечение прибыли; 
главная цель любой коммерческой организации — это извлечение 
прибыли. В общем случае прибыль — это превышение всех доходов 
организации над всеми ее расходами. 

При этом коммерческие организации не просто извлекают при
быль, а работают над задачей максимизации прибыли. Эта задача диктуется условиями рынка и бизнеса как динамичной и конкурентной 
сферы человеческой деятельности. Именно в качестве агента, максимизирующего прибыль, организации рассматриваются современной экономической наукой.

Для понимания сущности организации, а также сущности и пред
назначения тренинга в организации необходимо определить, какими 
путями организация максимизирует прибыль. 



Если рассматривать производственную организацию, то можно 

констатировать, что у нее есть всего два пути повысить прибыль: 

производить то же количество товара с меньшими затратами (издержками);
производить с теми же затратами (издержками) большее количество товара. 
Последняя задача несколько сложнее, поскольку рынок произво
димого товара может быть насыщен настолько, что бо2льшее количество товара производить не выгодно. В целом сегодня производственные организации предпочитают путь сокращения издержек, 
соответственно роль обучения персонала в этом процессе состоит в 
том, чтобы сотрудники осуществляли свои операции с меньшими 
затратами (времени, денег и пр.). 

Если рассматривать не производственную, а торговую организа
цию, то в этом случае пути максимизации прибыли таковы: 

продавать то же количество товаров, но по более высокой цене;
продавать по той же цене, но большее количество товаров.
Обе эти задачи достаточно сложно достижимы в условиях насы
щенности рынка, когда большее количество товаров или те же товары по более высокой цене просто никто не купит. В общем же случае 
основной способ максимизации прибыли торговой организацией — 
это продавать больше, соответственно роль тренера заключается в 
том, чтобы научить продавцов продавать больше товаров.

Любые другие специфические формы коммерческих организаций 

максимизируют прибыль аналогичным образом.

Тренер, как и любой сотрудник организации, нужен для того, 

чтобы прибыль (а) была получена и (б) максимизировалась. Основной вклад тренера в максимизацию прибыли — это обучение персонала таким рабочим операциям, которые позволяют добиться тех же 
результатов с меньшими издержками и/или добиться более значительных результатов. 

Конечно, любые действия организации по максимизации прибы
ли ограничиваются экономическими, социальными, политическими 
и другими условиями и должны их учитывать.

Перейдем к последовательному описанию организации как аген
та, максимизирующего прибыль.

Средства производства. В первом приближении организацию 

можно рассмотреть в чисто материальном, техническом плане как 
совокупность средств производства, т.е. средств, с помощью которых 
организация производит продукты или услуги и, реализуя их на рынке, извлекает прибыль. На современном уровне развития производительных сил к средствам производства можно отнести не только 


Здесь рассматриваются только легальные и экономические пути максимизации прибыли.

•

•

•
•



механизмы и станки, но и информационно-технологические средства (компьютеры, программное обеспечение), а также нематериальные активы (бренд, репутация). Взаимоотношения сотрудника и 
организации в данном случае строятся по схеме: у сотрудника нет 
средств производства, но он умеет на них работать, а у организации 
есть средства производства, но нет рабочей силы для их использования. На этой основе заключается взаимовыгодный контракт.

Роль обучения персонала при этом становится важной в том случае, 

если организация владеет специфическими средствами производства, 
научиться обращаться с которыми нанятые профессионалы вне этой 
организации не могли. К таким специфическим средствам производства относятся, к примеру, специальные системы учета, базы данных, 
интранет, корпоративный портал, эксклюзивные схемы консалтинга, 
специальные стандарты работы, обслуживания и др. 

Целый ряд организаций сами обучают нанятых людей, поскольку 

нигде вне этих организаций научиться специфичным для данной 
компании операциям нельзя. Это такие организации , как, например, авиакомпании (подготовка стюардесс), телевизионные компании (подготовка репортеров, телеведущих), предприятия сферы 
«фастфуд» (подготовка продавцов и «поваров») и др.

Организация, принимая на работу тренера, предоставляет ему 

средства производства: 

компьютер, снабженный выходом в Интернет и специальным 
программным обеспечением; 
стандарты подготовки и оформления программы тренинга; 
готовые программы тренингов; 
средства коммуникации с другими сотрудниками компании; 
аудитории, специально предназначенные для проведения тренингов; 
специальные средства проведения тренинга: флип-чарт, экран и 
проектор, ноутбук, брошюратор, расходные материалы (бумага, 
маркеры, обложки, пружинки); 
выписываемые компанией журналы, посвященные проблемам 
обучения и развития персонала.
Нанятые профессионалы. В следующем приближении организа
ция — это совокупность нанятых профессионалов. Владелец компании заинтересован нанимать только тех, кто действительно умеет 
обращаться с различными принадлежащими организации средствами производства; цели организации могут быть достигнуты только 
усилиями совокупности людей. 

В этом отношении важное значение имеют три аспекта:
профессионализм;
наем и контрактные отношения;
групповые явления.

•

•
•
•
•

•

•

•
•
•



Рассмотрим их подробнее.
Профессионализм. Проблема, которая становится различимой при 

данном способе рассмотрения, — это прежде всего выявление уровня и степени профессионализма нанимаемых сотрудников. В институциональной экономике данная проблема описывается концепциями оппортунизма ex ante, ухудшающим отбором (adverse selection) 
и др. Речь идет о том, что потенциальный сотрудник может подать 
себя как отличного, работящего и трудолюбивого профессионала, 
тогда как на самом деле он, например, ленивый дилетант. Данная 
проблема не имеет однозначного решения. Сегодня наиболее распространенная попытка ее решения — анализ опыта кандидата на 
предыдущем месте работы. В соответствии с этим подходом при подборе персонала оценивается прежде всего опыт работы кандидата на 
замещение вакантной должности путем телефонного звонка на последнее его место работы. Считается, что совпадение функционала, 
выполняемого кандидатом на последнем месте работы, с функционалом, характеризующим вакантную должность, гарантирует профессионализм кандидата. Понятно, что эта схема подбора не является оптимальной и не снимает проблему предконтрактного оппортунизма. 

Еще одна проблема, связанная с наймом профессионалов, о ко
торой уже говорилось,— дополнительное обучение нанимаемого 
профессионала или (шире) сокращение издержек адаптации персонала, снижение затрат на введение нанятого сотрудника в должность. 
Эта проблема может достаточно эффективно решаться средствами 
обучения и развития персонала, а также через взаимодействие с организациями профессионального образования — вузами, колледжами. Такое взаимодействие является важной частью современного 
обучения персонала, но выходит за рамки тренинга в организации.

Тренер — это тоже нанимаемый профессионал. Однако в совре
менной России нет такого образовательного стандарта и нет такой 
специальности, как «тренер», «тренинг-менеджер» или «специалист 
по обучению персонала». Обычно должность тренера, тренинг-менеджера, специалиста по обучению персонала занимают люди, имеющие психологическое, педагогическое, реже — филологическое или 
другое высшее профессиональное образование. Это накладывает отпечаток на работу тренера и должно учитываться им в его работе. 

Наем, контрактные отношения. Нанять профессионала, ввести 

его в штат, заключить с ним контракт, имеющий форму трудового 
договора и прилагающейся к нему должностной инструкции — это 
не единственный способ привлечь профессионала в организацию. 

Почему организации выгоднее нанять профессионала в штат, чем 

прибегнуть к услугам контрагента (т.е. сторонней компании) или 
фрилансера? Почему собственник нанимает бухгалтера, юриста, спе



циалиста по персоналу, бизнес-тренера в штат, а не прибегает к услугам сторонних организаций? 

В теории наем позволяет сократить трансакционные издержки. 

Эти издержки связаны прежде всего с поиском компании, которая 
будет наиболее выгодным исполнителем, и затратами на разработку 
и заключение контракта с ней. В целом же список трансакционных 
издержек может быть достаточно объемным.

С практической точки зрения наем сотрудника и его введение в 

штат компании выгодны по следующим причинам: 

над нанятым сотрудником легче осуществлять контроль, он более 
зависим, чем самостоятельная компания или фрилансер: находится на виду, постоянно присутствуя в офисе компании, работает на компьютере, принадлежащем компании, и т.п.; 
штатный сотрудник в целом не заинтересован «выносить сор из 
избы», по крайней мере его легче контролировать на предмет раскрытия коммерческой тайны; 
при собеседовании в целом гораздо легче выяснить действительную 
полезность работника, чем в ходе переговоров с компанией-подрядчиком или компанией-исполнителем: на собеседовании «переговорная сила», безусловно, больше у компании-нанимателя;
наказать за неисполнение или некачественное исполнение легче 
работника, а не стороннюю организацию;
контракт с организацией требует предоплаты, а сотрудник получает заработную плату как бы постфактум.
Конечно, современные организации могут рассматривать и при
влечение компаний-контрагентов, и привлечение сотрудников через 
механизмы аутсорсинга и аутстаффинга; кстати, владение этими методами во многом характеризует профессионализм менеджмента 
современной компании. 

К сожалению, сокращая трансакционные издержки и решая ряд 

других проблем, наем не решает проблему постконтрактного оппортунизма, не обеспечивает сам по себе лояльность сотрудника.

Проблема состоит в том, что процедура найма и устанавливаю
щиеся вслед за ней контрактные отношения не только раскрывают 
широкие возможности, но и таят в себе угрозу: с одной стороны, 
наем позволяет получить услуги профессионала, а с другой стороны, 
не гарантирует полного принятия профессионалом целей организации как своих собственных. 

Это происходит по следующим причинам: 
во-первых, не совершенны контракты— ни в одном из них нельзя 
перечислить абсолютно все, что должен делать сотрудник; 
во-вторых, многие аспекты поведения сотрудников не являются 
наблюдаемыми, т.е. менеджер не может следить за сотрудником 
постоянно, иначе возникает ситуация бесконечного найма: к каж
•

•

•

•

•

•

•

дому сотруднику надо приставить контролера, к каждому контролеру — еще одного контролера и так до бесконечности; 
в-третьих, не совершенны люди — они склонны действовать в 
собственных интересах, пренебрегая интересами организации, ее 
менеджмента и ее собственников.
Эта проблема наемников далеко не нова. Например, еще Никко
ло Макиавелли доказывал в своих трактатах, что армия, состоящая 
из наемников, гораздо менее эффективна, чем армия, состоящая из 
лиц, напрямую заинтересованных в защите конкретного государства, 
т.е. из граждан этого государства. А ведь армия работает в очень жестких условиях, поэтому то, что эффективно в армии, скорее всего, 
будет тем более эффективно в менее жестких условиях. 

Еще пример: в такую организацию, как политическая партия, лю
дей не нанимают за деньги — наоборот, люди платят взносы как сознательные и добровольные члены партии. 

И история, и современная практика однозначно показывают: на
емники всегда менее эффективны, чем энтузиасты и добровольцы. 

Однако в отличие от армии или политической партии цели ком
мерческой организации не такие благородные, что в общем-то лишает организацию возможности привлекать в свой бизнес добровольцев. Бизнес — это всегда вопрос прежде всего личной выгоды. 

К тому же цели организации не совпадают с целями сотрудников: 

сотруднику нужна зарплата, а организации нужна прибыль. Эти разные цели могут вообще не пересекаться: сотрудник может продолжать получать зарплату в условиях сокращения прибыли организации, в то же время и владелец бизнеса может извлекать прибыль, 
сокращая и задерживая зарплату сотрудников. Здесь возникает тема 
эксплуатации. Действительно, осознание эксплуатации — это, конечно, один из мотивов оппортунистического поведения. Но мы не 
будем углубляться в дискуссионную, сложную и неоднозначную тему 
эксплуатации и секрета создания прибавочной стоимости.

В качестве простейшего примера постконтрактного оппортуниз
ма можно привести так называемую моральную опасность (moral 
hazard), создаваемую для страховой компании уже застрахованным 
лицом, которое, получив страховку, начинает вести себя более рискованно, чем до получения страховки, — такое поведение, понятно, 
создает дополнительные финансовые риски для страховой компании. 


Перевод «moral hazard» как «моральная опасность», являясь дословным, не 
является вполне удачным по смыслу — более точным был бы перевод «опасность аморальности». Однако этот перевод, во-первых, может затруднить 
«вспоминание» исходного англоязычного термина и, во-вторых, в большинстве источников употребляется именно первый перевод, соответственно и 
мы решили не отступать о традиции. — Прим. авт.

•