Стратегический менеджмент. Курс лекций

Москва
ИНФРА-М
2019

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

В.Д. МАРКОВА
С.А. КУЗНЕЦОВА

Рекомендовано
Министерством образования Российской Федерации
в качестве учебного пособия для  студентов
высших учебных заведений, обучающихся 
по экономическим специальностям

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73
        М25

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: 
Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).

ISBN 978-5-16-002298-7

Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью сохранения 
конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. В ней 
комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ 
внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических 
решений. Со стратегических позиций рассматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности, анализируются влияние 
глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях.
Для руководителей и специалистов предприятий, преподавателей экономических вузов и школ бизнеса, студентов и магистрантов, изучающих 
проблемы управления предприятиями.

ISBN 978-5-16-002298-7

ББК 65.290-2я73

©  Маркова В.Д., Кузнецова С.А., 1999

М25

Подписанов печать 25.05.2014 
Формат 60×88/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Times».
Печать офсетная. Усл. печ. л. 17,64. Уч.-изд. л. 18,0.
ПТ20.

ТК 19226-535-070599

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1.
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86.     Факс: (495) 280-36-29.
E-mail: books@infra-m.ru                     http://www.infra-m.ru

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ПРЕДИСЛОВИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой
позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить
с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и
процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей
основных участников рынка.
Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы:
менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика
стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его
трудно изучать и преподавать.
Авторы видели свою задачу в том, чтобы дать ясное представление
о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы и показать, что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе.

Структура книги. Структуру книги можно представить следующим образом (рис.I).

Основные составляющие
стратегического менеджмента
Главы 1—2

Стратегическая оценка:
анализ внешней среды,
управленческий анализ,
портфельный анализ
Главы 3—5

Стратегические решения:
конкурентные преимущества,
диверсификация,
отраслевые стратегии,
глобальная стратегия
Главы 6—8

Реализация стратегии
Главы 9—10

Опыт российских
Сетевые модели
предприятий
в стратегическом менеджменте

Рис. I. Структура книги

Отличительные особенности книги. В книге дается всестороннее
рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегического менеджмента фирмы:
•   развивается концептуальное видение, которое дает возможность
читателю объединить ранее изученные проблемы управления предприятием;
•   рассматриваются методики стратегического анализа, которые
позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и предложить альтернативные пути их решения;

•   дается обзор отраслевой специфики стратегического менеджмента;
•   со стратегических позиций рассматриваются процессы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности;
•   анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность на локальных товарных рынках;
•   комплексно представляются проблемы реализации стратегических решений;
•   описываются стохастические сетевые модели как возможный
инструментарий стратегического менеджмента.
Представленная книга является результатом многолетних исследований авторов. Она основывается на обширном опыте консалтинговой и преподавательской деятельности, изучении зарубежной теории
и практики стратегического менеджмента, а также пока еще скромного опыта отечественных предприятий.

Целевая аудитория. Данная книга задумана как работа, обобщающая опыт стратегического менеджмента. Она ориентирована на студентов, магистрантов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям, а также на профессионалов-менеджеров,
которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с сущностью и
инструментарием стратегического менеджмента. Надеемся, что книга
будет полезна преподавателям вузов, а также исследователям и консультантам.
Материалы книги могут быть использованы в следующих учебных
целях:
•   в базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по экономике и менеджменту;
•   в программах повышения квалификации специалистов предприятий и организаций;
•   в практических семинарах на промышленных предприятиях.
Надеемся, что данная книга даст читателю базу для размышлений
и в то же время предоставит совокупность конкретных приемов и
методов, определяющих путь практического применения стратегического управления.

В.Д. Маркова,
доктор экономических наук
С.А. Кузнецова,
кандидат технических наук
Новосибирск

ГЛАВА 1
ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Предпосылки развития стратегического
управления на российских предприятиях

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического
планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат
вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии,
но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и
принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние
предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
«Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом,
что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является
стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш

него окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация
хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей»1.
Стратегия должна стать «“нитью времени”, связывающей прошлое
и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»2. В самом
общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к
достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время3. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия
на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные
и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает
предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?
В командной экономике при разработке своих планов предприятие
получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много
других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к
поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой
работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать
параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены,
поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные
цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу
после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли
или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как
руководители новых компаний, так и директора многих бывших
государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирова
1 Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия бизнеса. 2-е изд. — Новосибирск:
ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School, 1996. С. 4.

2 Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 4.

3 Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО “Журнал “Эксперт”, 1997. С. 18.

ние новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой
нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро
изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно,
нуждаются в методах стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими
интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно
с созданием основного бизнеса начали организовывать финансовокоммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за
многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать
промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных
предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том,
чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и
эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L’Oreal и множества
других продается во всех странах мира и является важным фактором
конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.
Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности
формирования долговременных целей и планирования развития в
долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для
выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки
и реализации собственной стратегии существенно отличаются от
принятой ранее системы планирования и известно о них пока срав

нительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми
методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

1.2. Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение
в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте.
Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций
до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с
расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных
финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д.
Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным
инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых
методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу
долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая
предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти
факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы
на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием
характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тен

денций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта —
базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на
основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый
план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении
финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами,
достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от
достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для
предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не
объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых,
как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком
подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных
вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления
международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали
все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее
типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы
обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что
долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть
лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от
стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и
внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних
возможностей с учетом специфики организации. Таким образом,
можно сказать, что цель стратегического планирования заключается
в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение
конкурентов.