HR в СТАРТАПе

ПРОСТО, КРАТКО, БЫСТРО

Москва
ИНФРА-М
2021 

HR В СТАРТАПЕ

В.В. МУЗЫЧЕНКО

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ

УДК 65
ББК 65.290-2
 
М89

Музыченко В.В.
М89  
HR в стартапе : практическое пособие / В.В. Музыченко. — Москва : 
ИНФРА-М, 2021. — 224 с. — (Просто, кратко, быстро). 

ISBN 978-5-16-009804-3 (print)
ISBN 978-5-16-101244-4 (online)
Пособие посвящено одному из наиболее важных вопросов, возникающих у основателей зарождающихся компаний, стартапов, — работе с людьми. Аккумулирован богатый опыт не только автора, но и многих поколений 
теоретиков и практиков науки, именуемой «менеджмент», основателем 
которой во всем мире по праву считается Питер Друкер. Представлен 
не только теоретический материал, но и дан ряд практических рекомендаций, что позволит читателю начать успешно действовать в мире бизнеса 
без промедления.
Предназначено в первую очередь для людей, задумавших открыть, 
только открывших свое дело или уже давно функционирующих в бизнесе, 
а также для консультантов, тренеров, слушателей программ MBA, студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений, специализирующихся по направлению «Менеджмент».

УДК 65
ББК 65.290-2

Р е ц е н з е н т ы:
Уваров М.В., сооснователь, директор по развитию компании «К50»;
Тер новский Г.О., коммерческий директор рекламного агентства 
«МедиаНация»;
Морозов М.А., доктор экономических наук, профессор, декан факультета сервиса Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова

ISBN 978-5-16-009804-3 (print)
ISBN 978-5-16-101244-4 (online)
© Музыченко В.В., 2015

Предисловие автора

Все мы стремимся свести реальность к символам, но времена 
Супермена прошли давным-давно. Добиться чего-то значительного можно только в команде.

Стив Джобс

Добрый день, уважаемые читатели-коллеги!
Прежде всего, спасибо Вам за то, что Вы открыли эту книгу — «HR

в cтартапе», и особенно за то, что Вы сейчас читаете эти строки.

Книга появилась не случайно. В ней аккумулирован мой много
летний опыт как работы в реальном бизнесе — ведущих российских 
компаниях, так и преподавания курсов «Управление персоналом», 
«Организационное поведение», «Управление предприятием» и др. — 
в крупнейших российских университетах и бизнес-школах.

Более того, Вы познакомитесь с идеями, мнениями, размышле
ниями, высказываниями, подходами, теориями и разработками многих Творцов с Большой буквы. Низкий поклон им всем, — всем авторам без исключения, имена которых Вы, уважаемый читатель, 
встретите в этой книге. Преклоняюсь перед их многовековым вкладом в теорию и практику современного бизнеса.

Я признателен руководству Московского технологического инсти
тута (МТИ) и Московской бизнес-школы (MBS) — Григорию Бубнову 
и Евгению Плужнику за предоставленную возможность сотрудничества, а главное, творчества; признателен Екатерине Ядовой, Татьяне 
Астаховой — за всегда доброжелательное, теплое отношение.

Благодарен Михаилу Федякову, Татьяне Жубревой, Ксении Шум
ковой, Елене Станиславчик, Алексею Мурзинову и другим преподавателям MBS за интересные, подчас жаркие дискуссии; Марии Батыршиной — за умение подбирать персонал; Марии Исаевой — за помощь в пилотном представлении этой книги в виде вебинара.

Елене Фроловой, Елене Манджиевой, Кире Юхиной, Виктории 

Рыбачевой, Олесе Афанасиади, Александру Павлову — за высокий 
профессионализм и «заточенность» на всеобъемлющую помощь окружающим; Михаилу Максимову, Андрею Прилепскому — за отменное 
техническое сопровождение, в том числе и моей работы в MBS; всем 
сотрудникам Московской бизнес школы (MBS), перечислить которых 
поименно здесь и сейчас не представляется возможным.

Выражаю благодарность рецензентам: Максиму Уварову — соос
нователю, директору по развитию компании «К50», профессиональному стартаперу от природы, Григорию Терновскому — директору по 
маркетингу рекламного агентства «МедиаНация», Михаилу Морозову — профессору, доктору экономических наук, декану факультета 
сервиса ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет 

им. Г.В.Плеханова», взявшим на себя труд не только прочесть рукопись этой книги полностью — «от корки до корки», но и обсудить 
многие аспекты деятельности стартап-компаний и сделавшим ряд 
ценных замечаний для ее улучшения.

Благодарен также всем сотрудникам НИЦ «ИНФРА-М» и особенно 

ответственному редактору Ольге Тихонюк за профессиональные советы и за то, что эта рукопись не затерялась и увидела свет, а также 
редактору книги Льву Герцвольфу, который этому поспособствовал.

Искренняя признательность моим родителям за то, что однажды 

«рискнули» — задумали и открыли «стартап», приведший в итоге к 
моему рождению и, вслед за этим, прошедший немалую часть стадий 
жизненного цикла. Надеюсь, что я оправдал Ваши мечты, надежды, 
ожидания и инвестиции.

Особые слова благодарности — моим близким: жене — Галине, 

сыну — Денису и дочери — Анне за то, что Вы есть у меня и всегда 
со мной в любой ситуации: в минуты побед и поражений, в минуты 
торжества и печали, в минуты радости и горести. Всегда.

И наконец, но не в последнюю очередь искренняя благодарность 

всем моим студентам, слушателям, дипломникам, коллегам, всем тем, 
с кем я встретился на моем жизненном пути. Дискуссии с Вами довели 
эту книгу до того состояния, которое сейчас перед Вашими глазами!

Благодарен и признателен всем авторам1, частичка труда которых, 

как капелька росы... — здесь, в этой книге. Без каждого из Вас эта 
книга в представленном виде никогда бы не «увидела» свет.

Посвящаю эту книгу моему более чем научному руководителю — 

наставнику, ментору, коучу, другу, соратнику, замечательному человеку — 
Самуилу Акивовичу Рыбаку, безвременно покинувшему этот мир.

Ясенево (Москва, Россия) — Андовер, Бостон (Масачуссетс, США) — 

Дубровник (Хорватия) 

2012 — 2013

1  P.S. Были приложены все усилия, к тому, чтобы отследить всех право
держателей, но если в результате недосмотра произошло упущение, покорнейше прошу таких праводержателей простить меня и прислать уведомление 
на мой электронный адрес при первой возможности. Они будут неукоснительно учтены в последующих изданиях этой книги, если таковое вдруг случится. Я заранее искренне признателен всем откликнувшимся на эту книгу. 
Пожелания, замечания, советы и прочее (!) просьба направлять по адресу 
vadimmuz@gmail.com

Самуилу Акивовичу Рыбаку

Посвящаю эту книгу

введение

Успех — это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя 
энтузиазма.

Уинстон Черчилль

Основатель крупнейшей сети американских универмагов Wal-Mart

и Sam’s Club — Сэм Уолтон — как-то в беседе с одним из ведущих 
специалистов в области организационного поведения Фредом Лютенсом на вопрос: «В чем секрет преуспевающих организаций и менеджеров?» — ответил, что: «Люди — ключ к успеху» [1, с. 3].

Воистину, тезис о ценности персонала стал аксиомой современ
ного менеджмента. Теоретически! А практически?

Однажды, как пишет Скотт Адамс [2, с. 57], руководитель одного 

предприятия на утренней планерке заявил:

«Я годами повторял, что сотрудники — наш наиболее ценный ак
тив... Оказывается, я ошибался... Наш наиболее ценный актив — это 
деньги, а сотрудники — на девятом месте».

«Что же на восьмом?» — спросил тогда один из его заместителей...
...«Ко-пир-ка», — недолго думая, ответил руководитель».
Действительно, очень часто руководители компаний декларируют, 

что главное — это люди, а на самом деле подразумевают... прибыль. 
Мы, говорят руководители, первым делом думаем о персонале компании, а в действительности подразумевают, в первую очередь, минимизацию издержек, финансирование новых бизнес-проектов, ввод 
в строй новых производственных площадей и т.п.

Если все время повторять: «Кадры — главное достояние компа
нии», «Сотрудники — наиболее ценный актив», «Кадры решают все», 
то станет ли это реальностью? Так ли это в действительности? Каковы 
же реалии сегодняшнего дня?

В самом деле, если владельцы и руководство компаний разделяют 

тезис о главенстве людей в организации, то, по-видимому, это обстоятельство должно отражаться, например, на заработной плате сотрудников кадровых служб. Оно должно коррелировать также и со 
статусом директоров по персоналу компаний, со статусом кадровых 
управлений, отделов или служб. Однако что же происходит в большинстве российских компаний?

Во-первых, кадровые службы считаются сугубо второстепен
ными. Они числятся вспомогательным подразделением. И кстати, 
обратите внимание, — это при том, что им поручено управлять одним из наикапризнейших ресурсов организации — людьми. По 
сути, им доверен один из главных ресурсов компании. Так же как 

финансовому директору доверены финансы, главному инженеру — 
производство и т.п.

Во-вторых, заработная плата сотрудников кадровых служб близка 

к наименее оплачиваемым должностям в компании. Сравните заработную плату директоров по персоналу и, например, директоров по 
финансам. В подавляющем большинстве случаев окажется, что она, 
в лучшем случае, — вполовину меньше.

В-третьих, если говорить о статусе директоров по персоналу, то в 

большинстве случаев они даже и не привлекаются к разработке общей 
стратегии компании. А ведь для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы каждый клерк компании, каждый работник от уборщицы до управляющего знал, в чем собственно она заключается.

Итак, роль директоров по персоналу во многих компаниях сво
дится, по сути, лишь к вызову «на ковер» и получению указаний от 
«босса» о приеме «угодных» или увольнении «неугодных» сотрудников.

Тем не менее, хорошо известно и подтверждено реалиями бизнеса, 

что именно сотрудники — основной фактор, определяющий успех 
любой компании [3, с. 20].

Если же говорить о стартапах, о зарождающихся предприятиях, 

то существует два главных условия их успеха: удача (это от Бога) и 
люди. Поэтому, если говорить о подвластном нам, то главное условие 
успеха стартап-компаний — люди, люди и еще раз — люди.

Однако удивительно, но обычно при старте инновационного биз
неса специалисты по работе с персоналом — «кадровики» — не участвуют. И это при том, что, как будет показано ниже, именно эта 
начальная фаза становления компании, именно то, насколько «правильные» кадровые решения принимаются в этот момент, и определяет 
ее дальнейшую судьбу.

Прежде всего давайте ответим на вопрос, что мы будем понимать 

под «стартапом»?

Этот термин происходит от английского слова «start-up», что в 

переводе означает «запуск», «начало деятельности», «создание новой 
компании». Он возник в 1960-е гг. XX в. То, что происходило в те 
далекие времена, сильно напоминало, по справедливому мнению 
известного предпринимателя Пола Грэма, авантюрные торговые 
путешествия, предпринимавшиеся в Средние века [4, с. 87].

Не секрет, что люди понимают этот термин по-разному. Напри
мер, иногда говорят, что стартап — это компания с короткой историей 
операционной деятельности (по версии сайта ru.wikipedia.org).

Или вот так. Стартап — это новая компания, фирма, предприятие 

в начальный период своего развития. Обычно создается для реализации перспективной идеи [5, с. 20], с целью получить хорошую прибыль. Обычно — небольшая, 2–5 человек.

Или... стартап — это процесс реализации за короткие сроки и, 

как правило, при ограниченных ресурсах задачи или проекта, отличающихся принципиальной новизной [6].

Или по версии сайта Startuppoint.ru: стартап — это частная ком
пания, строящая бизнес на основе инновационного продукта, присутствующая на рынке менее трех лет, с годовым оборотом менее 
1 млн долл.

Бытует и такое определение: стартап — это молодая небольшая 

компания, имеющая, как правило, ограниченные ресурсы и толькотолько начавшая свою деятельность.

А вот еще один взгляд на этот термин: стартап — это организация 

для поиска повторяющейся и масштабируемой бизнес-модели [7, 8].

Давайте остановимся на следующем определении:

Стартап — это любой новый проект — будь то создание компании «с нуля» 
или развитие нового направления деятельности существующей компании, 
которая уже закрепилась на рынке [9].

Стартап — по сути, один из самых экстремальных форматов биз
нес-деятельности. Для того чтобы быть в нем успешным, нужен 
весьма внушительный набор профессиональных компетенций. Поэтому иногда даже сравнивают стартапера с бойцом отряда специального назначения. Более того, ясно, что роль стартапера оказывается одной из ключевых в современном бизнесе. Ведь его проект — это закладка фундамента нового бизнеса. И если фундамент 
окажется шатким, зыбким, то здание, на возведение которого потрачено столько усилий, может и не устоять, разрушиться. Поэтому 
стартапер, будучи знатоком того сектора рынка, на котором разворачивается проект, должен уметь еще на этапе его запуска отсеять зерна от плевел и выступить гарантом стабильного развития 
своего бизнес-начинания. Сегодня на российском рынке существует дефицит профессиональных стартаперов: большие организаторские способности не всегда сочетаются с узкоспециальными 
знаниями [10].

Понятие «стартап» и «Силиконовая долина в США» — нераз
рывны. По сути, успешное функционирование Силиконовой долины 
началось именно с создания стартапа: в 1939 г. выпускники Стэнфордского университета Уильям Хьюлетт (William Hewlett) и Дэвид Паккард (David Packard) основали первый стартап, который впоследствии 
превратился в преуспевающего гиганта — Hewlett-Packard.

Другие классические примеры успешных стартапов: Microsoft

(1975), Apple Computer inc. (1976) и Google (1998). Стартаперы — основатели Microsoft — Билл Гейтс (Bill Gates) и Пол Аллен (Paul Allen). 
Стартаперы-основатели Apple — Стив Джобс (Steven Paul Jobs), Стив 
Возняк (Stephen Gary Wozniak) и Рон Уэйн (Ron Wain). Стартаперы — 

основатели Google — Лэрри Пэйдж (Lawrence Edward Page) и Сергей 
Брин (Sergey Brin) [11].

Apple — не та компания, у которой ресурсов больше, чем у всех остальных в мире. Мы добиваемся успеха, тщательно выбирая лошадь, на которую ставить. Мы организованы как стартап. Мы — самый крупный 
стартап на планете.

Стив Джобс, конференция All Things Digital D8, 2005 г. [12, с. 42]

Бурное развитие технологий в последнее время создает доселе 

невиданные возможности для стартапов. Именно поэтому столь 
низки сегодня барьеры для входа в бизнес. Например, известный 
американский предприниматель Марк Састер утверждает, что сейчас 
запустить технологический стартап гораздо легче, чем, скажем, 10 лет 
назад. Не нужно покупать дорогое компьютерное оборудование. Без 
специального программного обеспечения тоже чаще всего можно 
обойтись — почти для любых целей существуют бесплатные решения 
с открытым кодом. Наконец, нет необходимости нанимать много 
сотрудников для реализации продукта, поскольку продажи можно 
вести онлайн. Благодаря всему этому затраты в первые год-два жизни 
компании существенно снижаются.

Но не следует забывать, что порядка 30% стартапов терпят крах — 

успех и победа не даются легко и просто.

Основными причинами неудач молодых компаний считаются: 

1) неверный выбор сегмента рынка и 2) недостатки руководства 
[13, с. 77]. Однако, как Вы хорошо понимаете, и первая, и вторая 
причины определяются людьми, и только людьми.

Ежегодно, например, в США рождается примерно 700 тыс. новых 

предприятий, но только 3,5% из них развиваются в крупные компании. Порядка 99,7% американских компаний имеют в своем штате 
менее 500 служащих, а у 78,8% компаний в штате меньше чем 10 служащих [14].

Учитывая эти данные, можно было бы ожидать море материалов, 

исследований, статей, посвященных изучению HR-менеджмента на 
предприятиях малого бизнеса. Однако увы. Возможное объяснение 
состоит в том, что более крупные фирмы — это лидеры в HR-менеджменте главным образом из-за ресурсов, которыми они обладают. 
Они могут их тратить на развитие и использование универсальных 
HR-техник. А вот малые компании, стартап-компании, предприятия 
малого бизнеса, столкнувшись с нехваткой ресурсов, вынуждены 
проявлять чудеса творчества в применении HRM-техник.

Многие владельцы малого бизнеса, видимо, не полностью пони
мают то, что именно включается в понятие «управление персоналом». 
Управление персоналом — это нечто намного большее, чем документы и интервью. По сути, HR-менеджеры действуют как агенты, 

как проводники между служащими и работодателями. Они являются 
своеобразным буфером, своеобразным «HR-антивирусом», «HR-файерволом», подобно «Касперскому» или «Доктору ВЭБу» в компьютерном бизнесе.

Без HR-специалиста владельцы компании и менеджеры должны 

сами сталкиваться со всеми своими, причем многочисленными и 
постоянно возникающими проблемами, начиная от подбора персонала и до демпфирования разногласий в коллективе.

И еще об одном. Сегодня, по окончании первого десятилетия 

XXI в., все более очевидным становится тот факт, что эффективность 
деятельности любой организации, ее благополучие и процветание 
напрямую зависят от принятой в ней системы управления персоналом.

Современное развитие организаций характеризуется рядом ярких 

тенденций [1, с. 4], а именно: бюрократические системы уступают 
место многообразию организационных форм и, главное, адаптивным 
структурам, сетям профессионалов; типичная компания становится 
меньше, количество персонала неуклонно сокращается; вертикальное разделение труда заменяется горизонтальным; на смену неквалифицированным рабочим идут рабочие-мастера; искореняются 
рутинные операции, повсеместно используется вычислительная техника; происходит сдвиг от производства продуктов к предоставлению 
услуг; изменяется сама работа: постоянное обучение, творческий 
подход, ненормированный рабочий день — вот элементы нового 
стиля.

Подвержена изменениям не только внутренняя, но и внешняя 

«среда обитания» организаций. Современный мир характеризуют: 
глобализация экономики, информационный взрыв, стремительное 
сокращение периода обладания техническими конкурентными преимуществами, изменение статуса потребителя, комплексное управление качеством. И все это на фоне растущего многообразия работников и возникающих отсюда этических проблем. Экономический 
либерализм, свобода торговли, отход от догм и стереотипов, провозглашение свободы личности, прав человека, свободы предпринимательства, рост уровня образованности населения всех стран — вот 
основные черты наступившего XXI в. [3, с. 23].

Мы вступили в эпоху целостности, всеобщей взаимозависимости, 

и именно поэтому мы говорим о вызовах и перспективах развития в 
таком холистическом мире. Появление Интернета, и особенно революционного Web 2.0, который открыл безграничные возможности 
развития контента самими пользователями, знаменует начало новой 
эпохи.

Особую популярность стала приобретать аналогичная нумерация 

и в области менеджмента. В последние годы в блогах появилось мно