Управление персоналом в России: концепции новой нормальности. Книга 8

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ 

КОНЦЕПЦИИ 

НОВОЙ НОРМАЛЬНОСТИ

Под редакцией доктора экономических наук, 

профессора И.Б. Дураковой

Москва
ИНФРА-М

2021

Научная школа профессора А.Я. Кибанова

МОНОГРАФИЯ

КНИГА 8

УДК 331.108(470+571)(075.4)
ББК 65.050.2(2Рос)

У67

У67
Управление персоналом вРоссии: концепции новой нормальности. 

Книга 8 : монография/ под ред. И.Б.Дураковой.— Москва: ИНФРА-М, 
2021. — 248 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/1141764.

ISBN 978-5-16-016419-9 (print)
ISBN 978-5-16-108714-5 (online)
Монография содержит результаты исследований, систематизирован
ных в пять групп. Первая группа представлена информацией о современных векторах развития системы управления персоналом, гармонизации 
ее статики и динамики, бенчмаркинге человеческих ресурсов, влиянии 
управления персоналом на рост производительности труда как главного 
фактора эффективности. Содержание второй группы составляет специфика менеджмента здоровья на рабочем месте. Третья группа представляет вопросы социального благополучия и социального взаимодействия 
сотрудников, наджинга, корпоративной оплаты труда. Четвертая группа 
включает проблемы кадрового старения, биологической и социально-экономической детерминант явления, представления о сохранении трудовой 
успешности. Содержание пятой группы сфокусировано на представлении 
родительского труда, а также готовности отечественной системы высшего 
образования реагировать на требования современной экономики и воспринимать ее как новую нормальность.
Для аспирантов, магистрантов, студентов, научных работников, кото
рые занимаются исследованиями в области управления персоналом, а также профессорско-преподавательского состава вузов и работодателей.

УДК 331.108(470+571)(075.4) 
ББК 65.050.2(2Рос)

Р е ц е н з е н т ы:
Афанасьев В.Я.,  доктор экономических наук, профессор Государственного университета управления (г. Москва), заслуженный работник высшей школы Российской Федерации, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования; 

Бобков В.Н., доктор экономических наук, профессор, заведующий 

лабораторией проблем уровня и качества жизни Института социально-экономических проблем народонаселения Российской академии 
наук, заслуженный деятель науки Российской Федерации

ISBN 978-5-16-016419-9 (print)
ISBN 978-5-16-108714-5 (online)
© Коллектив авторов, 2020

Введение

«New normal», или новая нормальность (в некоторых научных 

публикациях — «новая реальность»), — концепция, сформулированная в 2009 г. американскими экономистами Б. Гроссом 
и М.А. Эль-Эрианом для объяснения нового состояния и динамики 
мировой посткризисной экономики. В содержании концепции, 
во-первых, диагностируемые в течение длительного периода времени признаки состояния современной экономики на глобальном 
уровне: низкие темпы экономического роста, высокий уровень 
безработицы, постоянная угроза бедности для определенных 
сегментов населения, высокая волатильность на денежных и товарных рынках. Во-вторых, утверждения относительно угасания 
прежде активных драйверов восстановительного роста, в арсенале которых высокие цены на сырьевые ресурсы, недостаточно 
загруженные производственные мощности, традиционные инструменты и механизмы государственной политики (стимулирования 
спроса, монетарной, фискальной), возможная для использования 
излишняя рабочая сила.
Прогнозируя невозможность восстановления мировой эконо
мики до прежнего, докризисного уровня, авторы концепции обосновывают необходимость осознания новой экономической реальности, признание ее «нормальностью» для дальнейших фундаментальных исследований и прикладных разработок.

Распространяясь на все функции бизнеса, концепция новой 

нормальности имеет тенденцию развития в сегменте управления 
человеческими ресурсами. В монографии изложены представления российских ученых о необходимости и возможности гармонизации устойчивости и развития системы управления персоналом, физическом и психическом здоровье как диспозиции 
адаптации к новой нормальности на рабочем месте; обеспечении 
благополучия персонала, наджинге. Обоснованы научные взгляды 
на социальное взаимодействие, корпоративную оплату труда, родительский труд. Исследовано развитие концепции новой нормальности с точки зрения возрастного многообразия в организации, специфики теорий биологического и кадрового старения, 
сохранения успешности возрастных сотрудников.
Авторский коллетив представлен группой ученых:
Долженкова Ю.В., доктор экономических наук, доцент (па
раграф 1.1);

Руденко Г.Г., доктор экономических наук, профессор (па
раграф 1.1);

Михайлов Ф.Б., кандидат экономических наук, доцент (па
раграф 1.2); 

Сотникова С.И., доктор экономических наук, профессор (параграф 1.3);
Жуков А.Л., доктор экономических наук, профессор (па
раграф 1.4); 

Григоров И.В. (параграф 2.1);
Гречко Т.Ю., кандидат медицинских наук, доцент (параграф 2.2); 
Пугач С.П., кандидат экономических наук, доцент (параграф 3.1); 
Коновалова В.Г., кандидат экономических наук, доцент (параграф 3.2); 
Шаталова Н.И., доктор социологических наук, профессор (параграф 3.3); 
Бабынина Л.С., доктор экономических наук, доцент (па
раграф 3.4); 

Майер Е.В., кандидат экономических наук (параграф 4.1); 
Холявка М.Г., доктор биологических наук, доцент (параграф 4.2); 
Рахманова Т.И., кандидат биологических наук, доцент (па
раграф 4.2); 

Талтынов С.М., кандидат экономических наук, доцент (па
раграф 4.3); 

Дуракова И.Б., доктор экономических наук, профессор (параграф 4.4); 
Багирова А.П., доктор экономических наук, профессор (па
раграф 5.1); 

Саитова Д.Г., кандидат экономических наук (параграф 5.1); 
Митрофанова Е.А., доктор экономических наук, профессор (параграф 5.2); 
Митрофанова А.Е., кандидат экономических наук, доцент (параграф 5.2).

Глава 1 
НОВАЯ НОРМАЛЬНОСТЬ В ВЕКТОРЕ 
ГАРМОНИЗАЦИИ УСТОЙЧИВОСТИ 
И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПЕРСОНАЛОМ

1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ВЕКТОРЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 
ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: ОБЩИЕ ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ 
(HR SHARED SERVICE (HRSS))

Развитие современной экономики характеризуется весьма динамичной внешней средой, что накладывает определенные требования 
к повышению эффективности функционирования предприятий 
и организаций. В первую очередь это касается совершенствования 
организации деятельности предприятий и фирм. В связи с этим происходят серьезные трансформации в построении организационных 
структур компаний. В настоящее время наиболее востребованными 
становятся адаптивные организационные структуры, позволяющие 
быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды. 
Это относится и к кадровым службам организаций. Так, например, 
на крупных предприятиях успешно реализуется HR-бизнес-партнерство, позволяющее повысить эффективность функционирования структур, осуществляющих управление персоналом (риc. 1). 
При этом сотрудники HR-службы традиционно занимают двойственное положение в структуре организации. С одной стороны, 
они — наемные работники со всеми плюсами и минусами данной 
категории персонала. С другой стороны, они — представители администрации, и в этом качестве должны отстаивать интересы собственника организации, в первую очередь в реализации функций 
управления персоналом. При этом для собственника и администрации организации важной задачей становится существенное сокращение затрат на осуществление операционной деятельности, 
создание условий для повышения производительности труда.
Еще одной детерминантой деятельности всех подразделений 

любой компании, в том числе и в сфере управления человеческими 
ресурсами, является сокращение и оптимизация затрат. При этом 
основной задачей управления персоналом является удовлетворение требований нового поколения сотрудников к качеству трудовой жизни, развитие и удержание талантливых и ценных работников.

Риc. 1. Структура кадровой службы ООО «Coca-Cola HBC Россия»1

Одним из прогрессивных инструментов, с помощью которого 

можно решить вышеназванные задачи, является создание в структуре организации Общего центра обслуживания (ОЦО), который представляет собой корпоративный аутсорсинговый центр, 
предоставляющий услуги по обслуживанию аффилированным компаниям группы (риc. 2).

Концепция создания ОЦО предусматривает такую модель 

функционирования бизнеса, когда общие вспомогательные (операционные) процессы передаются для выполнения в единый
специализированный центр, при этом бизнес-подразделения избавляются от рутинных и дублирующих функций, концентрируясь 
на основных стратегических задачах. «Большинство исследований 
сходятся во мнении, какие именно функции компании чаще всего 
передают в ОЦО. SSON перечисляет финансовые функции (27%), 
HR (15%) и IT (5%). При этом 36% ОЦО во всем мире являются 
мультифункциональными, консолидируя в себе целый ряд бизнеспроцессов»2.

Цифровизация и глобализация оказывают влияние на форми
рование и использование моделей ОЦО, изменяются стратегические цели и оперативные задачи их применения. Так, от стан
1
Отчет об устойчивом развитии ООО «Coca-Cola HBC Россия» 
за 2017 г. URL: https://admin-ru.coca-colahellenic.com. (дата обращения:
21.06.2019).

2
Общие центры обслуживания: мировые тренды 2017. URL: https://sbersolutions.ru/press-center/blog/obshchie-tsentry-obsluzhivaniya-mirovyetrendy-2017/ (дата обращения: 21.11.2019).

дартизации и централизации происходит постепенный переход 
к клиентоориентированности и технологичности как конечному 
результату. Показательно, что многие компании, использующие 
его, характеризуют ОЦО как интегрированный бизнес-сервис, 
характеризующийся отчетливо видным делением на экспертные 
и транзакционные операции.

Риc. 2. Структура ОЦО1

С помощью ОЦО есть возможность более гибко и оперативно 
предоставлять внутренние HR-услуги, тем самым улучшая как параметры системы организации труда, так и репутацию HR-службы, 
создавая более комфортные условия работы для сотрудников.
В последнее время HR Shared Service (HRSS) становится все 
более популярной функцией, так как такая форма организации 
является эффективным механизмом рационализации и стандартизации выполнения административных функций в области управления персоналом. На сегодняшний день общие центры обслуживания HR является связующим звеном между технологиями, HRпроцессами и сотрудниками организации.

1
URL: https://yandex.ru/search/?lr=213&text=%D0%BE%D1%86%D0%BE%20
%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B8

Следует констатировать, что в современных условиях в наиболее прогрессивных российских организациях сформировались 
объективные предпосылки и причины, обусловливающие целесообразность внедрения подобных сервисов. Во-первых, введение 
специализированного центра обслуживания, предоставляющего 
всем кадровые услуги, влечет за собой выгоду, обусловленную 
эффектом масштаба и устранением дублирования усилий. Значительно упрощается процесс получение HR-услуги сотрудником, 
не требует больших усилий и не отнимает много рабочего времени 
сотрудника службы управления персоналом. Во-вторых, улучшается качество предоставляемых услуг. Процесс становится более 
упорядоченным, последовательным. Услуги предоставляются своевременно, учитываются индивидуальные особенности «клиентов» 
сервиса (например, отдельных сотрудников или линейных менеджеров). Качественно выстроенные и налаженные процессы обеспечивают большую прозрачность и контроль над данными о сотрудниках, которые являются ценным «активом» компании. В-третьих, 
введение подобных структур позволяется HR-менеджерам сосредоточиться в большей степени на HR-стратегии, отойти от операционных функций. В результате кадровый менеджмент начинает 
восприниматься как бизнес-ориентированная функция, играющая 
важную стратегическую роль в проведении и поддержании организационных изменений. В-четвертых, Общий центр обслуживания 
является центром обмена знаниями и их накопления. Это касается 
как операционных задач и процессов, так и индивидуальных особенностей сотрудников.
Указанные положительные стороны обусловили востребованность создания таких структур в крупных компаниях. Кроме указанных положительных сторон следует отметить и другие причины, 
повлиявшие на распространение ОЦО в организациях (риc. 3).
В качестве предпосылок создания HRSS можно назвать следующие: наличие нескольких бизнес-единиц в организации, 
большая численность персонала подразделений, территориальная 
разрозненность и удаленность, возможность использовать информационно-коммуникационные технологии. Очень важным аспектом является наличие общей информационной платформы для 
всех пользователей ОЦО. Именно автоматизация на основе информационных технологий обусловливает создание ОЦО.
В настоящее время в ОЦО передаются следующие направления 
кадровой работы (риc. 4).
Как показали исследования компании EY функциями управления 
персоналом, передаваемыми в ОЦО, кроме кадрового администрирования являются «HR Help Desk (91%), управление вознаграждением 
(82%), управление организационными структурами и штатным рас

Риc. 3. Основные причины распространения ОЦО

Риc. 4. Кадровые функции, передаваемые ОЦО

писанием (82%), обучение (45%), подбор персонала (36%), администрирование систем (36%), администрирование внутренней мобильности (36%) и оценка персонала (27%). Наименее популярными 
услугами, переданными в ОЦО, являются управление преемственностью (9%) и проведение различных исследований (9%)»1.
Ориентироваться при передаче кадровых функций в ОЦО следует, по мнению специалистов, на ряд критериев (риc. 5).

Риc. 5. Критерии определения кадровый функций для передачи в ОЦО2

В настоящее время традиционный HRSS имеет структуру, представленную на риc. 6.
Общий центр обслуживания в своем развитии проходит ряд 
этапов и состоит из формирующих его элементов. На начальном 
этапе развития общий центр обслуживания должен отвечать следующим критериям:
1.
Наличие «единого окна» и многоуровневой структуры для 
эффективной работы с обращениями клиентов.
2.
Создание и поддержание внутреннего портала с функциями 
самообслуживания для запросов сотрудников по административным процессам.

1
Исследование эффективности общих центров обслуживания по управлению персоналом. URL: https://www.ey.com/kz/ru/newsroom/newsreleases/news-ey-hr-research
2
Чернова Е. Рутина уходит в центр. URL: http://www.pult.gudok.ru/archive/
detail.php? ID=1324999