По ту сторону проектов. Записки консультанта

ПО ТУ СТОРОНУ

ПРОЕКТОВ

Записки
консультанта

Москва
Лаборатория знаний
2020

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

В. В. Ильин

4-е издание, электронное

УДК 65.0
ББК 65.290-2
И45

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Ильин В. В.
И45
По
ту
сторону
проектов.
Записки
консультанта
/
В. В. Ильин. — 4-е изд., электрон. — М. : Лаборатория знаний,
2020. — 379 с. — (Проекты,
программы,
портфели). — Систем.
требования: Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл. с титул.
экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-766-0
Известный консультант, автор ряда изданий по проектному управлению и менеджменту качества предлагает свою новую книгу, в которой
на основе богатого личного опыта подробно описывает практическую
сторону управления проектами и организации проектного офиса. Кроме
того, автор представляет свой вариант взаимодействия процессов проектного управления (PMBOK и др.), процессов управления качеством
(ISO 9000) и процессов управления целями (BSC, MBO).
Для руководителей проектов, топ-менеджеров компаний, а также для
руководителей функциональных подразделений.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: По ту сторону
проектов. Записки консультанта / В. В. Ильин. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. — 376 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). —
ISBN 978-5-9963-0180-5.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений,
установленных техническими средствами защиты авторских прав,
правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков
или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-766-0
c○ Лаборатория знаний, 2015

2

Цели ясны, задачи определены.
За работу, товарищи!

Н. С. Хрущев

Люди обычно склонны принимать во внимание чужие мнения,
не задумываясь о том, что за ними стоит. Если применить данное утверждение к оценке деятельности проектных компаний,
руководителей и сотрудников, то можно сделать следующий
вывод — оценка деятельности формируется обычно не исходя
из реального поведения и качественных показателей результатов объекта оценки, а исходя из мнений, навязанных рейтингами и экспертами. Таким образом, при разговоре об оценке деятельности компании и ее макромаркетинговых показателей
возникают вопросы: кто проверял, как формируются рейтинги
рынка и что за ними стоит?
А можно ли вообще судить о компании по рейтингам и мнениям экспертов? Мнение о причине успешности проектного
бизнеса компании создается при сравнении ее с другими компаниями, что серьезно может вводить в заблуждение при формировании оценки о тех или иных показателях, чаще всего даже не
имеющих отношения к конкретным результатам.
Суть иллюзии «успеха» сводится к тому, что при сравнении
успешных компаний с неуспешными анализ будет как минимум
неадекватным. Иллюзия «успеха» заключается в том, что успех в
реальности не «случается»: необходимо оценивать объект исследования, не опираясь исключительно на «успехи», а принимать
во внимание поведение объекта исследования в критической
ситуации при реализации всевозможных рисков, анализировать
характер проблем и неудач.
Этому может научить проектный подход к управлению компанией. В мире уже давно признано, что управление проектами
(УП) — особая область менеджмента, применение которой дает
ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко
ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология УП стала
фактическим стандартом для многих тысяч предприятий и

Предисловие

применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.
В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет УП, часто путая УП с простым составлением бизнес-планов.
УП дает ощутимые результаты во всех областях приложений,
чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для
руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами,
к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по
своей природе.
Только проектная форма реализации изменений компании
может привести компанию к реализации модели ее превосходства на рынке, как показано на рисунке.

Согласно определению, данному «Библией проектного менеджера» — PMBOK [1], проект (от лат. project — брошенный
вперед) — это временное предприятие, имеющее целью создание уникального продукта, услуги или достижение конкретного

4
Предисловие

Концепция модели достижения превосходства

результата. Это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных контролируемых работ с датами начала и окончания, предпринятый, чтобы достичь соответствия конкретным
требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Справка

В основе стандарта PMBOK [1] лежат пять основных групп процессов УП (инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение), которые распределены по 9 областям знаний (подсистемам):
1) «Управление интеграцией проекта» — процессы и операции,
объединяющие различные элементы УП;
2) «Управление содержанием проекта» — описаны процессы по
включению в план проекта всех необходимых работ для успешного выполнения проекта;
3) «Управление сроками проекта»;
4) «Управление стоимостью проекта»;
5) «Управление качеством проекта»;
6) «Управление человеческими ресурсами проекта»;
7) «Управление коммуникациями проекта»;
8) «Управление рисками проекта»;
9) «Управление поставками проекта».

Проекты могут реализовываться в самых различных сферах — строительстве, информационных технологиях, медицине,
науке, производственной деятельности и т. д. Быстро изменяющаяся внешняя среда, низкая эффективность существующей
организационной структуры компании, отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной
деятельности, ограниченность и высокая стоимость ресурсов
привели к формированию новых принципов управления [2]
(см. рисунок на с. 6).
Внедрив проектный менеджмент на своем предприятии путем
реинжиниринга (улучшение и оптимизация бизнес-процессов)
своего бизнеса (BPI — Business Process Improvement), вы обнаружите «лишние» подразделения, которые «съедают» ваши деньги,
ничего не давая взамен, выявите тех сотрудников, чьи функции
дублируются либо конфликтуют [3]. Вы сможете выявить «болезнь», а значит, вылечить свое предприятие. «Прозрачность»
проектного подхода — не единственное его преимущество: не менее важна и его «предсказуемость» [4].

Предисловие
5

Кто же откажется от методики, с помощью которой можно
четко определить, когда будет происходить тот или иной производственный процесс, кто будет принимать участие в работе, какие материалы и в каком количестве будут использованы, какое
оборудование будет задействовано.

6
Предисловие

Стратегия внедрения проектного управления
с целью развития бизнеса

Начнем с некоторых определений, первое из которых мы упомянули в предисловии. Это характеристика проекта в виде классического определения PMBOK®Guide [1].
Управление проектами — это приложение знаний, опыта,
методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий его участников.
Для реализации различных функций управления проектом
необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Проведение любых изменений — это проекты.
Примеры проектов:
строительство;
бизнес-реинжиниринг;
организационное развитие;
инвестирование;
разработка программ;
инновации;
реконструкция.
УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы УП. Ниже излагаются
основные понятия и положения с иcпользованием материалов,
разработанных В. Либерзоном [2].
Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.
Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения
результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

ГЛАВА 1
Процессы, понятия, параметры

Логика алгоритма УП показана на рис. 1.1 [2]. Организации,
выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз.
Совокупность фаз носит общее название жизненный цикл
проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного
или нескольких результатов. Результат — это измеримый продукт работы. Фазы обычно разделяются на отдельные работы,
чтобы обеспечить наилучшую управляемость.

1.1. Процессы УП

Процессы УП могут быть разбиты на шесть основных групп:
процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

8
ГЛАВА 1

Рис. 1.1. Логика алгоритма управления проектом

процессы анализа — определение соответствия плана и
исполнения проекта поставленным целям и критериям и
принятие решений о корректирующих воздействиях;
процессы управления — определение корректирующих
воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Инициация — это процесс формального признания необходимости выполнения проекта (или для исполняющегося проекта — необходимости выполнения следующей фазы проекта).
Инициация обычно базируется на следующей входной информации или документах:
1) описание продукта;
2) стратегический план проекта;
3) критерии выбора проекта.
Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:
методы измерения прибыли (экономические модели,
сравнительные оценки и т. д.);
оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и прочее программирование).
При инициации следует в обязательном порядке задокументировать все ограничения проекта и все необходимые допущения. Ограничения проекта — это факторы, ограничивающие
возможности команды проекта. Допущения проекта — данные,
которые считаются известными при планировании, но достоверность которых не является 100%-й.
Другими словами, инициация проекта — это результат анализа потребностей заказчика и возможности удовлетворить их
исполнителем. Поэтому в результате инициации должен быть
выпущен устав проекта (project charter). Он должен включать
непосредственно либо посредством ссылок на другие документы следующие компоненты:
потребности бизнеса, на которые ориентируется проект;
описание продукта проекта.

Содержание устава проекта:
название, цель, потребители;
потребности и требования потребителя;
будущие результаты и фазы реализации;

Процессы, понятия, параметры
9

риски (желательно с качественной оценкой их серьезности в баллах);
команда проекта и ограничения по персоналу;
критерии успеха и ограничения по срокам и бюджету;
требуемые отчеты:
– еженедельный статус-репорт,
– ежемесячный финансовый отчет.
Планирование — это процесс разработки документа, в котором формулируются цели проекта (констатация целей). Констатация целей (scope statement) служит документированной
основой для последующих проектных решений и единого понимания целей проекта его участниками.
Критерии проекта должны по меньшей мере включать такие
показатели,каксроки,стоимостьикачество.Использованиенеизмеримых критериев, таких как «удовлетворение потребителей»,
затрудняет измерение исполнения и таит в себе высокий риск.
Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта на отдельные компоненты для того, чтобы:
повысить точность стоимостных, временных и ресурсных
оценок;
определить основу для измерения и управления исполнением;
обеспечить четкую систему ответственности.

Некоторые приемы и шаги декомпозиции проекта:
1) идентифицируйте основные элементы проекта (результаты проекта, структура организации и УП);
2) каждый из результатов проекта разложите на составляющие элементы;
3) решите, достаточно ли детализирован проект для назначения стоимости и ресурсов на каждую операцию проекта.
Для того чтобы определить корректность декомпозиции, необходимо выяснить:
полностью ли описывают операции нижнего уровня те
элементы проекта, которые они составляют;
определена ли каждая из операций полностью или требует
дальнейшего уточнения;
допускает ли каждая операция назначение ресурсов, вычисление или назначение стоимости и отнесение к определенному элементу иерархической структуры;
соответствует ли структура работ требуемой структуре отчетности (агрегации информации).

10
ГЛАВА 1