Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management. Изложение методологии и рекомендации по применению

Москва
Лаборатория знаний
2020

ПРОЕКТЫ

ПРОГРАММЫ

ПОРТФЕЛИ

А. Н. Павлов

Управление
портфелями проектов
на основе стандарта PMI

The Standard for Portfolio Management ®

Изложение методологии
и рекомендации 
по применению

3-е издание, электронное

УДК 65.0
ББК 65.290-2
П12

С е р и я о с н о в а н а в 2010 г.
Павлов А. Н.
П12
Управление портфелями проектов на основе стандарта
PMI The Standard for Portfolio Management

R○. Изложение
методологии и рекомендации по применению / А. Н. Павлов. — 3-е
изд.,
электрон. — М.
:
Лаборатория
знаний,
2020. — 217 с. — (Проекты, программы, портфели). — Систем. требования: Adobe Reader XI ; экран 10". — Загл.
с титул. экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-00101-846-9
Книга посвящена авторской интерпретации и видению использования на практике стандарта PMI The Standard for Portfolio
Management

R○, предназначенного для эффективного управления
портфелями проектов. Представлено детальное описание всех
14 процессов управления портфелями стандарта, включающее
набор
входов,
используемых
инструментов,
методов
и
выходов процессов. Изложены практические рекомендации автора
по наиболее эффективному использованию каждого из процессов
стандарта и реальные уроки (как позитивные, так и негативные),
извлеченные при этом. В каждой главе приведены описания
бизнес-кейсов и проблемных ситуаций, возникших в крупных
портфелях
проектов
с
анализом
принятых
решений
и
их
последствий.
Книга предназначена для менеджеров высшего и среднего
звена, руководителей портфелей и крупных программ проектов,
а также для специалистов, участвующих во внедрении корпоративных систем портфельного управления.
УДК 65.0
ББК 65.290-2

Деривативное издание на основе печатного аналога: Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard
for Portfolio Management

R○. Изложение методологии и рекомендации по применению / А. Н. Павлов. — М. : БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2013. — 214 с. : ил. — (Проекты, программы, портфели). —
ISBN 978-5-9963-1645-8.

В
соответствии
со
ст. 1299
и
1301
ГК
РФ
при
устранении
ограничений, установленных техническими средствами защиты
авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя
возмещения убытков или выплаты компенсации

ISBN 978-5-00101-846-9
c○ Лаборатория знаний, 2015

2

Развитие любой компании может быть обеспечено только результатами ее инновационной деятельности. Внедрение новейших разработок и технологий является необходимым условием устойчивого роста бизнеса и ответа вызовам конкуренции. 
Инновационная деятельность посвящена организации работ 
по созданию и эксплуатации уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Эффективная 
организация инновационной деятельности обеспечивается 
путем проведения крупных программ и проектов, входящих 
в качестве компонентов в портфели инноваций. При управлении портфелями возникает необходимость сбалансированного распределения ограниченных ресурсов организации между 
компонентами портфеля. Для этого определяются приоритеты 
компонентов, соответствующие их вкладу в достижение стратегических целей организации. Владельцы бизнеса, стоящие перед необходимостью внедрения инноваций для реализации их 
стратегии развития бизнеса, вынуждены идти на существенные 
риски портфелей и непосредственно заинтересованы в высокоэффективном, профессиональном управлении портфелями. 
В качестве инструмента профессионального управления портфелями сегодня используются международные стандарты, разработанные на основе анализа мировой практики портфельного управления.
Целью данной книги является обобщение многолетнего 
опыта автора по управлению портфелями и крупными технологическими программами и проектами, а также разработки 
стандартов и методических рекомендаций, участия во многих 
международных и отечественных конференциях и симпозиу
Посвящается светлой памяти моего отца
Николая Ивановича Павлова —
руководителя крупнейших национальных
проектов Советского Союза!

Предисловие

Предисловие

мах, чтения лекций и учебных курсов в данной области. В книге не делается попыток переосмысления или сравнения различных подходов и методов управления портфелями инноваций. 
По мнению автора, значительный интерес для большинства 
специалистов представляет сегодня практический опыт и уроки, полученные в ходе управления портфелями и программами 
проектов на основе использования наиболее распространенных и общепризнанных во всем мире стандартов PMI1.
Структура книги полностью соответствует структуре стандарта PMI The Standard for Portfolio Management ®, Third 
Edition.
Основное содержание книги посвящено изложению рекомендаций и описанию извлеченных уроков, полученных автором при практическом использовании стандарта. В соответствии со структурой стандарта PMI The Standard for Portfolio 
Management ®, Third Edition, каждый процесс представлен 
в качестве компонента одной из трех групп процессов:
1) определения портфеля;
2) согласования портфеля;
3) авторизации и контроля портфеля

и одной из пяти областей знаний стандарта:

1) стратегическое управление портфелем;
2) высокоуровневое руководство портфелем;
3) управление выполнением портфеля;
4) управление коммуникациями портфеля;
5) управление рисками портфеля.

Процессы стандарта, рекомендованные к использованию 
в каждой области знаний и определенной группе процессов, 
представлены в табл. 12.

Нумерация процессов управления портфелем в табл. 1 и далее по тексту соответствует их нумерации в стандарте PMI The 
Standard for Portfolio Management ®, Third Edition.

1 Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management — Third 
Edition.
2 PM Expert. Учебный курс. Управление портфелями проектов. M., 2013.

Предисловие 
5

Пять глав книги посвящены авторской интерпретации 
пяти областей знаний стандарта PMI The Standard for Portfolio 
Management ®, в которых изложены:
 назначение областей знаний стандарта как ключевых компетенций руководителя портфеля проектов;
 последовательное описание всех процессов стандарта 
в каж дой из пяти глав (областей знаний);

Таблица 1

Процессы управления портфелем проектов стандарта PMI
The Standard for Portfolio Management®, Third Edition

Группы процессов

Область
знаний
Определение
портфеля
Согласование 
портфеля
Авторизация 
и контроль 
портфеля

4. Стратегическое 
управление 
портфелем

4.1. Разработка стратегического плана портфеля
4.2. Разработка устава 
портфеля
4.3. Определение дорожной карты портфеля

4.4. Управление стратегическими изменениями

5. Высокоуровневое 
управление 
портфелем

5.1. Разработка плана 
управления портфелем
5.2. Определение портфеля

5.3. Оптимизация портфеля

5.4. Авторизация портфеля
5.5. Проведение обзоров 
портфеля

6. Управление 
выполнением 
портфеля

6.1. Разработка плана 
управления выполнением портфеля

6.2. Управление спросом 
и предложением
6.3. Управление ценностью портфеля

7. Управление 
коммуникациями портфеля

7.1. Разработка плана 
управления коммуникациями портфеля

7.2. Управление информацией портфеля

8. Управление
рисками
портфеля

8.1. Разработка плана 
управления рисками 
портфеля

8.2. Управление рисками
портфеля

Предисловие

 рекомендации автора по практическому использованию 
процессов;
 уроки, извлеченные автором в ходе использования процессов в реальных портфелях проектов;
 бизнес-кейсы и проблемные ситуации, возникавшие в 
круп ных комплексных портфелях проектов, с анализом 
принятых решений и их последствий.

В заключение книги приводятся выводы и итоговые рекомен дации автора по использованию стандарта PMI The 
Stan dard for Portfolio Management ® в управлении портфелями 
проек тов.

— Уже много лет наш холдинг не может достичь
стратегических целей, поставленных советом
акционеров. В чем причины этого?
— Все дело в том, что проекты не соответствуют
целям бизнеса нашего холдинга.

Из разговора генерального директора
с руководителем проектного офиса
крупного финансово-промышленного холдинга

Развитие через инновации

Развитие любой коммерческой структуры может быть обеспечено только результатами инновационной деятельности компании. Результаты внедрения новейших разработок и технологий 
обеспечивают темпы развития компаний, необходимые для ответа на растущие запросы рынка и действия конкурентов.
Проектная деятельность посвящена планированию и организации работ по созданию в условиях ограниченных ресурсов 
уникальных инновационных решений, методов, технологий, 
продуктов и услуг. Нововведение, или инновация, является результатом проектной деятельности и не может быть результатом операционной деятельности, основанной на применении 
рутинных, текущих операций с повторяемым, старым (а не новым, уникальным) результатом.

Интеграция результатов
инновационной деятельности

В бизнесе компании могут быть определены три уровня инновационной деятельности (табл. 2):
 уровень проектов — обеспечивает решение тактических
задач;

Введение

Введение

 уровень программ — обеспечивает решение комплексных 
проблем;
 уровень портфелей — обеспечивает достижение превосходств в бизнесе.

Таблица 2

Уровни инновационной деятельности компании

Уровни
инновационной 
активности

Проект
Программа
Портфель

Цель
Решение
тактической
задачи

Решение
комплексной
проблемы

Достижение 
превосходств 
в бизнесе

Способ
достижения 
цели

Инновационный 
продукт, результат, услуга

Инновационная
технология
Инновационный бизнес

Результат
Уникальное
решение

Повышение
эффективности

Снижение
стоимости

Повышение
качества

Ускорение возврата инвестиций

Повышение
дохода

Повышение
прибыли

Расширение доли 
рынка

Расширение
партнерств

Удержание
заказчиков

Глобализация 
преимуществ

Сегодня PMI® (Project Management Institute, USA) разработаны стандарты, позволяющие эффективно управлять инновационной деятельностью на всех трех уровнях. Однако на практике часто возникает необходимость взаимодействия уровней 
инноваций компаний.
Чем все-таки отличаются проекты от программ и портфелей 
инноваций?
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, 
инструментов и методов к операциям проекта для удовлетво

Введение 
9

Рис. 1. Формирование целей инноваций компании для реализации ее бизнесстратегии

рения требований, предъявляемых к проекту (to meet project 
requirements3).
Стандарт по управлению проектами необходим руководителям проектных команд, создающих уникальный продукт, результат или услугу.
Управление программами имеет целью достижение стратегических выгод и целей программы (to achieve the program’s 
strategic benefits and objectives4).
Стандарт по управлению программами необходим:
 руководителям программ проектов для извлечения выгод 
(benefits) в бизнесе компании;
 руководителям проектов, входящих в программы проектов.

Цель управления портфелями заключается в достижении 
определенных бизнес-целей организации (to achieve specific 
business objectives5).
Стандарт по управлению портфелями необходим:
 владельцам бизнеса для достижения стратегических бизнес-целей компании;
 топ-менеджерам компаний для реализации бизнес-стратегий компании.

Обеспечение достижения стратегических целей компании 
путем формирования трех уровней инноваций показано на 
рис. 1.

3 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge. Third Edition (PMBOK Guide). An American National Standard.
4 Project Management Institute. The Standard for Program Management.
5 Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management.

Введение

Портфель инноваций, как правило, формируется внутри 
определенного, крупного направления бизнеса компании и 
объединяет ряд компонентов.
Компонентами портфеля могут быть вложенные в портфель 
подпортфели (sub-portfolios), программы и локальные проекты, не входящие в какую-либо программу компании. Компонентами программы могут быть входящие в нее подпрограммы, 
проекты и операционная (текущая) деятельность компании 
(рис. 2).

Компоненты портфелей и программ формируются при декомпозиции (разбиении и детализации) стратегических целей 
организации путем движения сверху вниз (top-down) по уровням иерархической структуры, представленной на рис. 2. Движение снизу вверх (bottom-up) по уровням данной структуры 
позволяет консолидировать (по мере их появления) результаты 
компонентов и обеспечивать достижение целей организации.
Различия между проектами, программами и портфелями по 
критериям их успешности, объемам, принципам планирования 
и толерантности руководителя к возникающим изменениям 
представлены в табл. 3.
Читателю вряд ли потребуется дополнительная интерпретация автора относительно содержания первых трех строк данной 
таблицы. Содержание четвертой строки отражает отношение 

Рис. 2. Структура портфелей, программ и проектов компании