Сетевой ритейл: концепции и стратегии, ловушки и решения

Сетевой ритейл

концепции и Стратегии,

ловушки и решения

Монография

Москва 

ВузоВский учебник

инФРА-М

201в.п. Чеглов

Ч34

© Вузовский учебник, 2013
ISBN 978-5-9558-0295-4 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-006486-4 (ИНФРА-М)

Чеглов В.П.
Сетевой ритейл: концепции и стратегии, ловушки и решения: 

монография / В.П. Чеглов. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 
2019. — 205 с. — (Научная книга).

ISBN 978-5-9558-0295-4 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-006486-4 (ИНФРА-М)

В монографии исследуются вопросы применения теории стратегического 

управления в процессе формирования и развития сетевой розничной торговли; 
показываются история зарождения сетевых технологий в мировом ритейле, 
процессы формирования крупнейших отраслевых корпораций; рассматриваются особенности становления сетевых технологий в России в условиях смены 
социально-экономических формаций; дается обзор сетевизации рынка ритейла в России.

Анализируется характер становления сетевых организаций в ритейле; пред
лагается определение категории «розничная торговая сеть»; формулируются 
концептуальные императивы развития сетевых торговых организаций.

Описываются пространственно-временная структура сетевых новообразо
ваний, институциональные формы их создания и развития; даются классификация этих институций, оценка их эффективности; анализируются вопросы 
реализации теории жизненного цикла корпорации в сфере сетевого ритейла; 
на практических примерах исследуются ловушки развития сетевого ритейла.

Рассматривается практика применения розничными торговыми сетями 

различных стратегий развития: роста, капитализации, прибыльности, управления качеством и др.

Р е ц е н з е н т ы :
С.И. Королева, д-р экон. наук, профессор;
Т.Н. Парамонова, д-р экон. наук, профессор;
Ю.К. Твилдиани, д-р экон. наук, профессор

О б  а в т о р е :
Чеглов Вячеслав Петрович — кандидат экономических наук, доцент. 

Заместитель заведующего кафедрой экономики и управления на предприятиях торговли Российского государственного торгово-экономического университета. Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова. С 1989 по 1992 г. заведующий лабораторией экономики и управления на предприятиях торговли ВНИИЭТ систем Министерства торговли СССР. С 1994 по 2010 г. 
работал на управленческих должностях в розничных торговых сетях 
«Класс», БИН, X5 Retail Group

УДК 339.3(075.4)
ББК 65.422

Ч34

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 

в соответствии с п.1 ч.2 ст.1

УДК 339.3(075.4)
ББК 65.422

ПРЕДИСЛОВИЕ

Совсем недавно, в начале 90‑х гг. прошлого века, распался Советский 
Союз, возникло новое государство — Россия. В сознании людей и в 
экономике страны произошли серьезные потрясения. Правительством 
был взят курс на формирование частной собственности и переустройство всего экономического уклада. Я в то время работал заведующим 
лабораторией экономики и управления на предприятиях торговли 
ВНИИ экономики торговли и системных исследований (ВНИИЭТсистем), занимаясь консультированием торговых предприятий.
В это турбулентное время мне довелось консультировать по вопросу 
приватизации несколько крупных государственных организаций, в частности Магнитогорский торг «Универмаг» (объединял все крупные универмаги города) и московское отделение «Росювелирторга» (включало 
такие известные ювелирные магазины, как «Золотой ключик», «Малахитовая шкатулка», «Алмаз», «Сапфир» и др.) по вопросу приватизации. 
Обеим организациям грозили расформирование и продажа магазинов 
по отдельности.
С помощью моего учителя, доброй памяти Александра Марголина, 
ставшего вдруг начальником управления приватизации предприятий 
торговли только созданного Роскомимущества, нам удалось преобразовать оба предприятия в открытые акционерные общества, полностью 
сохранив их структуру. Так возникли первые в современной России розничные торговые сети.
В то время мало кто имел понятие о наработанных за рубежом эффективных технологиях организации сетевой торговли. С ними пришлось столкнуться уже позднее. В 1994 г. я перешел на работу в торговую сеть «Универмаг», и мы стали выстраивать логистическую инфраструктуру преобразованной компании, ведь централизованные поставки 
советских лет сошли на нет, а оптовая торговля развалилась. Пришлось 
переходить на самообеспечение, налаживать поставки из Москвы, где 
сходились все товарные потоки, на практике учиться новым технологиям, столкнуться с необходимостью диверсификации деятельности, 
формирования лояльности покупателей, рейдерским захватом предприятия и другими аспектами бизнеса. Выжить и реорганизовать работу торговой сети удалось во многом благодаря энергии и стратегическому мышлению генерального директора Натальи Третьяковой.
Потом я работал директором супермаркета московской торговой 
сети «БИН», первой в стране (не побоюсь этих слов) высокотехнологичной розничной сети, использовавшей ряд зарубежных технологий. 
С заимствованными за рубежом технологиями и стратегиями пришлось 
столкнуться и в «Пятерочке», а потом в X5 Retail Group, увидеть, как 

работают Саид‑Салам Гуцериев, Александр Гирда, Лев Хасис, Дмитрий 
Потапенко, Олег Высоцкий, Денис Грицаенко.
Однажды Олег Высоцкий, вручая мне очередную грамоту за наивысший оборот магазина в сети «Пятерочка», подарил книгу кого‑то из 
зарубежных авторов о том, как устроен ритейл за рубежом; профессиональный интерес исследователя и аналитика вдруг снова проявился 
через десятилетия практической работы.
Появился интерес наблюдать изнутри за тем, как выстраивается федеральная сеть «Пятерочка», как «Пятерочка» покупает «Перекресток», 
а «Перекресток» — «Пятерочку», как ее CEO Лев Хасис выстраивает 
эффективную и, что немаловажно, агрессивную компанию, трансформирует бизнес, переформировывает корпоративную культуру компании, 
структуру управления, оптимизирует логистику и ассортимент. Посещая 
Германию, я увидел прообразы дискаунтера «Пятерочка» в магазинах 
сетей Aldi и Lidle, супермаркета «Перекресток» — в магазинах компаний 
Edeka и Rewe.
На моих глазах и при моем посильном участии по существу творилась 
история. Эту историю я и хочу предложить читателям в этой монографии.
Автор

ВВЕДЕнИЕ

Памяти моей мамы,
Чегловой Лидии Алексеевны, 
посвящается эта книга

Сегодня ритейл сложно себе представить без розничных торговых 
сетей. В Северной Европе на каждом шагу встречаются похожие друг 
на друга дискаунтеры с немецкими торговыми марками Aldi или Liddle. 
Заходя в России в магазины «Пятерочка» или «Дикси», мы видим их 
своеобразные клоны с похожим оборудованием и ассортиментом товаров, узнаваемой выкладкой и оформлением, теми же акциями и некоторыми визуально мало различимыми отличиями, понятными больше 
специалисту, нежели покупателю.
Многие известные торговые бренды уже распространились на Восток. В Москве и Подмосковье мы можем посетить супермаркеты и ги‑
пермаркеты французских сетей Atak и Auchan, немецких сетей Rewe и 
Metro Group. Конкуренцию им создают отечественные сети, применяющие похожие концепты магазинов. Сравните между собой гипермаркеты Auchan и «Лента», Real и О’Key, супермаркеты Billa и «Перекресток», магазины электроники Media Markt и «М.Видео» — в них больше 
сходства, чем различий.
Торговые центры, торгово‑развлекательные комплексы и аутлетцентры повсеместно распространяются по стране и становятся обыденными, а ведь они тоже, как правило, сетевые. Многообразие мира торговли становится все более приближенным и доступным каждому потребителю, независимо от места проживания, практически в любой 
точке мира. Одновременно теряется красочность, индивидуальность 
ритейла. Торговые объекты становятся, пожалуй, излишне стандартными, узнаваемыми, похожими.
Поэтому правомерно говорить, что и в зарубежных, и в отечественных сетевых магазинах применяются одни и те же торговые, логистические, информационные, инфраструктурные технологии, определяющие высочайшую эффективность сетевого ритейла в любом уголке 
мира. И если внимательно посмотреть на историю сетевизации розничной торговли, то становится ясным, что она отражает эффективность 
применения одних и тех же бизнес‑стратегий, выбор которых не столь 
уж и велик. Конечно, их применение различается в зависимости от формы собственности, роли владельца в бизнесе, экономических и социальных условий, культуральных особенностей страны происхождения и 
ведения бизнеса, целей развития и многих других факторов. Можно 
говорить, что развитие компаний во многом идет одними и теми же 
путями, правда, с разной степенью успешности и масштаба.

Имеет место многократное повторение хода истории; раз за разом 
торговые корпорации проходят одни и те же циклы в своем развитии. 
Кто‑то «сходит с дистанции» в самом начале, а кто‑то насчитывает уже 
более полутора десятков лет «от роду» и даже пережил процедуру банкротства. Все это позволяет говорить о неких законах организации и 
закономерностях, а значит, об институциональном характере развития 
ритейла.
Одновременно нельзя не отметить, что одни торговые сети контролируются, и достаточно успешно, прямыми потомками основателя и 
могут рассматриваться в качестве семейного бизнеса, а владельцы других торговых сетей замещаются другими собственниками или стратегическим инвестором, а часто собственность вообще обезличивается, 
после проведения IPO. Применяемые в зависимости от этого стратегии 
развития различаются, иногда весьма кардинально.
Именно поэтому мы и поставили себе задачу изучить историю сетевизации мирового ритейла; посмотреть, как этот процесс происходит в 
России; попробовать обобщить и проанализировать накопленный в 
ритейле опыт формирования и развития торговых сетей; вывести некоторые общие тенденции и закономерности.
Прежде всего следует рассмотреть понятие «стратегия организации».

ТЕма 1 
СТРаТЕгИИ ОРганИзацИИ 
И уПРаВЛЕнИя как ИнСТРумЕнТ 
ПОСТРОЕнИя И РазВИТИя бИзнЕСа

Согласно теории бизнеса каждая организация действует повседневно исходя из представлений собственника или наемного менеджмента 
о сущности бизнеса, его целях, результатах, условиях ведения, потребностях клиентов. Эффективность этих действий определяется тем, насколько правильно эти представления соответствуют реалиям рынка, 
а также насколько правильно и своевременно они реализуются — и здесь 
без категории «стратегия организации» не обойтись.
По поводу трактовки понятия «стратегия организации» высказывались, наверное, все ведущие экономисты мира. Так, Питер Друкер определяет стратегию как «способ реализации теории бизнеса в практической деятельности». При этом он подчеркивает, что выстраивание стратегии позволяет «обеспечить организации возможность достижения 
желаемых результатов в неконтролируемой среде, ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые 
благоприятные стечения обстоятельств»1.
Вторая сторона применения стратегии в бизнесе, по Друкеру, — это 
способ проверки теории бизнеса. Невыполнение запланированных результатов, получение неожиданного успеха трактуется им как сигнал 
пересмотра теории бизнеса. Не случайно он пишет: «Если нет стратегии, 
то нет и способа определить, какие действия и решения организации 
способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы»2.
На наш взгляд, Друкер определил квинтэссенцию категории «Стратегия организации». Она заключается в том, что это способ достижения 
организацией поставленных целей в неконтролируемой ею внешней 
среде — и с этим утверждением согласно большинство экономистов. 
А вот с тем, что стратегия реализует теорию и служит обязательным 
условием оценки эффективности деятельности, можно поспорить. Ибо 
небольшие организации выстраивают свои стратегии чаще на основании 
практических действий, без теоретического осмысления. А иногда действуют и совсем без выраженной стратегии, «по наитию».
Еще более спорной является трактовка цели, для достижения которой организацией должна выстраиваться стратегия. Здесь мнения экономистов расходятся. Друкер считает целью любой стратегии рост биз1 Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 
2012. С. 59.
2 Там же. С. 59.

неса: «Рост будет оставаться желаемой и необходимой целью бизнеса... 
В растущей экономике много свободного пространства. Отрасли, которые прошли высшую точку подъема, переживают медленный спад и 
поддерживаются общим ростом экономики. Новые отрасли могут успешно развиваться и расти в большей степени благодаря случаю, нежели менеджменту. Но когда экономика как таковая не растет, изменения 
в ней вынуждены быть внезапными и резкими. Тогда компания, которая не растет, будет демонстрировать спад. Тогда возникает еще даже 
большая потребность в стратегии, которая даст менеджменту возможность планировать рост и управлять этим ростом»1.
Здесь возникает ряд вопросов: 1) а всегда ли так необходим рост 
бизнеса? Ведь в ритейле традиционно распространен семейный бизнес, 
призванный «кормить» предпринимателя, и далеко не каждый предприниматель стремится развивать свою организацию — он скорее стремится обеспечивать сохранность бизнеса; 2) как измерить рост бизнеса, 
какими показателями его можно оценить?
Отвечая на первый вопрос, Друкер подчеркивает, что «рост будет 
продолжать оставаться желаемой и необходимой целью бизнеса»2. Относительно второго вопроса он дифференцирует задачу, выделяя органический рост бизнеса и измерения так называемого внешнего роста.
К целям органического роста Друкер относит увеличение доходов от 
продаж за счет:
 
• сбытовых и маркетинговых усилий;
 
• повышения цен;
 
• инновационных усилий по разработке и внедрению новых товаров 
и услуг.
Измерители внешнего роста у него разнообразнее:
 
• увеличение доходов от продаж как результат слияний и поглощений;
 
• географическая экспансия;
 
• расширение ассортимента;
 
• регрессивные вертикальные приобретения (покупка источников поста вок);
 
• прогрессивные вертикальные приобретения (приобретение части 
канала маркетинга с целью сокращения сбытовых и маркетинговых 
издержек, исключение лишнего элемента в товародвижении);
 
• получение преимуществ от использования стратегических альянсов;
 
• кратковременное увеличение прибыли в результате изъятия капиталовложений из неэффективной бизнес‑структуры;
 
• получение доходов за счет курсовой разницы.

1 Peter F. Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y., Harper&Roy, 
1973.
2 Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. СПб.: Питер, 
2011. С. 19.

Все эти измерители представляют для нас безусловный интерес, поскольку применяются компаниями на практике, и будут рассмотрены 
в дальнейшем. Остается только определить, всегда ли применима стратегия роста в сетевом ритейле, является ли она обязательным элементом 
развития розничной торговой сети в процессе ее жизненного цикла.
Майкл Портер в статье «Что есть стратегия?», рассматривает категорию «стратегия организации» с другой позиции — с позиции рыночной 
конкурентной борьбы. Он считает, что стратегия — это описание действий 
по достижению позиционирования организации на рынке, нахождению 
компромиссов в жизнедеятельности и достижению соответствия между 
разными видами деятельности. Он пишет: «Стратегия конкуренции направлена на то, чтобы быть другим и целенаправленно выбирать другой 
набор операций для получения уникального комплекса ценности»1. 
Формируя стратегию по Портеру, организация должна предпринять 
следующие шаги:
 
• выбрать действия, отличные от действий конкурентов;
 
• определить оригинальные модификации товаров и услуг, отличные 
от других видов деятельности;
 
• опираться на потребности рынка, а не на количество клиентов;
 
• стремиться к доступности с точки зрения географии и местоположения;
 
• ограничить свои возможности (прийти к компромиссному решению);
 
• обеспечить соответствие действий различных структур бизнеса.
Итак, мы видим, что и Друкер, и Портер сходятся в том, что стратегия представляет собой структурированный набор действий компании 
по достижению цели развития бизнеса. Вот только цели этого развития 
у них разнятся: у Друкера это непрерывный рост бизнеса, у Портера — 
занятие выигрышного места в конкурентной борьбе.
Безусловно, необходимо отразить и третий подход к определению 
цели развития бизнеса. Одним из его сторонников является Джордж 
Стюарт. Суть трактовки — оценка стоимости организации для собственников и акционеров2.
Во главу угла здесь ставится капитализация бизнеса либо его прибыльность. Именно этот целевой ориентир используется собственниками в 
стремлении перепродать бизнес, и тогда речь идет о повышении капитализации; он же используется предпринимателями, заинтересованными в поддержании семейного бизнеса, а значит, в сохранении его прибыльности.
Способы достижения стратегических целей, предлагаемые сегодня, 
основываются не только на доктринах Друкера, Портера, Стюарта; они 

1 Michael E. Porter. What Is Strategy. Harvard Business Review (November–December 
1996), p. 7.
2 G.B. Stewart. The Quest for Value. N.Y., HarperBusiness, 1991.

многообразнее и часто направлены на развитие той или иной стороны 
бизнеса. На каких‑то этапах развития их применение приносит успех 
или обеспечивает провал. Так, Майкл Хаммер выстраивает свои стратегические подходы развития организации, основываясь на доктрине 
приоритета управления процессами1. Здесь приоритетными являются 
технологии торговли, логистики, информатизации.
Имеют место быть механизмы, реализующие стратегии развития 
бизнеса на основе оптимизации организационной структуры бизнеса2, 
ориентации организации на потребности клиента3, управление качеством 
продукта и услуг4, внедрение инноваций5, управление человеческими ресурсами (подбор и обучение персонала, формирование ключевых компетенций, эффективное стимулирование труда)6.
Можно выделить также стратегию развития организации на основе 
повышения эффективности организации, делающую акцент не столько 
на росте оборота, сколько на экономии материальных и нематериальных 
затрат7, стратегии, формируемые на базе повышения производительности 
труда8 и совершенствования менеджмента9.
Особняком можно выделить точку зрения сторонников комплексного 
подхода, увязывающего воедино несколько стратегических целей и множество способов их достижения. Эту концепцию подчеркивают, например, известные экономисты Роберт Каплан и Дейвид Нортон10, предложившие формирование некой стратегической карты. Согласно их теории шаблон стратегической карты развития представляет собой 
контрольный список стратегических компонентов и их взаимодействий, 
увязывающих стратегии производительности и роста (рис. 1.1).

1 Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A manifesto for 
Business Revoluthion. N.Y., Harper Business, 2001.
2 См.: Ron Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich. The Boundaryless Organization: 
Breaking the Chains of Organizational Structure. N.Y., Wiley, 2002.
3 См.: Don Peppers, Martha Rogers. Enterprise One to One: Tools for Competing in 
the Interactive Age. N.Y., Currency / Doubleday, 1997.
4 См.: Понди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на шесть сигм. Как General 
Electric, Motorolla и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: Лори, 2002.
5 См.: Gary Hamel. Leading the revolution. Boston, Harvard Business Press School, 
2000; Clayton Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause 
Great Firm to Fail. Boston, Harvard Business School Press, 1997.
6 См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10‑е изд. 
СПб.: Питер, 2012.
7 См., например: Васильев Ю.П. Стратегия повышения эффективности производства в США, или Как прорваться в будущее? М.: Экономика, 2008.
8 См.: Хьюзлид М., Ульрих Д., Беккер Б. Измерение результативности работы 
HR‑департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Вильямс, 2007.
9 См.: Дафт Р. Менеджмент. 8‑е изд. СПб.: Питер, 2011.
10 См: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп‑Бизнес, 2010.