НИР. Российский журнал управления проектами, 2019, № 3 (28)

Содержание

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Мальцева Ю.Ю.
Сопротивление внедрению инновационных 
проектов в организациях ..............................................3

ПРОЕКТЫ В ОТРАСЛЯХ 
И ОПЫТ КОМПАНИЙ

Сухарева Н.А. 
Исследование готовности сотрудников 
исполнительных органов государственной 
власти региона к внедрению проектного 
управления........................................................................22

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ
Надрус И.Ю., Аньшин В.М., Демкин И.В. 
Об одном методе выявления реальных 
опционов в инвестиционных проектах ...............35

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ ЖУРНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 3(28)/2019

ISSN 2587-6279
DOI 10.12737/issn.2587-6279

С 20 июля 2017 г. журнал выходит как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70442.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил как печатное издание
(свидетельство о регистрации средства массовой 
информации от 24 марта 2012 г. ПИ № ФС77-48835).

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Склянкина Д.С.

Доступ к электронной версии журнала можно приобрести 
на сайте http://znanium.com/ в разделе «Научная периодика»

© ИНФРА-М, 2019

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Опубликовано 25.09.2019

САЙТ: www.naukaru.ru 
E-mail: 501@infra-m.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
ординарный профессор НИУ ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ ВШЭ

CONTENTS

INNOVATION AND PROJECT MANAGEMENT

Maltseva Yu.Yu.

Resistance to Innovative Projects 
Implementation in Organizations ................................3

PROJECTS IN INDUSTRIES  
AND EXPERIENCE OF COMPANIES

Sukhareva N.A.

The Study of Regional Executive Authorities 
Employees' Readiness for Project Management 
Implementation  ................................................................22

КОНТРОЛЛИНГ И ФИНАНСОВЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТОВ

Nadrus I.Y., Anshin V.M., Demkin I.V.

One Method to Identify the Real Options  
in the Investment Project ...............................................35

Сопротивление внедрению инновационных проектов  
в организациях

Resistance to Innovative Projects Implementation in Organizations

DOI: 10.12737/2587-6279-2019-3-21                                    Получено: 21.08.2019 г. / Одобрено: 27.08.2019 г. / Опубликовано: 25.09.2019 г.

Мальцева Ю.Ю. 
Студент кафедры управления проектами факультета  
бизнеса и менеджмента,  
Национальный исследовательский университет  
«Высшая школа экономики», 
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: yuyumaltseva@edu.hse.ru

Maltseva Yu.Yu.
Student, Department of Project Management, Faculty  
of Business and Management, National Research University 
Higher School of Economics, 
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: yuyumaltseva@edu.hse.ru 

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Аннотация
Статья посвящена выявлению и изучению причин сопротивления 
внедрению инновационных проектов различных типов, а также определению способов управления сопротивлением и разработке практических рекомендаций посредством опоры на существующие научные 
исследования и анализа ситуации в российских компаниях. Для анализа автор выбрал метод структурированного интервью и опросил 10 
экспертов из разных сфер экономики. Минимальный опыт работы с 
инновационными проектами составил 2 года, а минимальное количество проектов, которыми управлял эксперт или в которых принимал 
участие, было равно 3. На основе анализа полученных результатов 
выявлены причины и способы снижения сопротивления внедрению 
инновационных проектов и разработаны рекомендации.

Abstract
The article is devoted to identifying and studying the causes of opposition 
to the implementation of innovative projects of various types, as well as 
determining methods of opposition and developing practical results based 
on scientific research and analysis of situations in Russian companies. For 
analysis, the author chose a structured interview method and interviewed 
10 experts from various sectors of the economy. The minimum experience 
with innovative projects is 2 years, and the minimum number of projects 
should be equal to 3. As a result of the analysis, the reasons and ways 
to reduce the resistance to the implementation of innovative projects and 
recommendations were identified. 

Ключевые слова: сопротивление изменениям, сопротивление инновациям, сопротивление внедрению инновационных проектов, социальная 
психология, управление проектами.

Keуwords: resistance to change, resistance to innovation, resistance to 
the implementation of innovative projects, social psychology, project management.

Введение

Научно-технический прогресс влечет за собой 
большое количество изменений, которые затрагивают абсолютно все сферы жизни общества. В современном мире это приводит к тому, что появляются новые условия для большинства компаний, которые вынуждают их на постоянной основе пересматривать стратегии развития и внедрять новые 
элементы. С каждым годом число внедряемых в 
организации инноваций растет, и будет ли успешным 
тот или иной инновационный проект, зависит от 
значительного количества факторов, в том числе от 
сопротивления со стороны сотрудников. 
Сопротивление может иметь различные предпосылки и рассматриваться с нескольких сторон, что 
немаловажно, поскольку посредством анализа способов проявления сопротивления и факторов, влияющих на него, можно выявить его возможные 
последствия. С точки зрения управления проектами 
или программами оно может представлять угрозу 
достижению задач, поставленных в рамках того или 

иного проекта, поэтому изменения требуют психологической готовности [34]. В то же время с точки 
зрения риска последствия сопротивления могут быть 
и положительными, и отрицательными.  
В связи с этим очень важно проводить мероприятия 
по управлению сопротивлением изменениям, которые должны включать изучение и разработку рекомендаций по подготовке сотрудников к изменениям.
Дж. Моран и Б. Брайтман в статье Leading organizational change определили управление изменениями как процесс постоянного обновления направления, структуры и возможностей организации 
с целью удовлетворить потребности внешних и 
внутренних клиентов, которые достаточно быстро 
меняются [13]. Это служит подтверждением тому, 
что динамично развивающийся мир требует от организаций таких обновлений, которые позволили 
бы им под него подстроиться, чтобы они имели 
возможность выжить и так же развиваться. Из-за 
того, что всякие нововведения вызывают сопротивление со стороны персонала, важно изучить пред
Инновации и управление проектами

желание сохранить статус-кво, препятствующее 
процессам организационных изменений, возникает из-за снижения уровня групповой осознанности, 
что, в свою очередь, усиливает когнитивную инертность сотрудников [31].
По сей день многие исследования направлены 
на выявление причин сопротивления и на разработку стратегий, которые позволили бы предварительно оценивать предполагаемую реакцию сотрудников на те или иные нововведения, чтобы впоследствии избежать трудностей, которые она может 
за собой повлечь. 
Так, например, существует модель изменения 
поведения исследователя Дж. Прохазки, который в 
своих работах рассматривал изменение как процесс. 
Его модель часто используется в исследованиях для 
объяснения различных явлений, так как посредством ее использования можно предсказать поведение 
каждого сотрудника на всех стадиях внедрения инновационного проекта. Готовность сотрудника к 
изменениям не входит в их число — всего Дж. Прохазка выделил пять стадий, включающих отсутствие 
заинтересованности, созерцание, подготовку, действие и поддержание. Третья стадия наиболее близка к готовности. Следует отметить, однако, что в 
данной модели отсутствуют четкие границы между 
указанными стадиями, а также механизмы перехода от одной к другой.
Нельзя не упомянуть и теорию Айзена, которая 
представляет описание научного подхода с точки 
зрения поведения индивида. Модель подразумевает так называемую теорию планируемого поведения 
(ТПП), которая предназначена непосредственно 
для прогнозирования поведения. В соответствии с 
ней на поведение любого индивида в основном 
оказывают влияние три фактора: позитивная и негативная оценка того или иного явления (аттитюды), 
нормы и воспринимаемый поведенческий контроль. 
Готовность к изменениям, в сущности, приравнивается к готовности предпринимать какие-либо 
действия в поддержку изменения. Данный подход, 
по мнению Е.А. Наумцевой, охватывает наиболее 
полный спектр факторов, которые влияют на готовность, однако важно указать, что он не учитывает возможное иррациональное поведение.
Тем не менее на практике существующие концепции по большей части оказываются неэффективными, поскольку компании не предпринимают 
никаких действий, чтобы попытаться предотвратить 
сопротивление. Чтобы подтвердить это, стоит обра
посылки данного вопроса, а именно — обратиться 
к его исторической подоплеке. 
Имеет смысл обратиться к некоторым классическим моделям, так как важно учесть максимальное количество существующих взглядов на данный 
вопрос, чтобы понять, как именно формировалось 
его современное понимание. В большинстве своем 
классические модели не описывают методики управления сопротивлением в полной мере, так как больше похожи на список причин сопротивления и 
рекомендаций со структурой, вызывающей сомнения у ряда исследователей. Кроме того, классические 
модели по большей части описывают именно сопротивление организационным изменениям, а не 
инновационным проектам, и эти понятия необходимо разграничить. Тем не менее существует достаточное количество теорий, описывающих сопротивление с разных точек зрения. 
Так, например, статья Джона Франца и Лестера 
Коха Overcoming resistance to change легла в основу 
большого количества работ. Это одно из самых ранних исследований, посвященных управлению сопротивлением изменениям, основанное, в свою 
очередь, на наблюдениях и экспериментах Курта 
Левина, ранее сделавшего весомый вклад в совершенствование концепции организационного развития и разработавшего свою модель организационных изменений, отражающую каждый этап процесса их осуществления. Джон Франц и Лестер Кох 
в своем исследовании делают акцент на том, что 
сопротивление исходит не только со стороны сотрудников и что важную роль играет организационный контекст. По их мнению, сопротивление есть 
комбинация группового отношения и индивидуальной реакции, поэтому их рекомендации предлагали методы, направленные на работу с группой 
сотрудников, а не с каждым отдельно [2].
Также американские ученые Н. Тичи и М. Деванна в статье Managing Strategic Change Technical, 
Political, and Cultural Dynamics объединили причины 
сопротивления RTC (resistance to change) в три основных блока: технологические, политические и 
культурологические [26].
С. Рам и Дж. Шет, в свою очередь, в статье Consumer Resistance to Innovations: the Marketing Problem 
and Its Solutions утверждали, что основные причины 
сопротивления изменениям связаны с потенциальным изменением статуса-кво, а также с тем, что они 
вызывают конфликт убеждений [18]. Стоит отметить, 
что в современных исследованиях упоминается, что 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2019). 44: 3-21

титься к книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Авторы утверждают, что в компаниях более 
70% инициатив, нацеленных на внедрение какихлибо изменений, заканчиваются неудачей из-за 
недостаточной фокусировки на взглядах и ценностях 
сотрудников. Также это связано с неудачными попытками стимулировать процесс и непосредственно сопротивлением [8]. 
Немаловажным является тот факт, что многие 
компании принимают какие-либо меры по борьбе 
с сопротивлением по факту возникновения, не пытаясь заранее предотвратить его появление, поэтому разработать эффективную стратегию контроля 
сопротивления со стадии его инициации действительно необходимо, и этот вопрос по-прежнему 
актуален на сегодняшний день. Такая стратегия по 
мере своего совершенствования может привести к 
ситуации, когда в момент внедрения очередных 

изменений значительная часть сотрудников будет 
выказывать приверженность, а в дальнейшем, вероятно, открытость к этим самым изменениям, что 
станет большим шагом для ослабления общей тенденции к сопротивлению. 
Для сравнения, помимо исследований, посвященных сопротивлению изменениям, автор счел 
уместным проанализировать исследования, затрагивающие также упомянутые приверженность изменениям и открытость к изменениям. Данные 
понятия связаны между собой, и рассмотреть факторы, влияющие на их проявление, важно. Так, 
например, того, что в какой-либо организации стимулирует сотрудников выказывать открытость к 
изменениям, может недоставать в организации, где 
имеет место быть сопротивление. Их анализ представлен в табл. 1.
Таким образом, опираясь на рассмотренные исследования, можно выявить определенную тенден
Инновации и управление проектами

Таблица 1
Анализ факторов приверженности к изменениям

Commitment to change

Источник
Факторы приверженности 
организационным изменениям
Методология
Валидизация

Pedro Neves and António 
Caetano, «Commitment to 
Change: Contributions to Trust 
in the Supervisor and Work 
Outcomes», 2009

Приверженность организационным изменениям положительно 
связана с психоэмоциональным 
состоянием человека, а также с 
доверием к руководству, степенью 
участия в осуществлении изменений и уровнем удовлетворенности 
работой в целом [15]

Авторами изучалась аффективная 
приверженность изменениям и нормативная приверженность изменениям. Для анализа обоих видов был 
использован ретроспективный метод. Респондентам было предложено вспомнить и описать какие-либо 
организационные изменения (положительные или отрицательные), которые с которыми они столкнулись 
в течение прошедшего года [15]

Методика валидизировалась на 300 
штатным сотрудниках из 19 организаций в Португалии. Более половины (66%) участников исследования 
были из организаций, численность 
штата которых составляла менее 
250 сотрудников, 94% организаций принадлежат к сфере услуг. 
Возраст опрошенных варьируется 
от 20 до 71 года, при этом средний 
возраст составил 34 года. Большинство участников — женщины 
(66%). Был проведен факторный и 
корреляционный анализ [15]

Jiseon Shin, Myeong-Gu Seo, 
Debra L. Shapiro, M. Susan 
Taylor, «Maintaining Employees’ 
Commitment to Organizational 
Change: The Role of Leaders’ 
Informational Justice and Transformational Leadership», 2015

Приверженность сотрудников к 
изменениям усиливается, когда 
руководители их подразделений 
проявляют доверие, предоставляя 
им информацию, а также демонстрируют трансформационное 
лидерское поведение в период 
осуществления изменений и оказывают поддержку. Более поздняя 
аффективная приверженность 
обуславливается не только первоначальной приверженностью, но 
и эффективным вмешательством 
лидера, а нормативная приверженность сохраняется независимо 
от поведения руководства [22]

Авторами также изучалась аффективная приверженность изменениям и нормативная приверженность 
изменениям, а также первоначальная приверженность и более 
поздняя приверженность. Было 
проведено два опроса, первый 
опрос, проведенный в начале осуществления изменений, содержал 
следующие шкалы: первоначальная приверженность сотрудников 
к изменениям (аффективная и 
нормативная приверженность), 
информационный климат справедливости, трансформационное 
лидерское поведение руководителей рабочих подразделений и 
контрольные переменные. Второй 
опрос, который был проведен 
примерно через год в середине 
осуществления изменений, касался 
более поздней приверженности 
сотрудников изменениям [22]

Авторы отобрали 906 сотрудников 
в 217 рабочих подразделениях 
из 3264 сотрудников, которые 
первоначально получили предложение пройти первый опрос. Второй 
опрос был отправлен лишь тем, кто 
прошел первый опрос, в результате чего получилось 430 ответов. 
После удаления неполных данных, 
окончательному анализу подверглись ответы 316 сотрудников из 67 
рабочих подразделений. Согласно 
независимым t-тестам, между двумя выборками (опрос 1 и опрос 2) 
не было обнаружено существенных 
различий по демографическим и 
организационным характеристикам 
(возраст, пол и организационная 
принадлежность). Был проведен 
факторный и корреляционный 
анализ [22]

Commitment to change

Источник
Факторы приверженности 
организационным изменениям
Методология
Валидизация

Yi-Feng Yang, «Examining 
Competing Models of Transformational Leadership, Leadership 
Trust, Change Commitment, and 
Job Satisfaction», 2016

Отношение к руководству и 
степень удовлетворенности 
работой положительно связаны 
с приверженностью сотрудников 
изменениям. Высокое доверие к 
руководству приводит к тому, что 
члены рабочей группы демонстрируют большую поддержку лидеру, 
что повышает приверженность изменениям в пользу сплоченности 
рабочей группы, взаимных целей 
и общих интересов [27]

Авторы представили 6 альтернативных моделей, связывающих 
доверие к руководству и приверженность изменениям, на основе 
которых был составлен специальный опрос [27]

Методика валидизировалась на 
341 сотруднике 4 крупных страховых компаний Тайвани. Средний 
возраст респондентов составил 
32,5 года, среди них 164 мужчины 
и 177 женщин. Были проведены 
иерархический анализ, проверка 
вложенных моделей, а также моделирование структурных уравнений. 
Использовались методы bootstrapping mediation и PRODCLIN2 [27]

Openness to change 

Источник
Факторы открытости к организационным изменениям
Методология
Валидизация

Zahrotur R. Hinduan, Elisabeth 
Wilson-Evered, Simon Moss and 
Evelyn Scannell, «Leadership, 
work outcomes and openness to 
change following an Indonesian 
bank merger», 2009

Открытость к изменениям положительно связана с трансформационным лидерством и вдохновляющим видением. Для повышения 
открытости к изменениям руководители должны уделять особое 
внимание процессам, которые 
будут поддерживаться для обеспечения чувства безопасности и 
стабильности в организации [9]

Обобщив существующие наблюдения, авторы вывели гипотезы о 
связи трансформационного лидерства с открытостью к изменениям, 
а также возможными проявлениями 
трансформационного лидерства 
по отношению к более открытым 
и менее открытым к изменениям 
сотрудникам [9]

Методика валидизировалась на 
сотрудниках крупнейшего банка 
Индонезии. В число респондентов 
вошли 90 руководителей и 150 
подчиненных. Среди них оказалось 
в два раза больше подчиненных 
мужчин (n = 59), чем подчиненных 
женщин (n = 32), и почти в три раза 
больше руководителей-мужчин  
(n = 42), чем руководителей-женщин (n = 15). Был проведен факторный и корреляционный анализ [9]

Jennifer Streb, «Openness, 
transformational leadership, and 
individual change readiness», 
2015

На открытость к организационным 
изменениям главным образом 
влияют такие факторы, как 
личная открытость и трансформационное лидерское поведение 
руководства [23]

Перед основным исследованием 
студентам было предложено пройти тест, чтобы оценить их личную 
открытость. Тест также содержал 
вопросы, касающиеся возраста, 
пола и опыта работы. Тем, кто 
набрал больше 30 и меньше 20 
баллов по критерию открытости, 
было разрешено участвовать в 
дальнейшем исследовании. Впоследствии респондентов разделили 
на две группы, которым был предложен кейс по организационным 
изменениям, в ходе обсуждения 
которого были задействованы 
трансформационные лидерские 
качества. После кейса группы 
оценивали открытость к организационным изменениям [23]

Методика валидизировалась на 
84 студентах факультета психологии (возраст 18–22) университета 
Тоусона, отобранных специально 
для исследования. Большинство 
респондентов (65%) отметили, что 
их опыт работы составляет от  
1 года до 5 лет, а 20% — менее  
1 года. Около трети участников 
(32%) с опытом работали в организациях пищевой промышленности, остальные — в продажах, 
гостиничном бизнесе, образовании 
и государственных организациях.  
8% участников не имели опыта 
работы. Был проведен факторный и 
корреляционный анализ [23]

Cen April Yue, Linjuan Rita Men, 
Mary Ann Ferguson, «Bridging 
transformational leadership, 
transparent communication, and 
employee openness to change: 
The mediating role of trust», 
2019

Трансформационное лидерство 
играет положительную роль в 
формировании доверия сотрудников к организации и осуществляемым в ней изменениям. На 
открытость к изменениям также 
влияет прозрачность коммуникаций [28]

Авторы построили гипотетическую 
модель, чтобы проследить взаимосвязь между такими факторами, 
как трансформационное лидерство, 
прозрачность коммуникаций, доверие к организации и открытость к 
изменениям [28]

Методика валидизировалась с 
помощью онлайн-опроса Qualtrics, 
была образована случайная выборка сотрудников, работающих в 
различных отраслях промышленности в США. Окончательная выборка 
включила 439 сотрудников, среди 
которых 42,8% мужчин и 57,2% 
женщин. Средний возраст участников составил 40 лет. По уровню 
занимаемой должности руководители среднего звена составили 32,6%  
(n = 143), за ними последовали 
31,7% сотрудников не на менеджерских позициях (n = 139), 24,8% 
руководителей низшего звена  
(n = 109) и 10,9% руководителей 
высшего звена (n = 48). Был проведен двухэтапный анализ моделирования структурных уравнений 
(SEM) с помощью программного 
обеспечения Mplus 8, а также факторный анализ [28]

Окончание табл. 1

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2019). 44: 3-21

цию: большинство авторов указывает на то, что приверженность изменениям и открытость к изменениям 
по большей части связаны с доверием к организации 
и поведением руководства, а именно — трансформационным лидерством. Немаловажную роль играет 
удовлетворенность работой в целом. В дальнейшем 
при изучении факторов, влияющих на сопротивление, 
будет уместно опираться на данный литературный 
обзор для того, чтобы проследить, как соотносятся 
выявленные факторы, и если они будут повторяться, 
как они связаны со всеми тремя явлениями. 
Также, помимо классических моделей, автор 
решил провести анализ исследований, которые 
имели место быть в российской практике за последние десять лет, поскольку исследование в данной 

работе будет направлено именно на выявление причин сопротивления и разработку рекомендаций в 
рамках российских компаний. Было решено изучить 
как количественные, так и качественные исследования. Стоит также отметить, что выборка в данных 
количественных исследованиях носит разнообразный характер, что позволяет установить определенную связь между результатами. Анализ аналогично 
представлен в табл. 2.
Факторы, выявленные авторами количественных 
исследований, схожи с теми, что выделяли авторы 
классических моделей, а следовательно, с теми, 
которые систематизировали авторы качественных 
исследований, опираясь на работы, написанные 
ранее. Это важно для дальнейшего анализа в рамках 

Инновации и управление проектами

Таблица 2
Анализ исследований в российской практике за последние десять лет

Источник
Факторы сопротивления 
организационным изменениям
Методология
Валидизация

Мкрытчян Г.А., Исаева О.М. «Причины сопротивления персонала 
организационным изменениям: 
взгляд менеджеров как агентов 
перемен», 2015

Внутренние факторы: индивидуально-психологические 
(инертность, страх негативных 
последствий, отсутствие доверия 
к руководителям), социально-психологические (групповые нормы, 
сплоченность, угроза потери 
власти). Внешние факторы: организационные условия [33]

Выделение наиболее часто 
упоминаемых в исследованиях 
факторов, объединение содержательно сходных факторов, 
распределение их на три уровня: 
индивидуальный, групповой и 
организационный. Проведение 
экспертной оценки определенных 
факторов HR-менеджерами, имеющими опыт работы с сопротивлением, составление опросника 
[33]

Методика валидизировалась на 
177 линейных менеджерах в возрасте 28–37 лет, имеющих опыт 
работы на должности руководителя структурного подразделения 
не менее трех лет. Именно эта 
категория менеджеров является 
основным проводником изменений в своих подразделениях. 
Был проведен факторный анализ 
корреляционных связей между 
оценками менеджерами степени 
влияния каждого фактора на 
сопротивление изменениям [33]

Богма Е.С. «Классификация 
причин сопротивления персонала 
организационным изменениям на 
предприятиях», 2016

Индивидуальные причины: 
психологические, экономические, 
отношения с руководством, социально-демографические характеристики персонала. Групповые 
причины: групповое мышление, 
групповое взаимодействие, авторитет, потеря власти. Организационные причины: организационная 
структура управления, организационные коммуникации, культура, 
неэффективное руководство, 
дискретность изменений [32]

Исследование и построение 
обобщенной классификации 
причин сопротивления персонала 
внедрению организационных 
изменений на предприятиях с 
помощью метода системного 
анализа научной литературы, 
формализации. Анализ классификационных признаков возможных 
причин сопротивления персонала 
организационным изменениям с 
точки зрения разных авторов [32]

Методика базируется на анализе различных источников 
литературы по теме и выявлении 
классификационных признаков 
причин сопротивления персонала 
у разных авторов [32]

Тарабакина Л.В., Лаврова А.С. 
«Стиль реагирования персонала 
на организационные изменения 
в контексте реализации инноваций», 2017

Индивидуальные особенности 
работников: избегание неудач и 
нежелание брать на себя дополнительные обязательства, страх 
перед последствиями, отсутствие 
доверие к тем, кто осуществляет 
изменения. Особенности организационной культуры: несовпадение целей персонала и организации, сложившиеся неформальные 
правила группового поведения, 
жесткая структура организации, 
отсутствие ясной стратегии 
развития, авторитарный стиль 
управление, неэффективное 
управление изменениями [36]

Систематизация и анализ успешности организационных изменений. Проведение эмпирического 
исследования с использованием 
опросника «стили реагирования 
на изменения» Т.Ю. Базарова 
и М.П. Сычевой, опросника 
толерантности к неопределенности Т.В. Корниловой, опросника 
интегральной удовлетворенности 
А.В. Батаршева, авторской анкеты на исследование субъективного образа организационной культуры. Статистическая 
обработка данных, выявление 
причин сопротивления как одного 
из видов реагирования [36]

Методика валидизировалась на 
трех группах представителей типа 
«человек-человек»: психологи  
(23 человека), педагоги (15 человек), менеджеры по подбору персонала (15 человек) в возрасте от 
23 до 39 лет. Общее количество 
респондентов — 50 человек. Был 
проведен факторный и корреляционный анализ [36]

данного исследования, так как автор сможет сравнить полученные данные с тем, что уже было выявлено.
Необходимо также обратить внимание на то, что 
в данной работе речь пойдет именно о сопротивлении внедрению инновационных проектов, а не организационным изменениям в целом. На основе 
определения Н.И. Чернышевой («Управление изменениями: учебное пособие») процесса изменений, 
которое звучит как «последовательность событий, 
которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т.е. можно сказать, 
что процесс организационных изменений является 
проектом [37]. Научная литература, посвященная 
сопротивлению организационным изменениям, 
может быть использована для изучения сопротивления внедрению инновационных проектов, однако понятию инновационного продукта имеет смысл 
уделить отдельное внимание.
Джон Фагерберг в работе Innovation: a guide to the 
literature определяет инновацию как первую попытку осуществить на практике идею о новом продукте или процессе, в то время как эта идея является 
новацией [3]. Другие исследователи определяют 
инновационный продукт как «введение на рынок 
нового, или значительно улучшенного продукта, 
или услуги с соблюдением его возможностей, дружелюбия пользователей, компонентов или подсистем» [5]. По мнению С. Филиппова и Х. Муи, инновационный продукт — это «осуществление нового или значительно улучшенного производственного 
процесса, метода дистрибуции или вспомогатель- 
ной деятельности для товаров и услуг» [4].
Следуя из всего вышеупомянутого, можно сказать, 
что под инновационным проектом в данной работе 
авторами будет пониматься проект, который связан 
с продуктовой, процессной инновацией или инновационным методом, включающий в себя аспекты 
как новации, так и инновации. С. Филлипов и  
Х. Муи также выделили четыре критерия определения инновационного проекта: нацеленность на 
создание нового продукта, процесса или метода, 
использование инновационных подходов, улучшение инновационных и обучающих возможностей 
исполнителя, а также реализация в условиях тесного сотрудничества с владельцем проекта.
Тема внедрения инновационных проектов и сопротивления распространена в том числе и в российских компаниях. Это особенно важно в условиях нынешней экономической ситуации, поскольку 

инновационная деятельность представляет мощный 
инструмент борьбы с кризисом. Она подразумевает 
предоставление на мировой рынок конкурентоспособных товаров и услуг, что может снизить зависимость экономики от цен на энергетические ресурсы. 
Более того, от инновационной деятельности зависит 
дальнейшее развитие экономики страны, поскольку в России расходы на НИОКР составляют лишь 
1,24% от ВВП, в отличие, например, от США (2,79%) 
и Японии (3,44%), и по внедрению инноваций в 
целом Россия значительно отстает от ведущих стран 
[29].
Опираясь на все написанное ранее, можно заключить, что проблема заключается в недостаточно 
подробном описании структуры организационнопсихологической детерминации сопротивления 
инновационным проектам и в отсутствии эффективных универсальных для всех организаций методик управления сопротивлением. Более того, необходимо отметить, что большая часть используемых 
современными исследователями научных трудов, 
связанных именно с сопротивлением, была написана более 20 лет назад, в связи с чем многое из 
того, на чем делался в них акцент, потеряло актуальность.
Целью данной работы является выявление причин сопротивления внедрению инновационных 
проектов различных типов, определение действенных способов управления сопротивлением, а также 
разработка наиболее эффективных практических 
рекомендаций посредством опоры на имеющиеся 
исследования и анализ ситуации в российских компаниях. Автор попытался усовершенствовать существующую практику путем детального анализа конкретных кейсов и разработки новых качественных 
рекомендаций.
В качестве объекта данного исследования выступают внедренные инновационные проекты — радикальные, комбинаторные и имитационные,  
в качестве предмета — сопротивление данным проектам со стороны персонала компаний.

Гипотезы и стратегии апробации

Многие исследования, проведенные ранее, были 
сосредоточены в первую очередь на принятии инновационных проектов в позитивном ключе. К таким работам относятся исследования С. Рама  
A model of innovation resistance, Е. Роджерса Diffusion 
of innovations и Дж. Шет и У. Стеллнера Psychology 
of innovation resistance: The less developed concept (LDC) 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2019). 44: 3-21

in diffusion research. Однако очень часто инновации 
отвергаются без какой-либо дальнейшей оценки их 
потенциала, поэтому справедливо утверждать, что, 
если подобное происходит, дальнейшие вложения 
в эту инновацию бессмысленны, и многие компании 
таким образом терпят неудачу [1; 14].
Сопротивление как реакция, по мнению С. Скотт 
и Д. Джеффи, протекает в четыре этапа. Первый 
этап — отрицание, второй — сопротивление, третий — разведка, четвертый — приверженность [20]. 
Сотрудники организации как бы используют уже 
знакомые им способы защиты от изменений и чувства тревоги [16], поэтому можно сказать, что сопротивление есть естественная реакция, которая 
протекает как бессознательный процесс [7]. 
Как уже было упомянуто, сопротивлением обусловлены неудачи значительного количества проектов по внедрению инноваций. Так, например, 
стоит обратить внимание на исследование The changing face of organizational change [25], в котором выборка состояла из пятисот австрийских компаний. 
Их деятельность изучалась в течение трех лет —  
с 1993 г. по 1996 г. По результатам исследования, 
наиболее частым препятствием в реализации какихлибо проектов, связанных с организационными 
изменениями, являлось сопротивление со стороны 
персонала. 
Управление сопротивлением действительно является серьезной проблемой, так как сопротивление 
подразумевает отказ от обучения и развития, когда 
речь идет об инновационных проектах, что, в свою 
очередь, снижает жизнеспособность коллектива в 
организации, а это немаловажно в ее деятельности 
в целом [30]. 
Первая гипотеза связана с размытостью результатов попытки внедрения инновационного проекта, 
что имеет место быть из-за неопределенности поведения персонала. Звучит она следующим образом. 
Гипотеза 1. Сопротивление, возникающее при 
попытке внедрения того или иного инновационного проекта, оказывает значительное влияние на 
результат.
Проверка данной гипотезы позволит авторам 
выяснить, играет ли сопротивление со стороны 
персонала организации внедрению инновационных 
проектов столь же значимую роль, как сопротивление организационным изменениям.
Необходимо сделать акцент на том, какие бывают виды сопротивления. В научной литературе выделяют два основных вида — активное и пассивное. 

В соответствии с позицией авторов статьи How to 
Overcome ProChange Bias: Incorporating Passive and 
Active Innovation Resistance in Innovation Decision Models [24] под активным сопротивлением следует понимать негативное отношение к инновационному 
проекту, которое вытекает из отрицательной оценки, в то время как под пассивным — предрасположенность противостоять чему-то до оценивания. 
При этом активное сопротивление может оказаться полезным для инновационного проекта, потому что оно подразумевает оценку, в результате 
которой можно доработать какие-либо детали, что, 
с одной стороны, поможет улучшить результат, а с 
другой, предотвратит дальнейшее возможное сопротивление со стороны персонала организации, 
так как позволит выяснить, что именно вызвало его 
изначально [6].
На основе этого можно вывести еще две гипотезы.
Гипотеза 2. Сопротивление со стороны персонала организации внедрению инновационных проектов может оказывать положительное воздействие 
на дальнейшие результаты.
Гипотеза 3. Сопротивление внедрению инновационных проектов по большей части возникает 
из-за пассивного, а не активного сопротивления.
Целью данной работы является выявление причин сопротивления внедрению инновационных 
проектов, что важно учесть, формулируя гипотезы. 
Так, Фред Ланенбург в своей работе Forces for and 
Resistance to Organizational Change выделяет шесть 
основных причин сопротивления, а именно: неопределенность (сопротивление вызвано тем, что 
сотрудники организации не знают, какие именно 
последствия повлекут за собой изменения), личные 
издержки (каждый сотрудник несет определенные 
издержки в результате изменений, которые могут 
выражаться в увеличении обязанностей, необходимости учиться чему-то новому и т.д.), групповое 
сопротивление (чем более сплоченным является 
коллектив, тем большее сопротивление следует 
ожидать с его стороны, так как каждый коллектив 
имеет свои определенные нормы работы, разделяемые всеми его участниками), зависимость (привязанность к каким-либо условиям в организации), 
доверие администрации (чем выше уровень доверия 
инициаторам и исполнителям изменений, тем меньше вероятность сопротивления), осознание слабых 
сторон изменения (возможно сопротивление со 
стороны персонала организации из-за осознания 
недостатков проекта) [12].

Инновации и управление проектами

Таким образом, принимая во внимания все перечисленные причины, можно сформулировать еще 
одну гипотезу.
Гипотеза 4. К основным причинами сопротивления инновационным проектам в организации 
относятся личные издержки, осознание слабых сторон проекта, низкое доверие руководству, а также 
зависимость от мнения неформального лидера. 
Стоит уделить внимание и роли лидера при внедрении инновационного проекта. Этот вопрос подробно рассмотрели Кан и Пэрри в статье Identifying 
paradox: A grounded theory of leadership in overcoming 
resistance to change [10]. Они доказали, что сопротивление, возникающее со стороны персонала организации, тесно связано с типом лидерства, присущим данной организации: если в организации 
присутствует трансформационный лидер (которому 
свойственно усиливать мотивацию сотрудников, их 
моральный дух и производительность, будучи неким 
примером для подражания), сопротивление ниже, 
чем в случае с транзакционным лидером (которому 
свойственно принимать более строгие меры в отношении сотрудников для достижения необходимых 
результатов).
 В соответствии с этим можно выделить еще одну 
гипотезу.
Гипотеза 5. Неформальные лидеры способны 
оказывать влияние на сопротивление внедрению 
инновационных проектов со стороны персонала 
организации.
Возвращаясь к цели данной работы, необходимо 
также остановиться непосредственно на управлении 
сопротивлением, результатом чего будет определение наиболее эффективных его способов. Обращение к более ранним исследованиям в данном случае 
является очень важным, поскольку анализ взятой 
за основу существующей практики позволит выявить 
ее возможные недостатки и, как было сказано ранее, 
усовершенствовать ее. 
Потребуется еще раз обратиться к работе Фреда 
Ланенбурга Forces for and Resistance to Organizational 
Change, в которой также были описаны основные 
методы снижения сопротивления изменениям в 
организации, а именно: обучение и коммуникации 
(подразумевает необходимость объяснить персоналу организации, кого именно коснутся грядущие 
изменения, какие последствия они принесут и по 
какой причине нельзя оставлять все так, как есть), 
вовлечение сотрудников (является одной из решающих деталей, поскольку сотрудники, вносящие 

коррективы в проект, с меньшей вероятностью будут сопротивляться), содействие и поддержка (сотрудники нуждаются в поддержке на более поздних 
стадиях внедрения инновационных проектов, необходимо учитывать их мнения и предложения), 
переговоры и соглашения (стимулирование сотрудников может быть одним из способов нейтрализации 
сопротивления), манипуляция и кооптация (предполагает неравномерное распределение информации 
между руководителем и персоналом организации 
так, чтобы руководитель мог пользоваться различиями для изложения событий с выгодной стороны), 
явное и неявное принуждение (принуждение может 
использоваться в качестве крайней меры).
Соответственно, имеет место быть шестая гипотеза.
Гипотеза 6. Основными методами управления 
сопротивлением внедрению инновационных проектов являются обучение и коммуникация, содействие и поддержка, переговоры и соглашения, вовлечение, манипуляция и кооптация, а также явное 
и неявное принуждение.
Все гипотезы, выведенные на основе анализа 
более ранних исследований, будут проверены с 
помощью проведения экспертного структурированного интервью.

Метод

Р.В. Поздняков в статье «Структурированное и 
нарративное интервью как методы в структуре методики «оценка валидности утверждений» определяет структурированное интервью как любое организованное интервью, в котором темы, вопросы и 
порядок их использования определены заранее [35]. 
Данный вид опроса предоставляет респондентам 
одинаковые стимулы для перцепции и дает результаты, являющиеся достаточно надежными и пригодными для сравнения. 
Несмотря на то что у данного метода есть недостатки, автор, тем не менее, счел его подходящим 
для данного исследования. Данный метод был выбран для того, чтобы иметь возможность собрать 
наиболее полную и конкретизированную информацию об объекте данного исследования. Впоследствии это позволит авторам разработать подробные 
рекомендации по управлению сопротивлением внедрению инновационных проектов. Кроме того, во 
внимание будет принято мнение экспертов, которое 
поможет определить дополнительные детали в процессе управления сопротивлением. 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2019). 44: 3-21

Вопросы для интервью звучат следующим образом.
1. Как много Вы внедрили инновационных проектов или принимали участие в их внедрении, 
и за какой период времени? 
2. Какое влияние оказывает сопротивление внедрению 
инновационного проекта на конечный результат? 
(Оцените степень влияния по шкале от 1 до 10).
3. Часто ли сопротивление оказывает положительный эффект на конечный результат? 
4. По Вашему мнению, какие именно причины по 
большей части определяют сопротивление внедрению инновационных проектов: сложившиеся со временем установки, психологические 
факторы, которые формируют устойчивость к 
изменениям, присущие персоналу, (пассивное) 
или их оценка продукта проекта (активное)? 
Каков удельный вес факторов в формуле:  
сопротивление инновационным проектам =  
= W * пассивное + P * активное? 
5. По Вашему мнению, из-за каких причин возникало сопротивление на примере тех проектов, 
во внедрении которых Вы участвовали? 
6. Какие из этих причин наиболее значимы? Проранжируйте.
7. Какие факторы внутренней и внешней среды 
влияли на повышение или снижение уровня 
сопротивления? (Возраст сотрудников, структура компании и т.д.).
8. Какие из них наиболее значимые? Проранжируйте.
9. Вам приходилось сталкиваться с ситуацией, 
когда неформальные лидеры оказывали влияние 
на общую тенденцию к сопротивлению? Если 
да, какие действия Вы предпринимали?
10. Вам приходилось использовать какие-либо инструменты, методы для сокращения сопротивления? Какие?
11. Какие из них оказывались наиболее эффективными? Проранжируйте.
12. Спросить о том, считает ли эксперт эффективными методы отождествления, аналогий, вовлечения, активного информирования о преимуществах, если они не были названы? Почему? 
Проранжировать.
Необходимо разъяснить, почему вопросы звучат 
именно таким образом. Первый вопрос дает возможность оценить, насколько опытным является 
эксперт, второй необходим для проверки первой 
гипотезы. Третий вопрос позволяет проверить третью гипотезу, с помощью четвертого можно получить 

необходимые данные для проверки второй гипотезы. Пятый и шестой вопросы дают возможность 
проверить четвертую гипотезу, вопросы семь и восемь 
помогут выявить факторы, которые влияют на уровень сопротивления в организации. С помощью 
девятого вопроса можно проверить пятую гипотезу, 
а десятого и одиннадцатого — шестую.
Вопросы семь и восемь необходимы, прежде 
всего, для того, чтобы провести более глубокое исследование феномена и лучше его понять, а также 
уделить должное внимание стереотипам. Например, 
существует мнение, что люди, достигшие преклонного возраста, более склонны к сопротивлению 
организационным изменениям, однако исследование Ф. Кунце, С. Боэма и Х. Бранча Age, resistance 
to change, and job performance опровергает это [11]. 
Поэтому данные вопросы помогают опровергнуть 
или, напротив, подтвердить подобные мнения, а 
также получить полноценную картину причин и 
способов управления сопротивлением внедрению 
инновационных проектов, на основе чего можно 
будет разработать рекомендации.
По мере необходимости вопросы уточнялись 
авторами, повторялись и сопровождались соответствующими примерами, что было необходимо для 
того, чтобы эксперты могли лучше понять тему 
разговора. Интервью проводилось анонимно, однако были собраны необходимые данные о деятельности респондентов.

Описание выборки

Эксперты для данного исследования были подобраны из разных сфер экономики. Это было обусловлено тем, что такая выборка позволила лучше 
ознакомиться с сопротивлением внедрению инновационных проектов в разных по специфике функционирования компаниях.
В связи с отсутствием конкретного способа определения критериев для определения респондентов 
в эксперты таковые были сформированы непосредственно авторами, поэтому их границы довольно 
субъективны. Таким образом, было решено взять 
минимальный опыт работы с инновационными 
проектами — два года, так как не во всех сферах 
деятельности встречаются инновационные проекты 
как таковые. Также минимальное количество проектов, которыми управлял эксперт или в которых 
принимал участие, было равно 3, так как многие 
проекты в различных организациях предполагают 
длительный срок реализации. 

Инновации и управление проектами

Впоследствии выборка составила 10 экспертов. 
Автор составил краткое описание каждого из них.
Эксперт 1. Является специалистом в области 
внедрения проектов организационных изменений, 
CRM-проектов и инновационных банковских продуктов. Имеет опыт работы с инновационными 
проектами более двенадцати лет, реализованных 
инновационных проектов — более пятидесяти.
Эксперт 2. Является специалистом в области 
внедрения проектов организационных изменений, 
CRM-проектов и инновационных банковских продуктов. Имеет опыт работы с инновационными 
проектами более десяти лет. Затруднился назвать 
количество реализованных проектов, так как их 
было очень много.
Эксперт 3. Имеет опыт работы с инновационными проектами более двух лет. Принимал участие 
в реализации трех крупных проектов, которые были 
связаны с внедрением УП, а также организацией 
масштабных инновационных событий.
Эксперт 4. Имеет опыт работы с проектами по 
организационным изменениям, в том числе по внедрению системы УП. Работал с инновационными 
проектами три года, за это время принимал участие 
в четырех проектах.
Эксперт 5. Имеет опыт работы с проектами, связанными с внедрением гибких методологий управления проектами, внедрением системы УП и проектами по адаптации бизнес-процессов в производственной компании. Имеет опыт работы с инновационными проектами более трех лет, за это время 
принимал участие в трех крупных проектах.
Эксперт 6. Имеет опыт работы с проектами в 
сфере государственного управления, регионального развития. Опыт реализации инновационных проектов составляет более десяти лет, количество реализованных проектов сосчитать не смог, так как их 
было очень много.
Эксперт 7. Опыт работы с маркетинговыми проектами, внедрением CRM-систем, организационными изменениями. Принимал участие в реализации 
инновационных проектов с 1994 г., количество таких 
проектов насчитывает десятки, возможно, сотни.
Эксперт 8. Имеет опыт работы с проектами по 
организационным изменениям и развитию инновационных продуктов в страховании. Опыт работы с инновационными проектами составляет более десяти лет, за это время принимал участие в 
реализации четырех крупных инновационных проектов.

Эксперт 9. Имеет опыт работы в качестве менеджера проектов, консультанта по управлению проектами и бизнес-тренера. Опыт работы составляет 
пятнадцать лет, за это время удалось принять участие более чем в десяти крупных инновационных 
проектах.
Эксперт 10. Имеет опыт работы в качестве руководителя отдела продаж в производственной компании, а также с инновационными проектами по 
организационным изменениям и производственным 
инновациям пять лет. За это время было реализовано четыре крупных проекта.

Результаты

Ответы на первый вопрос были представлены в 
предыдущем пункте, опыт каждого эксперта описан. 
При ответе на второй вопрос экспертам было необходимо оценить по шкале от 1 до 10 степень влияния сопротивления внедрению инновационного 
проекта на конечный результат. Большинство экспертов высказало мнение, что сопротивление учитывать необходимо и что оно может влиять на результат проекта. Первый эксперт, однако, оценил 
степень влияния на 3 из 10, объяснив это тем, что 
сопротивление является естественной реакцией 
любого человека на неизвестное. Второй эксперт, в 
свою очередь, отметил, что в момент внедрения 
инновационного проекта роль сопротивления очень 
велика, и оценил ее на 10. Он подчеркнул, что людям нужно дать привыкнуть к мысли о том, что 
изменения неизбежны, получить обратную связь и 
применить ее для совершенствования проекта. Оценка инновационного проекта производится только 
после значительных усилий. Третий эксперт дал 
оценку 7 из 10, четвертый и пятый — 9 из 10. Шестой 
и седьмой эксперты оценили степень влияния на  
8 из 10, подчеркнув важность управления сопротивлением, восьмой — на 6 из 10. Девятый эксперт 
поставил оценку 5 из 10, десятый — 7 из 10. Средняя 
оценка в итоге составляет 7,2, что позволяет подтвердить первую гипотезу.
Один из экспертов также обратил особое внимание на волнообразность и цикличность сопротивления, которые могут иметь место даже в рамках 
внедрения одного инновационного проекта. Причиной является то, что после перехода от пассивного сопротивления к активной оценке плюсов и 
минусов внедряемого проекта каждая последующая 
неудача может привести к тому, что сотрудники 
организации изменят свое решение, поняв, что 

НИР. Российский журнал управления проектами (№ 3, 2019). 44: 3-21