Стратегический менеджмент

 



УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Третье издание, 

исправленное и переработанное

.. 

Москва
РИОР

ИНФРА-М

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Р60

УДК 338.2(075.8)
ББК 65.290-2я73  

© Родионова В.Н.

Родионова В.Н.

Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.Н. Родио
нова. — 3-е изд., испр. и перераб. — Москва : РИОР : ИНФРА-М, 
2020. — 106 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). — 
DOI:https://doi.org/10.12737/22564

ISBN 978-5-369-01643-5 (РИОР)
ISBN 978-5-16-012577-0 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-102320-4 (ИНФРА-М, online)
Учебное пособие содержит систематизированный минимум научных 

знаний по учебному курсу стратегического управления на предприятии. 
В нем излагаются содержание и методы стратегического управления, 
подходы к разработке стратегических альтернатив и проблемы реализации стратегических решений и другие вопросы, предусмотренные 
учебной программой.

Пособие позволяет быстро получить основные знания по предмету, 

а также качественно подготовиться к зачету и экзамену.

Для студентов и преподавателей, менеджеров и специалистов 

предприятий и организаций.

Р60

ISBN 978-5-369-01643-5 (РИОР)
ISBN 978-5-16-012577-0 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-102320-4 (ИНФРА-М, online)

Оригинал-макет подготовлен в Издательском Центре РИОР

Подписано в печать 20.11.2019.

Формат 70 х 100/32. Бумага офсетная. 
Гарнитура «Arial Cyr». Печать цифровая. 

Усл. печ. л. 4,27. Уч.-изд. л. 7,05.

Доп. тираж 30 экз. Заказ № 

Цена свободная.

ТК 45080 — 1052210 — 201119

ООО «Издательский Центр РИОР»

127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В. 

info@riorp.ru      www.riorpub.com

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1.
Тел.: (495) 280-15-96. Факс: (495) 280-36-29.

E-mail: books@infra-m.ru     http://www.infra-m.ru 

Отпечатано в типографии 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

1. 
ÂÂÅÄÅÍÈÅ Â ÑÒÐÀÒÅÃÈ×ÅÑÊÈÉ 
ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

1.1.Предпосылистратеичесооправления

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—
70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым 
на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия 
была вызвана переходом к новой модели управления развитием 
организации в меняющейся среде.
Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:
1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не 
подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой 
половине XX в.
2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к 
дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой 
половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.
4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало 
вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

1.2.Понятиестратеичесооправления

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и 
реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении 
собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия —
это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. 
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления 
организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, 
практиковавшимся в бизнесе более 20 лет назад, представлены 
на рис. 1.
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на 
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует 
производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения 
в организации, адекватные воздействию окружающей среды и 
позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной 
перспективе, достигая при этом своих целей.

Рис.1.Характеристики опреативного 
и стратегического управления

1.3.Этапыразвитиястратеичесооправления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции 
на внешние изменения в развитии корпоративного управления 
выделяют следующие этапы:
 бюджетно-финансовый контроль;
 управление на основе экстраполяции;
 предвидение изменений;
 управление на основе гибких экстренных решений.
Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого 
характерны:
 внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
 отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта 
по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая 
реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но 
требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях 
нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется 
прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж 
на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные 
планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача 
менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления 
характерны:
 отход от экстраполирования оценок;
 учет изменчивости факторов деятельности;
 анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

 поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
 альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — 
управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. 
Отличительные черты такой системы управления:
 акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию 
управленческих действий;
 децентрализация и демократизация управления;
 рост значимости интуиции и усиление качественного подхода 
в оценках;
 рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия 
на среду;
 использование стратегии в качестве основного инструмента 
управления развитием предприятия.
Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 1.

Таблица1

Сравнительныехаратеристиисистемправления

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы 
на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно 
рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

1.4.Первоначальнаяонцепциястратеичесоо
правления

Стили организационного поведения. Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении 
о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все 
разнообразие поведенческих стилей является производным от 
двух типичных противоположных стилей — приростного и предпринимательского.
Приростный стиль поведения отличается постановкой «от 
достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала 
настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.
Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей 
и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих 
решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из 
них выбирается оптимальная.

Взаимосвязь между стилями поведения и видами управления. Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления. Стратегиче-ское 
управление требует предпринимательского поведения. Конечным 
результатом стратегического управления является системный 
потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя 
структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во 
внешней среде.
Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:
 выявить необходимость и провести стратегические изменения;
 создать потенциал, способствующий стратегическим изменениям;

 отобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
Оперативное управление в отличие от стратегического занимается использованием существующей позиции предприятия и 
основано на приростном стиле поведения. Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал 
организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:
 определение общих оперативных задач;
 мотивация, координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.
В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов 
управления. Отличие стратегического управления от оперативного по существу определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

1.5.Проблемыиперспетивыиспользованиястратеичесооправления
вотечественныхсловиях

Проблемы стратегического управления. Наряду с явными 
преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:
 в силу своей сущности стратегическое управление не может 
дать точной и детальной картины будущего;
 оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и 
схем, предписывающих однозначный способ решения проблем 
развития в определенных условиях;
 организация работ по стратегическому управлению требует 
огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем 
мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:
 высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная 
культура;
 широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, 
ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

 наличие кадров, владеющих инструментами стратегического 
управления и обладающих стратегическим мышлением.
Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления 
этой работы:
1.  Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий.
2.  Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, 
перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания.
3.  Подготовка и переподготовка кадров в области стратегиче-ского 
управления.

2.  ÎÁÙÀß ÊÎÍÖÅÏÖÈß
ÑÒÐÀÒÅÃÈ×ÅÑÊÎÃÎ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

2.1.Сщностьстратеичесооправления

Функции стратегического управления. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении 
анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз 
позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: 
время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление 
(каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны 
будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа 
руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, 
глобальную цель), определяет перспективы развития организации 
и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений 
осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает 
формирование будущего потенциала предприятия, согласование 
структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, 
создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и 
реализации генеральной стратегии заключается в согласовании 
стратегических решений различных уровней и последовательной 
консолидации целей и стратегий структурных подразделений на 
более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана 
с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.