Платформа: практическое применение революционной бизнес-модели

MODERN MONOPOLIES

W I T  D   
C E

A M, N L. J

Алекс Моазед
Николас Джонсон

ПЛАТФОРМА

Практическое применение 
революционной бизнес-модели

Перевод с английского

Москва
2019

ISBN 978-5-9614-1245-1 (рус.)
ISBN 978-1-250-09189-5 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение в сети интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ для частного 
или пуб личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства 
обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Alex Moazed, Nicholas L. Johnson, 2016
© Издание на русском языке, перевод, 
оформление. ООО «Альпина Паблишер», 
2019

УДК 658.114
ББК 65.29
 
М74

Переводчик  А. Соломина
Редактор Д. Сальникова

Моазед А.

М74  
Платформа: Практическое применение революционной бизнес-модели / Алекс 
Моазед, Николас Джонсон ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — с.

ISBN 978-5-9614-1245-1

УДК 658.114
ББК 65.29

Содержание

Пролог

Горящая платформа ............................................................................................ 

1. Платформы поглощают мир ................................................................... 

2. Хайек против машин, или Почему вы на самом деле ничего 
не знаете о ХХ веке .................................................................................... 

3. Компания с нулевыми предельными издержками ........................... 

4. Современные монополии. Капитализм платформ 
и экономика по принципу «победитель получает все» ................. 

5. Создать компанию на миллиард долларов. Как объяснить 
успех Tinder через понятие базовой транзакции ............................

6. Видимая рука. Четыре функции платформы .................................... 

7. Пусть все сделает сеть .............................................................................

8. Почему платформы терпят крах и как этого избежать ..................

Заключение
Как понять, где будет сделан следующий прорыв .................................. 

Словарь терминов, связанных с работой платформ ............................... 

Примечания ....................................................................................................... 

Пролог

ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

В феврале 2011 года у Nokia возникла проблема. Когда-то компания была бесспорным лидером в области мобильных технологий 
и считалась наиболее успешным производителем телефонных трубок. 
Но теперь не могла выдерживать конкуренцию и стремительно сдавала позиции.
В 2007-м Apple представила iPhone, а в 2008-м Google вывела на рынок Android — и правила игры изменились. Эти платформы по созданию софта процветали в мире, который совсем недавно был сосредоточен только на «железе». Nokia было еще очень далеко до перехода 
на эту стадию. Ее операционная сис тема Symbian устарела, разработка 
софта для нее становилась слишком трудозатратной, а операционная 
сис тема следующего поколения, MeeGo, до сих пор не была готова 
к выходу в свет.
Как же быстро все изменилось — за одно поколение. Совсем недавно финский конгломерат Nokia боролся за выживание, производя 
самые разные товары — от пиломатериалов до шин. Но в конце 1980-х 
и начале 1990-х годов компания реализовала стратегию, которую позже 
Американская ассоциация менеджмента включила в список «50 лучших 
управленческих решений» в истории: им удалось успешно переключиться на производство средств мобильной связи. Так что и в начале 
XXI века многие небезосновательно надеялись, что Nokia удастся совершить еще одно волшебное превращение.
В сентябре 2010 года компания пригласила бывшего менеджера 
Microsoft, Стивена Элопа, занять должность генерального директора. 
Перед ним поставили непростую задачу — в корне изменить бизнес.
Элопу тут же пришлось принимать очень важное решение: продолжать ли Nokia разработку операционной сис темы следующего 

ПЛАТФОРМА

8

поколения? Или лучше отказаться от этой затеи и присоединиться 
к более успешному конкуренту? В январе 2011 года руководство Nokia 
склонялось к первому варианту, однако на одном рабочем совещании 
Элопу пришлось принять противоположное решение. На этом совещании Джо Харлоу, глава отделения по разработке Symbian, сообщил, что 
MeeGo все еще «не созрела», а Symbian не позволит компании достаточно долго продержаться на плаву. О том, чтобы использовать контролируемую Apple сис тему iOS, никто даже не думал; оставалось выбирать между зарождающейся Windows Phone и Android.
Необходимость изменения стратегии, а также трудности, связанные с преодолением разросшейся корпоративной бюрократии, убедили 
Элопа, что пришло время сменить курс. 4 февраля 2011 года он представил сотрудникам компании документ, который позже назвали «меморандумом горящей платформы»1. Несколько дней спустя его слили 
в открытый доступ. В меморандуме Nokia сравнивалась с нефтяником, 
застрявшим на горящей нефтяной платформе:
«Пламя все ближе; у него есть считаные секунды, чтобы сделать выбор. Он может остаться на платформе и погибнуть в огне. Или же он 
может прыгнуть в ледяную воду с тридцатиметровой высоты. Человек, 
стоящий на горящей платформе, вынужден выбирать», — писал Элоп. 
В этой истории мужчина решил спрыгнуть в воду — и выжил. Однако 
опыт изменил его на всю оставшуюся жизнь. Значение метафоры в контексте ситуации, в которой оказалась Nokia, было предельно ясным. 
«Мы точно так же стоим на горящей платформе и должны выбрать то, 
что придется изменить», — писал Элоп.
В меморандуме подробно разбирались все трудности, с которыми 
столкнулась компания. «Первый iPhone выпустили в 2007-м, а у нас 
до сих пор нет продукта, который обеспечивал бы потребителю аналогичный пользовательский опыт. Android появился всего два года 
назад, а на этой неделе он сместил нас с лидерской позиции по объему выпускаемых смартфонов». MeeGo должна была стать ответом 
Nokia на разработки конкурентов, но «к концу 2011-го мы сможем 
выпустить на рынок всего один продукт с MeeGo», — писал Элоп. 
В то же время Symbian, традиционная операционная сис тема компании, «все чаще оказывается слишком сложной средой для разработок» и «приводит к замедлению развития продукта». И что хуже 
всего, пока Android и iPhone захватывали верхний сегмент рынка, 

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

9

китайские производители наводнили своими дешевыми предложениями нижние сегменты.
Компания действительно столкнулась с серьезными трудностями. 
Однако все они в то же время оказались симптомами главной ошибки 
Nokia, которую Элоп назвал так же прямо. Компания упустила момент, 
когда программное и аппаратное обеспечение сошлись в одной точке 
и трансформировали отрасль. Nokia продолжала действовать как компания, производящая продукт. Однако индустрия смартфонов изменилась: отныне дело было не в продукте, а в платформе.
У нас даже нет необходимых для этой борьбы инструментов. Мы 
до сих пор пытаемся в каждой ценовой категории действовать в рамках технологии «от устройства к устройству» (device-to-device). Однако 
битва за устройства давно превратилась в войну экосис тем».
Через месяц после того, как меморандум попал в открытый доступ, 
Джо Харлоу в интервью газете Financial Times согласился с этой точкой 
зрения: «Мы не сумели достаточно быстро переориентировать производство, чтобы сосредоточиться не на устройствах, а на программном 
обеспечении. Если бы мы смогли совершить этот переход быстрее, 
то сейчас оказались бы в совершенно ином положении»2.
Nokia привыкла конкурировать на уровне технических характеристик и функций. Но, как отметил Элоп в меморандуме, «наши соперники 
отнимают у нас долю рынка не устройствами, а целыми экосис темами». 
И Элоп был прав. Apple и Android выбрали подход, ориентированный 
на создание платформы: выстроили беспрецедентно огромные сети 
потребителей и разработчиков, предложив им площадку, на которой 
можно объединиться. Успех этих платформ был обусловлен не функциями и не технологиями, ведь в то же время несколько телефонов 
от Nokia получали отличные оценки пользователей. Платформы выиграли, потому что сумели создать новый рынок и открыть новые 
источники ценности. Элоп понял это, но было уже слишком поздно.
Через два дня после пуб ликации меморандума, 11 февраля 2011 года, 
Элоп сообщил, что Nokia решила перейти на Windows Phone. Он также 
вел переговоры с Google о переходе на Android, но не хотел превращать Nokia в одного из многочисленных производителей аппаратуры, 
наводнивших рынок устройств на Android.
К сожалению, это решение тоже оказалось ошибочным. В ближайшие несколько лет успеха не добилась ни Nokia, ни Windows Phone.

ПЛАТФОРМА

10

3 сентября 2013 года после нескольких лет отчаянных экспериментов Элоп объявил, что Nokia продает отдел устройств и услуг компании Microsoft за $7,2 млрд3. Эта сделка фактически стала признанием 
провала Nokia: компания отказалась от производства и возможности 
участвовать в цепочке поставок. Отныне Nokia занималась только разработкой технологий и лицензированием интеллектуальной собственности.
К началу 2014-го рыночная капитализация Nokia упала до 
$30 млрд — хотя всего десять лет назад составляла $200 млрд. Элоп 
оказался прав, сравнивая Nokia с горящей платформой. Но, в отличие 
от героя его истории, компания выжить не смогла.

Платформа пробуждается

Пуб ликация меморандума Элопа пошатнула положение Symbian. Эта 
операционная сис тема устарела по сравнению с iOS и Android и переживала упадок, но на тот момент все еще занимала бо́льшую долю 
рынка, чем любая другая ОС для мобильных телефонов. Хотя Symbian 
вряд ли долго протянула бы в борьбе с конкурентами, меморандум 
Элопа приблизил ее крах.
В целом нет ничего хорошего в ситуации, когда генеральный директор подрывает статус главного продукта своей компании, особенно 
если замена ему еще не готова. Рынок отреагировал предсказуемо: курс 
акций Nokia резко упал. Позже Элоп признал, что пуб ликация меморандума в открытом доступе навредила компании. Руководство критиковало его за это. Тем не менее, если современные менеджеры будут полагать, что упадок Nokia связан исключительно с недостатками 
управления, они ошибутся.
На самом деле кризис Nokia — часть намного более масштабного 
феномена, и компания входит в список его многочисленных прошлых 
и будущих жертв. Легко думать, что индустрия мобильных телефонов 
не похожа на другие отрасли бизнеса. Это, в конце концов, «технологическая» отрасль, ее головной центр в Кремниевой долине у всех 
на слуху, ей присущ свой дух, свой взгляд на мир. Вот почему многие 
ошибочно полагают, что технологическая отрасль экономики в корне 
отличается от других. Однако войны смартфонов — не аномалия. Это 
тревожный звоночек и повод задуматься. Если вашей компании до сих