Опережающее мышление: как увидеть новый тренд раньше других

Моим родителям,
которых никогда не смущали мои странности;

моей жене и другу, Сьюзен,
которая поддерживает меня в любых начинаниях;

и моему сыну Эндрю,
который был и остается моим лучшим учителем

Paradigms

The Business
of Discovering the Future

JOEL ARTHUR BARKER

ДЖОЭЛ БАРКЕР

Опережающее 
мышление

Перевод с английского

Москва
2014

Как увидеть 
новый тренд раньше других

УДК 141.132; 65.011
ББК 87; 65.291.21
 
Б25

Переводчик Т. Гутман
Редактор Р. Пискотина

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы 
то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpina.ru

© Joel Arthur Barker, 1992
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2014
ISBN 978-5-9614-4786-6 (рус.)
ISBN 0-88730-647-0 (англ.)

ISBN 978-5-9614-4786-6

Управлять прошлым нельзя: оно уже безвозвратно прошло. Управлять 
настоящим — значит просто реагировать на события. Управлять можно 
только будущим, но для этого надо уметь его предвидеть: какие новые продукты появятся через несколько лет, как будет вести себя рынок, какие новые 
возможности и угрозы могут возникнуть. Умение заметить нарождающуюся 
тенденцию раньше других, развить опережающее мышление — ключевой 
навык современного успешного руководителя, политика, ученого.
Чтобы научиться это делать, не надо быть магом или волшебником. 
Нужно лишь научиться видеть системные взаимосвязи между явлениями 
и уяснить концепцию парадигмы, то есть системы взглядов и представлений, 
в рамках которых мы воспринимаем действия наших коллег и конкурентов, 
поведение рынка.
Известный футуролог Джоэл Артур Баркер объясняет, как развить навык 
опережающего мышления и научиться видеть слабые сигналы там, где никто 
другой их и не предполагает искать.

Баркер Дж.
Опережающее мышление: Как увидеть новый тренд раньше других / Джоэл Баркер ; Пер. с англ. — М.: Альпина 
Паблишер, 2014. — 188 с.

Б25

УДК 141.132; 65.011
ББК 87; 65.291.21

Оглавление
5

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие к русскому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Глава 1
В ОЖИДАНИИ БУДУЩЕГО
Будущее — наш самый мощный рычаг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Глава 2
ВАЖНОСТЬ ПРЕДВИДЕНИЯ
Вы можете и должны творить свое будущее.
Если вы не займетесь этим сами, это сделает за вас
кто-то другой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Глава 3
ОПРЕДЕЛЯЕМ ПАРАДИГМУ
«Нам это непонятно» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Четыре вопроса  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Глава 4
КОГДА ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ПАРАДИГМЫ?
«Ага! Похоже, в этом что-то есть!» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Что вызывает смену парадигм?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

Глава 5
КТО МЕНЯЕТ ПАРАДИГМУ?
«Куда подевались белые вороны? Ведь они так нужны»  . . . . . .50

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
6

Глава 6
КТО ТАКИЕ ПИОНЕРЫ ПАРАДИГМЫ?
«Безопасно ли там?» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Первопроходец получает преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

Глава 7
ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТ ПАРАДИГМЫ?
«Пелена упала с моих глаз» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Глава 8
ПОЛТОРА ДЕСЯТКА ПРИМЕРОВ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
Искаженное видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Банки из-под пива Budweiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
История о пропавшем вкусе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Шахматисты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
Лоцман речного судна  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Гибель динозавров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Сверхпроводники . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
После уроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
Дом с доставкой на дом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Правильные размеры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Сталь из топора  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Подушки безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Новая фотография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Создание мускулолёта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
Чернобыльская слепота  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Глава 9
ВАЖНЕЙШАЯ СМЕНА ПАРАДИГМЫ XX ВЕКА
Качество требует, чтобы им занимались . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
Рост числа инноваций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Самоуправление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Возвращение артистизма и мастерства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Возвращение работе духовности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Оглавление
7

Глава 10
ВЕРНУТЬСЯ К НУЛЕВОЙ ОТМЕТКЕ
Что из того, что невозможно осуществить, 
могло бы коренным образом изменить ваш бизнес?  . . . . . . . .117
IBM и Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Швейцарская часовая промышленность  . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Солнечная энергия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Всеобщее управление качеством  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Электронные книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
Вопрос смены парадигмы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Глава 11
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПАРАДИГМ
«Чтобы это увидеть, мне нужно в это поверить» . . . . . . . . . . . .125
1. Парадигмы — широко распространенное явление . . . . . . .125
2. Парадигмы функциональны  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126
3. Эффект парадигмы меняет привычную связь
между тем, что мы видим, и тем, во что мы верим  . . .127
4. Почти всегда есть несколько правильных ответов  . . . . . .128
5. Безграничная приверженность парадигме
может вызвать ее паралич  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
6. Гибкость парадигмы —
лучшая стратегия в бурную эпоху  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
7. Люди способны сознательно менять парадигму . . . . . . . . .131

Глава 12
МЕНЕДЖЕРЫ, ЛИДЕРЫ И ПАРАДИГМЫ
Вестиот парадигмы к парадигме  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
А теперь о лидерстве  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Глава 13
СМЕНА ПАРАДИГМ В 1990-е ГОДЫ — 
ДЮЖИНА БАРКЕРА
И вновь, а если это возможно? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Тенденции 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
Новые парадигмы 1990-х . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
8

Глава 14
ВОТ КАК ЭТО ПРОИСХОДИТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Заключительные мысли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Финальная история. Козел и корова  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Послесловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Книги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
Периодические издания  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Библиография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
Предметный указатель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

В его безумье есть система.
У. Шекспир. Гамлет 

Нам с вами довелось родиться и жить не просто в эпоху перемен, 
а в период смены социально-экономических эпох. Будущее врывается в нашу жизнь и необратимо изменяет окружающий нас мир. 
В ответ мы пытаемся приспособиться, но у нас это получается не 
так быстро. Мы хронически отстаем от изменений, не успе ваем их 
осмыслить, понять их суть, найти рациональный способ действий. 
Мы вынуждены действовать на ощупь, зачастую наугад. Результатом является хронический стресс, который Элвин Тоффлер называет шоком будущего*. 
Изменения всегда рождают стресс — такова природа живого, 
и человека в том числе. Изменения были всегда. Изменения не есть 
что-то уникальное, присущее только нашему времени. Люди, отстоящие от нас всего на одно-два поколения также ощущали стресс 
будущего. Тем не менее мы интуитивно понимаем, что те изменения нашим изменениям не чета! 
Человек, начинавший жизненный путь в XIX веке, мог уверенно опереться на опыт своих родителей, успешный (или неуспешный). Делай как они (или не делай как они), сверяй с их опытом 
свои поступки на протяжении всей жизни, и ты достигнешь успеха. Правила игры казались непоколебимыми. 

 * См. Э. Тоффлер. Шок будущего. — М., ООО «Издательство АСТ», 2002.

ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

ОСНОВЫ ПИЛОТАЖА В МИРЕ «МАТРИЦ»,
ИЛИ ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В РЕАЛЬНОСТЬ!

ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ МЫШЛЕНИЕ
10

Велики ли шансы на успех нашего молодого современника, 
если он попытается копировать опыт и стереотипы людей старшего поколения?! Происходящие в обществе изменения зачастую 
требуют новых моделей поведения, другого стиля действий. В результате стремительных изменений происходит обесценивание 
социального опыта — «распадается связь времен». 
По меткому выражению Ш. Шенберг, жизнь в столь быстро 
меняющемся обществе можно уподобить танцам с гориллой: «Вы 
не можете остановиться, даже если вы сильно устали. Вы можете 
остановиться, только если горилла устанет!»
Непрерывные изменения, танцы «нон-стоп» с необузданными 
социальными силами бросают вызов эмоциональным, интеллектуальным возможностям всех членов общества. Кто-то может 
отказаться принять этот вызов, и попытается затаиться в тихой 
заводи, куда еще не докатились волны изменений. Другие предпочитают укрыться от социальной и экономической реальности в 
иллюзорных, виртуальных мирах. Тем более что прогресс в области коммуникации, индустрии развлечений создает богатый выбор 
возможностей для комфортного сна наяву.
Безусловно, такой выбор неприемлем для активных членов 
общества. Для людей, которые думают о своем будущем, о будущем своих детей, своего бизнеса, своего города, своей страны. 
Для тех, кто не хочет отдавать выбор в чужие руки. Для этих 
людей принципиально важно понимание причинных связей и 
смысла происходящих изменений. Какая между ними связь? 
Какие социальные силы, чьи интересы служат пружиной? Каковы их последствия, к чему они ведут? Какие выводы необходимо 
сделать? 
Среди тех, кто просто не может себе позволить уйти от реалий, — политики, профессиональные управленцы, руководители, 
принимающие решения в бизнесе, в органах государственного и 
местного управления. Суть их профессии — управление Будущим. 
Мы не можем управлять прошлым — оно уже свершилось. Мы не 
можем управлять Настоящим — оно предопределено Прошлым. 
Мы управляем Сейчас, для того, чтобы изменить что-то в Будущем. 
Но управление с точки зрения Будущего эффективно только тогда, когда мы можем спрогнозировать, предсказать последствия 
наших действий или бездействия. Чем дальше в будущее мы можем