Управление изменениями в современных компаниях

Российская академия наук 
Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова 
Министерство образования и науки Российской Федерации
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства 
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ 
В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ
МОНОГРАФИЯ
Под общей редакцией
доктора экономических наук, профессора Р.М. Нижегородцева
и доктора экономических наук, профессора С.Д. Резника 
Москва
ИНФРА-М
2020

УДК 658(075.4)
ББК 65.290-2
 
У67
Р е ц е н з е н т ы: 
Колбачев Е.Б., д-р экон. наук, профессор, декан факультета инноватики 
и организации производства Южно-Российского государственного политехнического университета (НПИ) им. М.И. Платова;
Куликов В.И., д-р экон. наук, профессор, декан экономического факультета Ивановского государственного университета
У67
 
 
Управление изменениями в современных компаниях : моногра 
-
фия / под общ. ред. Р
.М. Нижегородцева, С.Д. Резника. —  
Москва : 
ИНФРА-М, 2020. — 263 с. — (Научная мысль). — DOI 10.12737/monography_5a71e5ebd736f4.63619195.
ISBN 978-5-16-013722-3 (print)
ISBN 978-5-16-106621-8 (online)
Монография посвящена анализу тенденций и технологиям управления 
инновационным развитием современных компаний. Особое внимание 
уделяется влиянию на деятельность компаний происходящих перемен.
Книга адресована специалистам, исследующим технологии управления изменениями в современных компаниях, а также предcтавит интерес 
для магистрантов и аспирантов высших учебных заведений.
УДК 658(075.4)
ББК 65.290-2
©  Коллектив авторов, 2018
ISBN 978-5-16-013722-3 (print)
ISBN 978-5-16-106621-8 (online)

СОДЕРЖАНИЕ 
 
Управление изменениями: на пути к цифровой экономике 
(вместо введения)........................................................................................ 4 
Раздел 1. УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМИ 
ИЗМЕНЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ ..................... 7 
Глава 1. Технологии управления изменениями в организациях............... 7 
Глава 2. Институциональные изменения в развитии социальной  
ответственности современных компаний ................................................. 24 
Глава 3. Управление финансовой устойчивостью компании  
в период корпоративных изменений ........................................................ 37 
Глава 4. Изменения производственной культуры: практика  
бережливого управления ............................................................................ 62 
Глава 5. Управление компенсационной политикой современной  
организации ................................................................................................ 76 
Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ  
ИЗМЕНЕНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ ................... 94 
Глава 6. Системные инновации – ключевой драйвер изменений  
в современных организациях ..................................................................... 94 
Глава 7. Интеграция компетенций цифровой экономики и новой  
индустриализации в цепочках создания ценностей............................... 105 
Глава 8. Современные тенденции технологического партнерства  
в России...................................................................................................... 118 
Глава 9. Управление изменениями в организации  
на основе метода реинжиниринга............................................................ 133 
Глава 10. Абсорбционная способность предприятий и модели  
их инновационного поведения................................................................. 146 
РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ КАК ФАКТОР 
ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ  
КОМПАНИЙ............................................................................................ 163 
Глава 11. Взаимосвязи инновационных и институциональных  
параметров региональной среды функционирования предприятий..... 163 
Глава 12. Устойчивая конкурентоспособность организации  
как результат управления изменениями: подходы к мониторингу  
и оценке...................................................................................................... 176 
Глава 13. Проблемы управления и идентификация показателей  
конкурентоспособности наукоемкой продукции ................................... 195 
Глава 14. Управление взаимодействием рынка труда и рынка  
образовательных услуг ............................................................................. 210 
Глава 15. Системы энергетического менеджмента в современных  
компаниях и оценка их эффективности .................................................. 220 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................... 239 
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ................................................ 243 
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ................................................................... 260 
 
 
3

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ:  
НА ПУТИ К ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ 
(вместо введения) 
Большинство людей пребывает в убеждении, что завтрашний день будет в принципе похож на сегодняшний, за исключением отдельных мелких 
деталей. Если вы из числа таких людей – эта книга не принесет вам большой пользы. 
Управление изменениями начинается там, где наступает осознание различия, несходства между завтрашним и сегодняшним миром и возникает 
потребность в том, чтобы научиться этим несходством управлять. 
Как управлять и зачем, каким образом происходящие на наших глазах 
перемены отражаются на деятельности современных компаний – собственно, этому и посвящена данная коллективная монография. 
Идеальной системы управления не бывает. Каждая система имеет определенные недостатки, которые нужно компенсировать в текущей деятельности. Поэтому не нужно ставить перед собой задачу выстроить идеальную систему управления. Нужно выстраивать такую логику управления, 
которая бы максимально соответствовала задачам, возложенным на управляемую систему, и максимально облегчала бы их выполнение. 
Изменения, происходящие на наших глазах, обусловлены в первую 
очередь глобальными технологическими сдвигами, хотя и не сводятся 
к ним. Условно их можно назвать становлением цифровой экономики, хотя точнее было бы сказать, что мы переживаем этап перехода от индустриальных технологий к информационным, знаменующий наступление новой 
эпохи как в облике производственных процессов, так и в образе жизни людей. 
Сегодня мы находимся в переходном периоде между индустриальной 
и информационной (цифровой) эпохами. Процесс перехода происходит 
сложно и противоречиво, со скачками и возвратами. При этом эффективность информационных технологий растет с каждым годом, и эти переходные процессы еще весьма далеки от завершения. 
Дальнейшее развитие информационных технологий будет проходить 
в несколько этапов, – так же, как в свое время развивалась и индустриальная эпоха: паровая машина, электрический двигатель, атомная энергетика… Информационные технологии также будут иметь несколько поколений, и то, что мы можем сегодня наблюдать, – это лишь первые шаги.  
Специфика цифровой экономики заключается, во-первых, в том, что 
орудием труда в ней является компьютер. В отличие от других средств 
труда, привязанных к определенному производственному процессу, компьютер способен управлять в принципе любым производством, если оно 
находится на должном уровне автоматизации. Компьютер – это станок по 
обработке информации, и, в отличие от других средств труда, он универсален. Тот, кто овладел информационными технологиями, способен с их помощью работать практически в любой отрасли экономики. 
 
4 

Во-вторых, в цифровой экономике предметом производства является 
информация – особый, уникальный ресурс, который без серьезных затрат 
может перемещаться из одних отраслей и регионов в другие. Появилась 
возможность дистанционно управлять процессами, на которые прежде 
можно было воздействовать, только находясь в непосредственной близости. Например, волна финансовых кризисов, прокатившихся по мировому 
хозяйству в конце 90-х годов, хорошо показала, как работают внешние шоки: под действием потоков капитала, который волнами входит и выходит, 
финансовая система той или иной страны разогревается и затем обрушивается. Все это делается без физического перемещения каких-либо активов. 
В-третьих, цифровой экономике требуется особый человек: не просто 
пользователь, умеющий что-то делать на станке, к которому он приставлен, а творец, который умеет это средство труда в известной мере совершенствовать, так, чтобы оно лучше отвечало решаемым задачам, – например, подбирать программное обеспечение и даже его улучшать. Человек 
перестает быть оператором станка, строго ограниченным его функциями. 
Если раньше специалист был привязан к своей специальности, которой он 
обучался, то теперь он имеет возможность менять вид деятельности, и это 
является сегодня скорее нормой, нежели исключением из правил. Создалась возможность обучаться на протяжении всей жизни, и у многих работников реально возникает такая необходимость, потому что технологические сдвиги, которые постоянно происходят, диктуют потребность в постоянном обновлении знаний, которыми располагает человек. Некоторые 
хобби превратились в профессии. Например, если в Средние века умение 
думать было делом относительно немногочисленных интеллектуальных 
элит (да и вообще просто людей, умеющих читать и писать, было не слишком много), то теперь без этого умения невозможно участвовать в каком 
бы то ни было современном производственном процессе. Не просто производство, а сама жизнь в информационном обществе требует от людей определенного уровня грамотности, навыков аккумулирования информации 
из внешней среды, считывания этой информации и правильного ее использования. 
Подобно тому, как становление эпохи индустриальных технологий, 
в котором индустриальные средства труда воспроизводятся на стабильной 
основе, потребовало новых форм организации производства, – точно так 
же и массовое производство знаний, составляющее суть информационной 
эпохи, потребует столь же глубоких организационных и культурных изменений. Так же, как станки нельзя вырастить на деревьях, знания нельзя 
произвести на фабрике, – их массовое создание требует других форм организации производственных процессов. 
В Послании Президента России Федеральному собранию, прозвучавшем 1 декабря 2016 года, прямо поставлена задача – обеспечить переход 
к цифровой экономике. Хорошо, что руководство страны осознало значимость цифровой экономики, потому что процессы глобальных технологических сдвигов организуются и направляются в первую очередь государством. Для бизнеса характерна недальновидность, ограниченная получением 
 
5

прямых коммерческих эффектов. А информационные технологии так устроены, что их развитие порождает множество внешних эффектов, которые 
подсчитать и оценить частный бизнес не может, решение этой задачи доступно только государству. Потому только комплексная государственная 
программа способна привести к значительным результатам. 
В нашей стране развитие информационных технологий до сих пор ошибочно рассматривается как отдельная, почти не связанная с другими отрасль экономики. Зачастую экономисты ставят вопрос так, что развитие 
информационных технологий рассматривается в качестве альтернативы 
сырьевому сектору или другим отраслям. Такая постановка вопроса неверна: необходимо развивать высокотехнологичную добывающую промышленность, высокотехнологичную дорожно-транспортную инфраструктуру, 
высокотехнологичное сельское хозяйство, – как например, в Японии, где 
на некоторых фермах могут работать всего лишь два человека, и производство почти полностью автоматизировано. 
Самые интересные эффекты (с точки зрения управления изменениями 
в организации) возникают там, где происходит информатизация «неинформационных» отраслей хозяйства, которые традиционно не считались наукоемкими и до недавнего времени были относительно далеки от процессов 
внедрения информационных технологий. Когда этот процесс стимулируется правительством, в экономике начинается технологический рывок. 
Эти процессы результируются в изменениях, касающихся организационной структуры компаний, организационной культуры, организационного поведения и многих других аспектов современных хозяйственных процессов. Одна из задач современного менеджмента заключается в том, чтобы выявить закономерности в этих изменениях и разработать надежные 
алгоритмы и методы управления ими. 
 
Роберт Нижегородцев 
 
6 

РАЗДЕЛ 1 
УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ 
В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ  
 
Глава 1 
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 
 
Введение. Необходимость экономического роста России, изменяющиеся макроэкономические условия требуют от хозяйствующих субъектов 
страны повышения эффективности их производственной и экономической 
деятельности. 
Создание объективных условий для экономического развития хозяйствующих субъектов возможно на основе адаптации внутренней среды предприятия к качественно изменяющимся (или уже изменившимся) условиям 
внешней среды. 
Сложность экономических проблем определяет необходимость анализа 
(моделирования и прогнозирования) деятельности предприятия и последующих комплексных изменений производственно-экономической деятельности предприятий – применяемых технологий, способа организации 
производства и форм взаимодействия с внешней средой, т.е. структурных 
изменений производственно-экономической деятельности. 
В то же время анализ научных публикаций свидетельствует, что до настоящего времени отсутствует целостная методологическая база, позволяющая принимать экономически обоснованные решения по реализации 
структурных изменений на предприятиях. 
Обзор литературы. Заметный вклад в разработку рассматриваемой 
проблемы смены управленческих парадигм внесли отечественные и зарубежные авторы: И.К. Адизес, Дж. Годдсмит, П. Друкер, Л.Д. Гительман, 
Э. Кемпбелл, К. Клок, Э. Коротков, Б. Кузнецов, С. Курдюмов, Г. Латфуллин, К. Саммерс Лаче, Б. Мильнер, В. Могилевский, В. Некрасов, Л. Никулин, И. Пригожин, В. Пудич, Г. Хакен, В. Хиценко, Д. Чернавский, М. Янг. 
Темп изменений в современной экономике и производстве возрос настолько, что возникла необходимость регулярного пересмотра сложившихся систем управления организациями. Поэтому в научных публикациях 
и практических разработках возникла необходимость широкого использования инструментов управления изменениями. 
Управление изменениями не формируется в виде отдельной подсистемы управления, не выделяется в отдельную задачу для управленцев, а следовательно, зачастую не становится приоритетным направлением деятельности организации1. Проблемы, связанные с управлением отношениями 
персонала к изменениям, уходят на второй план. Неизбежно возникающее 
                                                 
1 Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями 
в обществе, бизнесе и личной жизни / пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 
2014. 368 с. 
 
7

сопротивление персонала игнорируется или подавляется принудительными мерами. 
Для успешной реализации изменений организации необходимо иметь 
на вооружении инструментарий управления изменениями. В этой связи одной из наиболее актуальных проблем теории и практики управления является создание на предприятиях системы управления изменениями. 
Руководители отечественных организаций осознают необходимость 
прогрессивных управленческих изменений и находятся в поиске эффективных путей их реализации. Однако научные подходы к управлению изменениями, доказавшие свою действенность в зарубежных организациях, 
не могут быть применены без соответствующей адаптации в российской 
хозяйственной практике. 
Результаты исследования. Рассмотрим процесс технологизации важнейших этапов управления изменениями в организациях, которые включают определение состава изменений, корректировку перечня изменений, 
подготовку организации к изменениям, реализацию изменений. 
Рассмотрим перечень изменений, которые позволят изменить содержание элементов организации и ее менеджмента и вывести их на новый уровень. При этом должны быть учтены следующие особенности организации: отраслевые, вид продукции, масштаб организации, серийность, уровень профессионализма работников, текучесть персонала и т.д.1 Технология определения изменений по развитию организации представлена на 
рис. 1.1. 
 
Разработка сметы затрат на 
Принятие решений о 
Поиск изменений 
реализацию перечня 
разработке перечня 
 в базе данных 
изменений по развитию 
изменений в организации 
конкретной 
организации  
организации 
Утверждение перечня  
Обсуждение перечня  
изменений по 
изменений по развитию 
Представление перечня 
изменений по развитию 
развитию организации 
организации 
организации 
Расчет сметы затрат 
Оценка возможностей организации 
Подготовка изменений 
для обсуждения в 
по выбранным 
по реализации перечня изменений в 
изменениям 
коллективе 
определенном периоде 
организации 
Рис. 1.1. Технология определения изменений по развитию организации 
 
                                                 
1 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / пер. с англ. М.: 
Прогресс, 1985. 357 с. 
 
8 

Для подбора и оценки изменений создается экспертная группа специалистов, имеющих опыт работы в данной организации. Эти эксперты рассматривают представленный перечень изменений. Несмотря на высокую 
квалификацию экспертов, они все-таки субъективны в силу своих профессиональных и корпоративных интересов. Поэтому предлагается предварительно проработанный перечень изменений представить работникам организации. Это рассмотрение целесообразно структурировать в соответствии 
с их профессиональными интересами. 
Применение разработанной методики возможно и в среде рядовых работников организации. Желательно при этом, чтобы в этой работе приняли 
участие именно те сотрудники, которые определяли ранее свою неудовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации или 
были инициаторами введения изменений в деятельность организации1. 
Важно установление соответствия между факторами неудовлетворенности 
покупателей продукции и теми изменениями, а также средствами их реализации, которые призваны ликвидировать ее совсем или несколько снизить остроту неудовлетворенности потребителей. 
Таким образом, работники организации выступают в качестве экспертов, примеряя на себя свою деятельность в ближайшем будущем, а также 
предлагаемые изменения. Не следует делать больших перерывов между 
оценкой предполагаемой эффективности изменений, определением перечня изменений, ориентированных на улучшение как внешних, так и внутренних параметров организаций, а также определением отношения к выбору этих изменений. Это связано с тем, что могут произойти какие-либо изменения в организации. Причем как в лучшую, так и в худшую сторону. 
А из-за этого какие-то изменения могут потерять актуальность. 
Мнения работников должны быть обработаны. Кроме того, могут появиться новые изменения, новые средства реализации, ориентированные на 
новые ожидаемые результаты2. При этом эксперты должны как можно точнее среагировать на общественное мнение, особенно в приоритетах очередности реализации изменений. Технология корректировки перечня выбранных изменений по развитию организации представлена на рис. 1.2. 
Скорректированный вариант должен быть представлен на всеобщее 
обозрение с указанием сроков и ожидаемых результатов, а также должна 
быть представлена информация о конкретном месте и времени введения 
изменений. После этого собственно можно переходить к подготовке внедрения разработанных планов и программы по развитию организации, 
включая отобранные изменения. 
Это, как известно, требует определенного количества ресурсов, которые необходимо либо приобрести на рынке, либо перепрофилировать ресурсы, уже имеющиеся в организации. При этом особенно важно найти 
                                                 
1 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. СПб.: Питер, 1999. 
414 с. 
2 Ашмарина С.И., Герасимов Б.Н. Управление изменениями. М.: Рид Групп, 
2011. 208 с. 
 
9

взаимозависимость изменений1. Особенно, если удастся заручиться поддержкой рядовых работников. 
Определение наличия 
Назначение комиссии  
Передача комиссии 
по управлению 
отрицательных оценок по 
соответствующих 
выбранным  
отклонениями 
полномочий 
мероприятиям 
Анализ отрицательных 
Обсуждение выявленных 
Определение причин 
причин отрицательных  
оценок 
отрицательных оценок 
 
оценок 
Обсуждение на 
Выработка и принятие 
Представление 
решений по итогам 
уровне руководства 
материалов руководству 
рассмотрения 
Рис. 1.2. Технология корректировки перечня выбранных изменений 
 
Технология подготовки к внедрению изменений представлена на рис. 
1.3. 
Возможные задержки подготовки изменений по развитию организации 
могут быть связаны с нехваткой финансовых средств, отсутствием работников с необходимой квалификацией, занимающихся непосредственно 
внедрением, нечеткостью индивидуальных заданий, сопротивлением работников и т.д. Однако при желании руководства организации и участников внедрения изменений все эти препятствия, противоречия и барьеры 
преодолимы. 
Технология внедрения изменений представлена на рис. 1.4. 
Таким образом, представленные выше технологии позволят выполнить 
определенный объем работ, благодаря которому станет возможно введение 
нового комплекса изменений инновационного характера2. Благодаря этому 
можно получить конкретные экономические результаты, влияющие на 
конкурентоспособность организации. 
Однако далеко не всегда работники организации поддерживают изменения, и поэтому, естественно, возникает сопротивление изменениям. 
Инициаторы изменений практически всегда готовятся к сопротивлению, 
но не всегда проводят упредительные меры еще до возникновения сопротивления изменений. 
                                                 
1 Герасимов Б.Н. Управление инновационным потенциалом организации: монография. Самара: СИБиУ, 2009. 299 с. 
2 Цвиркун А.Д. Основы синтеза структуры сложных систем. М.: Наука, 1982. 
200 с. 
 
10