Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2016, №6 (27)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2016

Подписано в печать 12.12.2016.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 6 (27)/2016

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Суханова г.Н., Титов В.Н. 
Человеческий фактор в бюрократической  
организации: возможности и ограничения . . . . . . . . . . . . . . 5

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Турчинов А.И.
Кадровая политика и риски консолидации  
общества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Макаров С.Н.
Экспертные системы в модернизации  
кадровой политики региона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Щетинина Д.П., Яковлева Е.А. 
Анализ факторов формирования благосостояния, 
качества жизни и счастья персонала современных 
организаций, на примере научно-педагогических 
работников российских высших учебных  
заведений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Подвербных О.Е., Катанаева М.А.,  
Окунева Т.г.
Система менеджмента качества как элемент 
эффективности подготовки инженерных кадров 
в системе высшего образования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Маличенко И.П.
Современные тенденции в сфере корпоративного 
образования и развития персонала в российских 
и зарубежных компаниях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Римская О.Н., Пальянов А.А.
Особенности финансирования высшего 
профессионального образования в странах мира . . . . . 37

РЕДАКцИОННый СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник при ректорате  
Государственного университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕДАКцИОННАЯ КОЛЛЕгИЯ 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Дружинин Е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ  
И КОМПЕТЕНЦИИ

Скачкова Л.С., Бутова С.В.,  
Несоленая О.В.
Развитие национальной системы квалификаций  
в РФ: практика применения профессиональных 
стандартов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Суворов А.А.
Системный подход к профессионально- 
должностному росту гражданских служащих . . . . . . . . . . 48

Никулина А.А.
Формирование и развитие профессиональных 
компетенций государственных служащих  
в Российской Федерации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

РЫНОК ТРУДА

Калюгина С.Н., Савченко И.П., 
Мухорьянова О.А., Кривокора Е.И.
Механизмы повышения кадровой безопасности 
в регионе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Хазели Реза
Миграция трудовых ресурсов  
как социально-экономическая проблема . . . . . . . . . . . . . . 64

РАБОТОДАТЕЛЮ

Митрофанова Е.А., Рассадина Е.В.
Оценка труда работников инженерных служб  
районных управлений по развитию  
сельского хозяйства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Папанова С.Ю., Ледовской Е.А.
Феномен аптеки: воздействие образа  
на корпоративную культуру аптечной  
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2016

Signed 12.12.2016 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Sukhanovа G.N., Titov V.N.
Human Factor in Bureaucratic Organizations:  
Opportunities and Constraints  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Turchinov A.I.
Personnel Policy and Cosolidation of Society Risks. . . . . . . . 13

Makarov S.N.
Expert Systems in the Modernization  
of Personnel Policy in the Region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

MOTIVATION AND ENCOURAGEMENT — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Shchetinina D.P., Yakovleva E.A.
Analysis of Well-Being Forming Factors,  
Quality of Life and Happiness of Stuff,  
at the Example of Scientific Pedagogical Staff  
of Russian Higher Education Institutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Podverbnykh O.E., Katanaeva M.A., 
Okuneva T.G.
The Quality Management System as an Element  
of the Efficiency of Engineering Training 
in Higher Education . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Malichenko I.P. 
Current Trends in Corporate Education  
and Development of Personnel in the Russian  
and Foreign Companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Rimskaya O.N., Palyanov A.A. 
Features of Higher Professional Education Financing 
in Different Countries . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 6 (27)/2016

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through email: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL STANDARDS  
AND COMPETENCIES

Skachkova L.S., Butova S.V., 
Nesolyinaya O.V.
Development of National System  
of Qualifications in Russian Federation:  
Practice of Application of Professional Standards . . . . . . . . . 41

YOUNG SCIENTIST

Suvorov A.A.
System Approach to Professional  
and Career Development of Civil Servants . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Nikulina A.A.
Formation and Development of Professional  
Competences of Public Servants  
in the Russian Federation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

LABOUR MARKET

Kalyugina S.N., Savchenko I.P., 
Mukhoryanova O.A., Krivokora E.I.
Mechanisms of Improvement of Personnel Security  
in the Region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Hazeli Reza
Labour Migration as a Socio-Economic Problem . . . . . . . . . . 64

FOR EMPLOYER

Mitrofanova E.A., Rassadina E.V.
Job Assessment of Employees of Engineering  
Services of District Offices for the Development 
of Agriculture  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Papanova S.Yu., Ledovskoy E.A.
Drugstore Phenomenon:  
Impact of the Image on Corporate Culture  
of the Pharmaceutical Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИй ФАКТОР В БЮРОКРАТИЧЕСКОй ОРгАНИЗАцИИ: 
ВОЗМОЖНОСТИ И ОгРАНИЧЕНИЯ

HUMAN FACTOR IN BUREAUCRATIC ORGANIZATIONS: OPPORTUNITIES AND CONSTRAINTS

ПОЛУЧЕНО 06.11.16 ОДОБРЕНО 11.11.16 ОПУБЛИКОВАНО 19.12.16 
УДК: 33 DOI 10.12737/24099

В восприятии современного обывателя понятие «бюрократическая организация» обычно вызывает набор негативных ассоциаций: чрезмерная формализованность, косность, 
сложная система отчетности, проволочки, затягивание решения вопроса и т.п. Существует стереотип, согласно которому характеристики бюрократической организации препятствуют ее динамичности, гибкости, снижают ее скорость 
реагирования на изменения условий внешней среды, сдерживают инициативу сотрудников, препятствуют формированию культуры, поощряющей творчество и инновационную 
деятельность. В данной работе авторы предприняли попытку 
ответить на вопросы: насколько подобные широко распространенные мнения и убеждения соответствуют реальному 
положению дел? как менялось со временем интерпретирование и восприятие слов «бюрократия» и «бюрократическая 
организация»? каким образом бюрократический тип организации оказывает влияние на сферу управления человеческими ресурсами? какие свойства бюрократической организации могут создавать ограничения для реализации конструктивных форм организационного поведения, а какие, 

напротив, создают благоприятные возможности для полноценной реализации человеческого потенциала? Попытаемся 
сформулировать ответы на перечисленные вопросы, опираясь на труды классиков и работы современных исследователей. 

ИСТОРИЧЕСКИй ЭКСКУРС: ВОЗНИКНОВЕНИЕ 
И РАЗВИТИЕ ТЕРМИНА «БЮРОКРАТИЯ»

В 1745 г. французский экономист Жан-Клод Мари Винсент 
де Гурне, министр коммерции в период правления Людовика 
XV, выступил с критикой правительственного засилья, которое стремилось к формальному регулированию всех сторон 
экономической жизни Франции. Именно Винсенту Гурне 
принадлежит авторство термина «бюрократия», именно 
он придал термину первоначальный уничижительный смысл. 
Образованное от французского bureau — «канцелярия» и греческого κράτος — «власть», слово bureaucracy в момент своего 
возникновения описывало систему управления посредством 
чиновников, создающих сложные формальные правила, 

Аннотация
В данной статье авторы предпринимают попытку проследить изменение взглядов на бюрократию и бюрократическую организацию в трудах 
классиков и современников экономической теории и социологической науки, а также ответить на вопросы о взаимном влиянии человеческого 
фактора и свойств бюрократической организации. В статье уделено внимание возникновению и развитию термина «бюрократия», выделены 
особенности моделей эффективной бюрократической организации различных авторов, приведены результаты некоторых «полевых» исследований, демонстрирующих наличие расхождений между идеальной моделью бюрократии и реально функционирующими организациями. Тем не менее, авторы приходят к выводу о том, что бюрократическая структура способна не только ограничивать свободу личности, но и защищать 
ее интересы и предоставлять возможности для самореализации. 

Ключевые слова: бюрократия, бюрократическая организация, управление персоналом, бюрократическая модель организации, человеческий 
фактор. 

Abstract
This article is the attempt to trace the evolution of attitudes to bureaucracy and bureaucratic organization in the works of classical and contemporary economic 
theory and sociology, as well as to answer the question about the mutual influence of the human factor and the properties of bureaucratic organization. The article 
pays attention to the emergence and development of the term “bureaucracy” and to the features of models of effective bureaucratic organizations of various authors. 
We invite your attention to the results of some field studies that demonstrate the discrepancies between the ideal model of bureaucracy and functioning 
organizations. However, the authors conclude that the bureaucratic structure is able not only to restrict individual freedoms, but to protect its interests and provide 
opportunities for self-realization.

Keywords: bureaucracy, bureaucratic organization, human resource management, bureaucratic model of organization, human factor.

ТИТОВ В.Н. 
Д-р экон. наук, доцент кафедры 
общего и стратегического 
менеджмента, Национальный 
исследовательский университет 
«Высшая школа экономики»,  
г. Москва

TITOV V.N. 
Doctor of Economic Sciences,  
Associate Professor, Department 
of General and Strategic Management, 
National Research University Higher 
School of Economics, Moscow

e-mail: vtitov@hse.ru

СУХАНОВА г.Н.
Преподаватель факультета бизнеса 
и менеджмента, Национальный 
исследовательский университет 
«Высшая школа экономики», 
генеральный директор  
ООО «Кадровый Капитал», г. Москва

SUKHANOVА G.N. 
Lecturer, Faculty of Business  
and Management, National Research 
University Higher School of Economics, 
General Director, “Kadrovy Kapital” Ltd., 
Moscow

e-mail: gsukhanova@gmail.com

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (27), 2016) 78:5–12

регулирующие деловую активность, не понимающих и не 
заботящихся о последствиях своих действий. Подразумевалось также, что бюрократы-чиновники отнимают реальную 
власть у монарха (при монархии) или у народа (при демократии).
В 1861 г. Джон Стюарт Милль, британский экономист 
и политический деятель, в своих работах противопоставлял 
представительскую демократию другим политическим формам — монархии, аристократии и бюрократии. Он определял бюрократию как политическую форму организации 
власти, при которой управление государством происходит 
посредством профессиональных чиновников. В своих выводах 
он признавал, что бюрократия представляет собой форму 
управления — даже более эффективную по сравнению 
с аристократией и монархией (за исключением представительской демократии). Однако, согласно Дж. Миллю, бюрократия ограничена неизменностью своих принципов, 
приверженностью универсальному закону, который постепенно становится некоей рутиной, действующей в механическом режиме. Основная слабость бюрократии состоит в ее 
внутренней стабильности, неприемлемости конструктивных 
конфликтов, которые позволяют поддерживать жизнеспособность и эффективность системы [1].
В 1884 г. итальянский политический мыслитель Гаэтано 
Моска выдвинул идею о том, что эффективно организованное политическое меньшинство может установить господство 
над неорганизованным большинством населения. Немецкий 
мыслитель Р. Михельс воспринял и развил эту идею [2]. Р. Михельс отмечал, что добровольные ассоциации (политические 
партии, профсоюзы) будут неизбежно приходить к бюрократической форме функционирования, которая означает 
конец самой сущности добровольных ассоциаций. Для того 
чтобы действовать быстро и эффективно, бюрократия создает административный аппарат, который в итоге перестает 
прислушиваться к требованиям членов организации. Таким 
образом, тенденция к централизации бюрократического 
аппарата вступает в противоречие с демократическими принципами и нормами добровольных ассоциаций. Добровольные ассоциации, создаваемые для противодействия олигархическому управлению, неизбежно приводят по мере развития к созданию множества отдельных олигархий [3].
В работах перечисленных выше авторов и их последователей бюрократия, как правило, рассматривается с точки 
зрения взаимодействия власти и общества, государства и народа, т.е. с политологической позиции (макроуровень). Однако в данной работе нас в большей степени интересует 
взгляд на бюрократию как на социальный механизм, на способ управления и взаимодействия внутри организации (микроуровень). В подобном контексте феномен бюрократии 

исследовался в трудах таких ученых, как М. Вебер, А. Гоулднер, Ф. Селзник и др.
На рис. 1 приведено весьма условное подразделение бюрократии на макро- и микроуровни. 

БЮРОКРАТИЯ КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ 
ОРгАНИЗАцИЕй: ФАйОЛЬ И ВЕБЕР

Одним из первых исследователей, кто попытался рассмотреть проблему бюрократии не через призму политологии 
или публицистической критики, а с точки зрения построения 
организации, был немецкий социолог и экономист Макс 
Вебер.
М. Вебер полагал, что «современная бюрократия» — это 
новая и широко распространяющаяся организационная 
форма, которая особенно хорошо подходит для решения 
сложных административных задач, которые ставит перед 
обществом и экономикой индустриальный капитализм, поскольку она базируется на так называемом целерациональном действии. Согласно М. Веберу административные методы управления, присущие бюрократии как идеальному 
типу, вырабатываются под влиянием распространения демократических институтов, потребностей в эффективном 
проведении деловых трансакций, развития в современном 
государстве различных ведомств, деятельность которых направлена на удовлетворение общественных потребностей. 
Модель бюрократической организации основывается 
на метафоре «механизма», которая подразумевает, что члены 
организации должны действовать так же, как функционируют элементы механизма. Действия и взаимодействия в этом 
механизме выстроены так, чтобы наиболее эффективным 
способом достигать поставленных целей. Модель бюрократической организации подразумевает, что все правила должны 
быть представлены сотрудникам в письменном виде, а сотрудники должны принять их к исполнению. Все сотрудники 
осуществляют свою работу на основе формальных должностных позиций и процедур координации взаимодействия.
Резюмируя текст труда «Хозяйство и общество», можно 
изложить основные характеристики рациональной бюрократической организации, предложенные М. Вебером, следующим образом (см. также рис. 2): 
1. Компетенции структурной единицы (должности, подразделения), строго определенные законами и правилами, 
соответствуют четко разграниченным функциям и установленному уровню полномочий (власти). Строгое разделение 
труда как между должностями, так и между подразделениями. 
2. Структура организации предполагает строгую иерархию, построенную на принципах единоначалия и централизации власти. 

Рис. 1. Бюрократия на макро- и микроуровне

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

3. Подбор и назначение персонала на должности происходит на конкурсной основе, в результате прохождения экзаменов и других процедур оценки уровня квалификации. 
Люди, принимаемые в организацию, относятся к своей должности как к единственному или основному профессиональному занятию.
4. Размер регулярной фиксированной оплаты труда сотрудника зависит от уровня должности во внутренней иерархии (соответствует «чину»). 
5. Продвижение по карьерной лестнице происходит по результатам объективной оценки достижений сотрудника 
с учетом его трудового стажа. 
6. Установленные (и зафиксированные письменно) правила и процедуры организации применяются ко всем ее членам и носят безличный характер. 
7. Должность полностью отделена от личности служащего, 
а управление отделено от собственности. Подчинение основано не на личной преданности, а на осознании «служебного долга» [4]. 
Подразумевается также, что идеально организованная 
бюрократия способна показать высокие результаты с точки 
зрения эффективности. Соответственно, организации, ориентированные на эффективность, будут стремиться приблизиться к идеальной модели бюрократии [5].
Во многом перекликается с доводами М. Вебера модель 
организации, предложенная Анри Файолем. И хотя 
А. Файоль открыто не называет идеальную организацию 
«бюрократией», однако сформулированные им четырнадцать 
принципов управления во многом соответствуют веберовским характеристикам бюрократической организации:
1. Разделение труда (специализация функций и разделение власти).
2. Власть (соответствие между уровнем власти и степенью 
ответственности).

3. Дисциплина (послушание и усердие не только исполнителей, но и руководителей любого уровня).
4. Единство распорядительства («единство командования»: служащий получает указания только от одного начальника).
5. Единство руководства (один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну 
и ту же цель).
6. Подчинение частных интересов общим (интересы служащего не должны ставиться выше интересов предприятия).
7. Вознаграждение персонала (должно быть справедливым, разумным и соответствовать потраченным усилиям).
8. Централизация (степень централизации должна соответствовать обстоятельствам: размерам компании, инициативности и ответственности подчиненных, готовности руководителя делегировать).
9. Иерархия (разумность в применении «иерархической 
колеи», согласованность горизонтальных связей между 
структурными единицами).
10. Порядок (определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте).
11. Справедливость (сочетание благожелательности с правосудием).
12. Постоянство состава персонала (противодействие текучести персонала, перемещениям как за пределы организации, так и внутри предприятия).
13. Инициатива (необходимо поощрять инициативу, поскольку это не только способ получения новых предложений, 
но и инструмент дополнительной мотивации сотрудников).
14. Единение персонала (избегание раздоров и конфликтов в коллективе, стремление к гармонии) [6]. 
Такие принципы А. Файоля, как «разделение труда», 
«власть», «дисциплина», «единство распорядительства», «порядок», «постоянство персонала» и др. имеют отражение 

Рис. 2. «Трехмерная» модель бюрократической организации (составлена на основании работ и тезисов М. Вебера)

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (27), 2016) 78:5–12

в изложенной веберовской модели бюрократической организации. Кроме того, оба исследователя причисляются к административной школе управления в истории менеджмента, 
с возникновением которой связывают начало эры поиска 
способов построения идеального механизма организации 
и перехода от оптимизации рабочего места (в рамках научной 
школы) к оптимизации организации в целом. Именно представителям административной школы управления приписываются первые попытки обоснования эффективности 
бюрократической модели управления организацией. 
Заметим, что оба автора отмечают возможные угрозы, 
возникающие из злоупотребления бюрократическими установками. Так, М. Вебер отмечает, что распространение бюрократических практик может привести к созданию так 
называемой железной клетки, в которой формальный рационализм и безличность отношений бюрократии создают 
дегуманизированные установки в обществе. А. Файоль, 
в свою очередь, призывает не злоупотреблять письменной 
формой общения и при оправданной необходимости выстраивать горизонтальные «мостки» в иерархической структуре организации.

ОТ МОДЕЛИ К ПРАКТИКЕ: ИССЛЕДОВАНИЯ 
МЕРТОНА, СЕЛЗНИКА И гОУЛДНЕРА

В дальнейшем исследователи пытались найти ответы 
на ряд вопросов, возникающих в связи с применением методологии «идеального типа» бюрократии к реальным организациям:
1. Насколько реально функционирующие организации 
соответствуют характеристикам «идеального типа» бюрократии М. Вебера?
2. Насколько бюрократическая модель на практике способна обеспечить эффективные результаты деятельности?
3. Какие особенности поведения и установок людей могут 
воспрепятствовать реализации основных характеристик бюрократической модели организации?
4. Могут ли существовать какие-либо непредвиденные 
последствия, возникающие в результате деятельности бюрократической организации, которые могут нарушить такие 
связанные с этой моделью качества, как рациональность 
и эффективность?
Критика концепции М. Вебера была осуществлена со стороны социологии организации, представители которой стремились, прежде всего, выделить социальные факторы и последствия функционирования бюрократической организации. 
Роберт Мертон внес значительный вклад в изучение проблемы бюрократии, предложив свою концепцию «непреднамеренных последствий» социального действия [7]. Тем самым он существенно скорректировал чрезмерно жесткую 
позицию классического структурного функционализма, согласно которому каждый элемент системы выполняет определенную функцию по обеспечению выживания, самосохранения и развития системы. Концепция «непреднамеренных 
последствий» социального действия позволяет раздвинуть 
узкие рамки функционализма и показать, что деятельность 
того или иного социального института, организации может 

приводить к результатам, которые не входили в набор задач 
этого института. Р. Мертон проводил различие между явными 
(декларируемыми) функциями системы и латентными («непреднамеренными») функциями. Непреднамеренные последствия могут приводить даже к дисфункциям, нарушающим 
нормальное (оптимальное) функционирование системы. 
В случаях если поведение членов организации приводит 
к «непредвиденным» и незапланированным последствиям, 
сама рациональность (функциональность) организации ставится под вопрос. 
Таким образом, действие может оказывать на систему как 
положительное влияние (вызывать функциональные последствия для системы), так и отрицательное (дисфункциональные 
последствия, разрушительные для выживания системы). 
В этой шкале Р. Мертон оставляет место также для «нулевого» 
значения: это так называемые нефункциональные последствия, которые безразличны по отношению к рассматриваемой системе. 
В свою очередь, описываемое действие может быть вызвано осознаваемыми (декларируемыми) мотивами и приводить к явным (запланированным) последствиям, реализуя 
явную функцию системы. А может, в свою очередь, диктоваться скрытыми (недекларируемыми) мотивами и вызывать 
побочные незапланированные последствия, что описывает 
возникновение латентной функции существования системы 
(см. рис. 3). 
Концепции явных (декларируемых) функций, латентных 
функций и дисфункций была использована Р. Мертоном 
при анализе бюрократической организации. Так, формальные правила, процедуры в рамках бюрократической организации должны выполнять явную функцию — обеспечение 
максимальной эффективности. Однако на практике в процессе осуществления тех или иных действий, принятия решений возникают латентные функции и даже дисфункции. 
Развивая и визуализируя идеи Р. Мертона, мы попытались 
переложить понятия и определения из его модели на двухмерную плоскость и представить таким образом взаимосвязи описанных выше переменных в графическом виде 
(см. рис. 4).
Как видно из предложенной на рис. 4 модели, рациональная и эффективная бюрократическая организация возникает 
там, где действия, направленные на достижение декларируемых целей (вызванные осознаваемыми мотивами), приводят к функциональным (или положительным) последствиям 
для системы, реализуя явную функцию организации. 
Предложенную терминологию Р. Мертон в своих работах 
прикладывает к результатам Хоторнских экспериментов. 
Явной функцией всех экспериментальных групп в данном 
примере является демонстрация уровня производительности 
при изменяющихся внешних условиях. Эта декларируемая 
цель была принята всеми участниками эксперимента. 
Однако не учтенные в начале эксперимента латентные 
социальные функции, которые были вызваны скрытыми 
мотивами (стремление к лидерству отдельных членов групп, 
потребность в дружеском неформальном общении участников и пр.), повлияли на развитие событий и в некоторых 
экспериментальных группах привели к росту производи
Рис. 3. Связь мотивов, действия и последствий в модели Р. Мертона

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

тельности (область случайного непротиворечия — на нашем 
графике), а в других — к роспуску группы [7]. 
Изучая негативные последствия бюрократической структуры на организацию, Р. Мертон выделил три основных 
процесса, возникающих в реальных системах при попытке 
строго следовать бюрократическим принципам [8].
Первый процесс заключается в том, что акцент на надежность, стабильность порождает приверженность правилам. 
Правила становятся конечной целью и теряют связь с теми 
задачами, для которых они были разработаны. В результате 
бюрократия сопротивляется изменениям и испытывает трудности адаптации к меняющимся условиям. 
Вторая тенденция заключается в конформистском поведении сотрудников административного аппарата. Под конформизмом он понимал слепое следование формальным 
правилам и процедурам вне зависимости от их адекватности 
конкретной проблемной ситуации. Бюрократическая личность, формируемая в рамках жестко выстроенной формальной организации, стремится подменить содержание цели 
процедурами. Процедуры и правила становятся основным 
приоритетом и заменяют собой цели деятельности. Поведение членов бюрократической организации подчиняется 
в результате не принципу рациональности, а необходимости 
автоматического выполнения некоторых формальных ритуалов. 
Третий процесс заключается в том, что безличные отношения с клиентами, абстрактные правила заставляют бюрократию игнорировать специфические особенности конкретных случаев и клиентов. 
Филипп Селзник попытался рассмотреть проблему противоречий между формальными нормами, на основе которых 
должна функционировать бюрократия, и реальными действиями бюрократического аппарата [9]. Он подчеркивал, 
что организации неформальным образом модифицируют 
формальные процедуры для того, чтобы решать те или иные 
проблемы, с которыми они регулярно сталкиваются. После 
второй мировой войны Ф. Селзник продолжил изучение 
бюрократической организации на основе применения полевых исследований. Он отмечал, что организации следует 

рассматривать как специфические примеры социального 
действия, которое можно изучать в терминах «устойчивых 
потребностей и самозащитных механизмов». В 1949 г. 
Ф. Селзник представил результаты своих исследований бюрократической организации на примере администрации 
долины Теннесси (Tennessee Valley Authority (TVA) [10]. 
Ф. Селзник полагал, что действия администрации TVA иллюстрируют «непреднамеренные последствия» социального 
действия. Эти «непреднамеренные последствия» возникают 
в результате того, что концентрация на специфических целях заставляет людей упускать из виду на первый взгляд 
несущественные события, а также вследствие необходимости 
выполнять ранее принятые на себя обязательства. 
Администрация TVA была учреждена конгрессом в 1933 г. 
для планирования устойчивого использования, консервации 
и развития естественных ресурсов Теннесси и прилегающих 
территорий. Анализ, проведенный в работе Ф. Селзника, 
прослеживает процесс адаптации программ и структуры администрации TVA к потребностям локальных групп интересов. Этот процесс эволюционной адаптации осуществлялся 
в результате искусной манипуляции бюрократическим аппаратом идеологии удовлетворения общих интересов, которая легитимировала действия администрации в условиях 
достаточно враждебной институциональной среды. Администрация TVA также успешно использовала механизм неформальной кооптации, который обеспечивал представительство местных влиятельных заинтересованных групп. 
Ключевым механизмом, посредством которого административная элита TVA достигала стратегической цели, была 
кооптация — процесс включения новых элементов в систему 
управления организацией как средство предотвращения 
угроз и достижения стабильности и выживания системы [10].
Ф. Селзник выделял две формы «кооптации»: формальную 
и неформальную. Формальная кооптация подразумевала 
открытое вовлечение новых заинтересованных групп в структуры принятия политических решений с целью обеспечения 
защиты, легитимности и стабильности существования организации, ее статуса и системы ролей. Неформальная кооптация основывалась на скрытом включении индивидов 

Рис. 4. Визуализация идей Р. Мертона (графическая модель)

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (27), 2016) 78:5–12

и групп, которые представляли определенные угрозы для 
администрации, в процесс принятия решений таким образом, чтобы не затронуть прямо формальные составляющие 
идеологии этих субъектов. 
Ф. Селзник полагал, что механизм неформальной кооптации как средство вовлечения и нейтрализации угроз со стороны заинтересованных групп фермеров неизбежно приводил к существенному ослаблению политического влияния 
небольших фермерских хозяйств, этнических меньшинств 
и консервации групп внутри локальных общин.
Постепенно административные практики привели к тому, 
что малые фермерские хозяйства стали уступать свои политические права и влияние владельцам крупных фермерских 
хозяйств. Администрация TVA рассматривала эту ситуацию 
как необходимую жертву, способную гарантировать ее выживание в долгосрочной перспективе. Администрация обнаружила, что она не способна решать конфликтные ситуации, возникавшие на национальном уровне, уровне 
штатов и местных сообществ, без поддержки со стороны 
локальных элит. 
В конце концов, администрация TVA стала ориентироваться, главным образом, на местную элиту, решительно 
изменив свою организационную культуру и идентичность 
в сторону бизнес-предприятия, которое руководствуется 
в своей работе коммерческими приоритетами и рыночной 
целесообразностью. Бюрократический аппарат постепенно 
отошел от идеологии опоры на широкие народные массы 
и обратился к решению рутинных политических и административных задач, подкрепляя свои действия соображениями 
технической необходимости и этической нейтральности. 
С точки зрения Ф. Селзника методология и теория М. Вебера основывается на концепции идеального типа, согласно 
которому следует обращать внимание, прежде всего, на формальные структуры и механизмы, посредством которых бюрократия реализует свою власть и контроль. Это неизбежно 
ведет к тому, что при рассмотрении бюрократии основное 
внимание уделяется явным формальным правилам, а не выявлению того, что и как в реальности делают представители 
бюрократического аппарата. 
В 1950-е гг. А. Гоулднер провел несколько обследований 
на предприятии по добыче и переработке гипса [11]. А. Гоулднер решил прояснить проблему подчинения, которая 
связана с концепцией М. Вебера. Он полагал, что подчинение правилам, скорее всего, будет зависеть от того, каким 
образом правила формулируются и приводятся в действие. 
А. Гоулднер при анализе бюрократической организации 
исходил из предпосылки о том, что не все члены организации имеют одинаковые интересы или цели. Например, рабочие будут иметь интересы, отличающиеся от интересов 
менеджеров. В связи с этим необходимо понять, насколько 
формальные правила в бюрократической организации соответствуют или вступают в конфликт с интересами различных групп в организации. В результате А. Гоулднер попытался 
выделить некие типы индустриальной бюрократии (patterns 
of industrial bureaucracy): псевдобюрократия, репрезентативная бюрократия и бюрократия, основанная на применении санкций. 
Псевдобюрократия (mockbureaucracy) — тип отношений, 
при котором правила не затрагивают интересы ни одной 
из сторон. Эти правила редко приводятся в действие и обычно 
нарушаются. 
Репрезентативная бюрократия (representative bureaucracy) — 
тип организационных отношений, при которых все группы 
имеют интерес в формальных правилах и их соблюдении. 
Основанная на применении санкций бюрократия (punishment-centered bureaucracy) — такой тип организационных 

отношений, при котором в исполнении формальных правил 
заинтересована только одна из сторон — менеджеры. Эта 
форма бюрократии может порождать серьезные напряжения 
и конфликты в организации.
А. Гоулднер полагал, что основанная на применении 
санкций бюрократия возникает вследствие отсутствия доверия между рабочими и менеджерами, когда менеджеры 
подозревают рабочих в том, что они не выполняют должным 
образом свои роли, сознательно отлынивают от выполнения 
работы. Чем больше проявляется проблема конфликтов интересов, тем выше вероятность обращения к основанной 
на применении санкций бюрократии. А. Гоулднер отмечал, 
что «…степень бюрократизации является …результатом противостояния между теми, кто стремится к утверждению 
бюрократии, и теми, кто не желает принять ее» [11].
Согласно А. Гоулднеру организации, с одной стороны, 
создаются для того, чтобы контролировать материальные 
и трудовые факторы производства для достижения целей 
собственников, с другой стороны, они зависят от кооперации 
и энергии сотрудников, которые не являются собственниками и которые имеют специфические интересы. Различие 
интересов рабочих и собственников создает так называемое 
первичное напряжение. В процессе нейтрализации «первичных напряжений» могут возникать «напряжения второго 
уровня», связанные с применением различных формальных 
бюрократических процедур, установлением прямого контроля со стороны менеджеров над работниками. 
Проблема прямого контроля является критической, поскольку она указывает на практики менеджеров, необходимые для того, чтобы привести в соответствие деятельность 
работников интересам собственников бизнеса. Контроль, 
координация и связанные с ними практики менеджмента 
порождают напряжения, которые нейтрализуются бюрократическими методами — формальными правилами и процедурами.
Первичное напряжение связано с так называемой проблемой агента. Эта проблема возникает в сфере трансакций 
между так называемым принципалом (работодателем), который заключает договор о найме с агентом (наемным работником), который должен осуществлять работу в интересах принципала. Теория агентских отношений основана 
на том, что агенты имеют собственные интересы, отличные 
от интересов принципалов. Таким образом, агенты вряд ли во 
всех случаях будут действовать исключительно в интересах 
принципалов. Они могут увиливать от исполнения своих 
обязанностей, вводя принципалов в заблуждение относительно результатов своей работы, а также входить в прямую 
оппозицию по отношению к принципалам. Для того чтобы 
ослабить негативные последствия, возникающие в сфере 
взаимоотношений между принципалом и агентом, принципал будет стремиться усилить прямой контроль, формальные процедуры и санкции или использовать те или иные 
методы материального стимулирования, чтобы снизить заинтересованность агента в одностороннем извлечении выгоды за счет принципала. 
С точки зрения А. Гоулднера для устранения трений в организации не всегда необходимо задействовать формальные 
бюрократические правила и процедуры. Среди небюрократических практик А. Гоулднер, в частности, выделяет «структурную адаптацию» и «снисходительные отношения». Оба 
метода относятся к выборочному применению власти руководителем, а также к неиспользованию в отдельных случаях 
санкций к нарушителям. Несмотря на то что нередко подобные небюрократические практики входят в противоречие 
с формальными правилами и процедурами, менеджеры допускают подобные нарушения.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Согласно А. Гоулднеру менеджеры понимают, что бесконечный контроль и принуждение могут вызвать раздражение 
среди рабочих и крайне некомфортные отношения на рабочем месте. Подобная ситуация затрудняет возможность достижения кооперации с рабочими в тех случаях, если требуется помощь с их стороны в ситуациях, выходящих 
за рамки узких должностных обязанностей. Поэтому менеджеры вынуждены нередко прибегать к снисходительности 
и мягким формам обращения с рабочими, чтобы заручиться 
неформальной поддержкой со стороны рабочих. 
Важность гибкости на рабочем месте особенно ярко проявляется в стратегии, которую можно условно назвать «работа по правилам». Данная стратегия проявляется в том, что 
рабочие осуществляют только те операции, которые предписываются им их должностными обязанностями, и отказываются выполнять те приказы, которые не относятся к их 
прямым должностным обязанностям. Практически во всех 
организациях у менеджеров есть ожидание, что работники 
могут осуществлять те или иные операции, которые выходят 
за формальные рамки должностных инструкций. Стратегия 
«работы по правилам» отражает креативную способность 
рабочих использовать формальную структуру как ресурс для 
защиты своих интересов.
В 1980-е гг. Роберт Джакалл1 провел серию интервью и наблюдений среди менеджеров корпорации, занимающейся 
производством текстиля, химического подразделения одного 
из крупных конгломератов и агенства по связям с общественностью [12]. Основная цель его исследования состояла в том, 
чтобы понять, каким образом бюрократия создает этические 
нормы, соответствующие задачам и ожиданиям бюрократии. 
Р. Джакалл пришел к выводам, отличным от тех, которые 
были получены в исследованиях Ф. Селзника и А. Гоулднера. 
Так, он отмечал, что бюрократия заставляет людей следовать 
определенным нормам, которые не соответствуют их интересам, принятым и усвоенным ранее образцам поведения. 
В организациях, в которых проводилось обследование 
Р. Джакаллом, власть и авторитет — это не просто некие 
абстракции, но они постоянно присутствуют в повседневных 
практиках, во взаимоотношениях между рядовыми сотрудниками и менеджерами.
Эти отношения и правила, предписывающие соответствующие образцы поведения сотрудникам, имеют характер 
«патримониальной бюрократии», при которой личная лояльность является ключевой нормой поведения менеджеров 
и сотрудников. Патримониальная бюрократия поддерживает 
такие формы поведения, которые подчеркивают символическую преданность руководству и готовность исполнять 
исходящие приказы. В ответ подчиненные ожидают, что 
менеджеры могут способствовать реализации их интересов 
в организации: продвижение по карьерной лестнице, получение необходимых дополнительных ресурсов и т.п. Р. Джакалл 
отмечал, что такие критерии оценки работы и продвижения, 
как способность принимать решения, креативность, лидерские способности, умение работать в команде, коммуникабельность и т.п. крайне субъективны и открывают возможность для интерпретаций. Различные формы символического 
поведения, демонстрирующие лояльность вышестоящим 
менеджерам, способны заменять такие объективные критерии, как эффективность, результативность и компетентность.
Внутри корпоративных бюрократий, со свойственными 
им патрон-клиентскими отношениями, возникают так называемые круги принадлежности (circles of affiliation) — альянсы или сети внутри фирм, которые не всегда и не в полной 
мере соответствуют формальным или рационально-леги
1 http://en.rfwiki.org/wiki/Oxford_University_Press

тимным каналам коммуникации. Согласно Р. Джакаллу 
их отличительная особенность — использование неформальных и неявных критериев для вхождения в этот круг [12]. 
Эти неформальные критерии, определяющие успех или неудачу в продвижении по карьерной лестнице, имеют слабую 
связь с личными успехами в работе. Таким образом, можно 
говорить о нарушении одного из важнейших принципов 
модели бюрократии М. Вебера — меритократии. Реальная 
задача менеджеров в корпорации состоит в том, чтобы влиять на восприятие своей работы и работы своих подчиненных таким образом, чтобы их действия рассматривались как 
соответствующие ожиданиям вышестоящих в бюрократической организации и тем самым повышались их шансы 
на продвижение. Согласно Р. Джакаллу сотрудники в корпорациях систематически используют функциональную 
рациональность в своих интересах для того, чтобы добиться 
какой-либо индивидуальной выгоды. Символическая презентация себя и своих успехов является важнейшим инструментом в продвижении по карьерной лестнице, усилении 
собственных позиций в компании.
Таким образом, социологические исследования организации свидетельствуют о высокой роли человеческого действия в процессах изменения формальной рациональности 
бюрократической организации. Социальные и индивидуальные аспекты функционирования организации обнаруживают многочисленные примеры нерационального, дисфункционального и непредсказуемого поведения. Это было 
в полной мере осознано представителями школы человеческих отношений, отмечавшими важную роль таких аспектов 
организационного поведения, как эмоции, чувства, неформальные группы и их взаимосвязь с формальной организацией. Те представления, установки, которые присущи людям 
в организации, могут служить серьезным препятствием для 
достижения целей менеджмента, осуществления формального контроля. Переосмысление формальных правил и процедур работниками часто ведет к их ревизии и адаптации 
для удовлетворения собственных интересов работников. 
Социологические исследования бюрократии показывают, 
что люди не являются носителями инструментальной рациональности, в то же время они не бездумные исполнители 
формальных процедур. 
П. Адлер и Б. Борис продолжили изучение непредвиденных последствий бюрократии, проблему взаимоотношений 
между формальной и неформальной составляющими организации [13]. Ими было выделено два типа формализации: 
принудительная и создающая возможности. П. Адлер 
и Б. Борис поставили под вопрос общепринятую точку зрения на то, что бюрократические процедуры неизбежно 
должны приводить к подавлению, что они вступают в противоречия с интересами большей части членов организации. 
Отношения наемных работников к формальным процедурам 
и правилам зависят от того, какие качества приписываются 
ими тем или иным типам формализации. Так, создающая 
возможности бюрократия (enabling bureaucracy) c точки зрения рабочих дает возможность решать определенные проблемы и принимать соответствующие решения. Данный тип 
бюрократии вбирает в себя лучшие и наиболее эффективные 
практики и рутины, которые оказываются востребованными 
со стороны работников [13].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если попытаться кратко суммировать ответы на поставленные классиками социологии бюрократии вопросы, 
можно сделать следующие выводы:
 
реально функционирующие организации чаще всего 
существенно отличаются от тех характеристик, которые 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 6 (27), 2016) 78:5–12

выделял М. Вебер, создавая свою модель идеального 
типа бюрократической организации;
 
на практике бюрократическая модель организации способна обеспечить эффективные результаты деятельности только в условиях простой и стабильной среды;
 
специфические интересы людей и групп, сложившиеся 
неформальные нормы и роли, а также личностная идентичность и другие особенности психологии личности 
и социальной психологии могут оказаться серьезным 
препятствием для полноценной реализации идеального 
типа бюрократии М. Вебера;
 
результаты полевых исследований убедительно показали наличие расхождений между декларируемыми 
целями и нормами в рамках бюрократической организации, с одной стороны, и реальными результатами 
функционирования организаций — с другой. 
 
в организации могут существовать формальные правила 
и процедуры, которые не только ограничивают, но защищают и оказывают поддержку работникам; которые 
могут как обеспечивать, так и блокировать координацию, как создавать каналы эффективной коммуникации, так и затруднять организационную коммуникацию. 

ЛИТЕРАТУРА 

1. Mill, John Stuart. Consideration on Representative Government. 
London: Parker, Son, and Bourn, 1861.
2. Albertoni, Ettore A. Mosca and the Theory of Elitism, English 
trans. Paul Good-rick. Oxford: Basil Blackwell, 1987.
3. Michels, Robert. Political Parties: A Sociological Study 
of the Oligarchical Tendencies of Modern Democracy (New 
Brunswick, NJ: Transaction), 1999.
4. Вебер М. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии [Текст]: в 4 т. / М. Вебер; пер . с нем.; сост., общ. 
ред. и предисл. Л.Г. Ионина. — М.: Изд. дом Высшей 
школы экономики, 2016.
5. Blau, Peter Michael; Meyer, Marshall W. Bureaucracy in Modern 
Society, Random House, New York, 1971.
6. Файоль А. Общее и промышленное управление [Текст] / 
А. Файоль. — М.: Контроллинг, 1992.
7. Merton Robert K. Social Theory and Social Structure. Glencoe, 
IL: Free Press, 1957.

8. Merton, Robert K. Bureaucratic Structure and Personality. 
Social Forces, 18, 1940.
9. Selznick, Philip. An Approach to a Theory of Bureau cracy. 
American Sociological Review, 8, 1943. 
10. Selznick, Philip. TVA and the Grass Roots: A Study of Politics 
and Organization. Berkeley: UniversityofCaliforniaPress, 1966. 
11. Gouldner, A. Patterns of Industrial Bureaucracy. New York: 
Collier Macmillan, 1954.
12. Jackall, R. Moral Mazes: The World of Corporate Managers, 
Oxford University Press, 1988.
13. Adler, Paul S; Borys, Bryan. Two Types of Bureaucracy: 
Enabling and Coercive, Administrative Science Quarterly, 1996. 

REFERENCES

1. Mill, John Stuart. Consideration on Representative Government. London: Parker, Son, and Bourn, 1861
2. Albertoni, Ettore A. Mosca and the Theory of Elitism, English 
trans. Paul Good-rick. Oxford: Basil Blackwell, 1987
3. Michels, Robert. Political Parties: A Sociological Study of the 
Oligarchical Tendencies of Modern Democracy (New Brunswick, NJ: Transaction), 1999.
4. Veber Maks. Khozyaystvo i obshchestvo: ocherki ponimayushchey 
sotsiologii [Economy and Society: ocherki ponimayu scheysotsiologii]. Moscow, Vysshaya shkola ekonomiki Publ., 2016.
5. Blau, Peter Michael; Meyer, Marshall W. Bureaucracy in Modern Society, Random House, New York, 1971.
6. Fayol’ A. Obshchee i promyshlennoe upravlenie [General and 
industrial management]. Moscow, Kontrolling Publ., 1992.
7. Merton Robert K., Social Theory and Social Structure. Glencoe, IL: Free Press, 1957.
8. Merton, Robert K., Bureaucratic Structure and Personality. 
Social Forces, 18, 1940.
9. Selznick, Philip. An Approach to a Theory of Bureaucracy. 
American Sociological Review, 8, 1943. 
10. Selznick, Philip. TVA and the Grass Roots: A Study of Politics 
and Organization. Berkeley: UniversityofCaliforniaPress, 1966. 
11. Gouldner, A. Patterns of Industrial Bureaucracy. New York: 
Collier Macmillan, 1954.
12. Jackall R.Moral Mazes: The World of Corporate Managers, 
Oxford University Press, 1988.
13. Adler, Paul S; Borys, Bryan.Two Types of Bureaucracy: Enabling 
and Coercive, Administrative Science Quarterly, 1996.

Веснин В.Р.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Учебник. — М.: Проспект, 2016. — 688 с.
Учебник является логическим продолжением книг «Менеджмент персонала», «Технология работы с персоналом 
и деловыми партнерами».
Текст написан на основании требований государственного образовательного стандарта по соответствующей 
дисциплине, а также в соответствии с принятой на сегодняшний день в мире концепцией этого курса, которая 
постепенно утверждается и в России. Эта концепция предполагает, что курс «Управление персоналом (человеческими ресурсами)», или HR-менеджмент, должен охватывать в комплексе все вопросы, так или иначе связанные с управлением людьми.
В то же время по способу изложения материала учебник сохраняет традиции отечественной учебной литературы, для которой всегда были характерны логичность, четкость положений и выводов, аргументированность и наглядность.
Расширенное содержание позволяет использовать учебник не только при изучении дисциплины «Управление 
персоналом», но также и при освоении курсов «Менеджмент», «Основы менеджмента», «Психология управления», 
«Организационное поведение», «Деловое общение», а также различных спецкурсов.
Для студентов высших учебных заведений, аспирантов, преподавателей, руководителей и специалистов-практиков, а также всех интересующихся вопросами управления людьми.