Реинжиниринг процессов организации

РЕИНЖИНИРИНГ 

ПРОЦЕССОВ 

ОРГАНИЗАЦИИ

Москва

ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК

ИНФРА-М

2020

Б.Н. ГЕРАСИМОВ

Монография

Н АУ Ч Н А Я  К Н И ГА
Н АУ Ч Н А Я  К Н И ГА

© Вузовский учебник, 2016

УДК 
65.01(075.4)

ББК 
65.290-2

 
Г37

Подписано в печать 09.07.2019. Формат 60×90/16. Бумага офсетная. Печать цифровая. 

Гарнитура Newton. Усл. печ. л. 16,0. ППТ20. Заказ № 00000

ТК 636794-1044750-140916

ООО «Издательский Дом «Вузовский учебник»
127247, Москва, ул. С. Ковалевской, д. 1, стр. 52

www.vuzbook.ru

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

Отпечатано в типографии ООО Научно-издательский центр ИНФРА-М

127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

ISBN 978-5-9558-0518-4 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-012176-5 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-105012-5 (ИНФРА-М, online)

Герасимов Б.Н. 

Реинжиниринг процессов организации : монография / Б.Н. Ге
расимов. — М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2020. — 256 с. — 
(Научная книга).

ISBN 978-5-9558-0518-4 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-012176-5 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-105012-5 (ИНФРА-М, online)

Реформирование организаций различного типа и уровня затрагивает 

различные аспекты их деятельности и представляет собой совокупность 
средств и методов, которые широко используются для реструктуризации и реинжиниринга функциональных структур — важнейшего элемента организации. Автор представил одну из версий методологии реинжиниринга функциональной структуры организаций, обоснованной теоретически и апробированной на практике.

Предлагаемый материал предназначен для студентов, обучающихся 

по направлению подготовки «Менеджмент», а также для научных 
работников, управленцев, преподавателей.

Г37

Р е ц е н з е н т ы:

В.Г. Чумак, д-р социол. наук;
Г.П. Гагаринская, д-р экон. наук 

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 

в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

УДК  65.01(075.4)
ББК  65.290-2

Введение

Переход России на позиции рыночной экономики требует адекватных решений в области организационной перестройки структуры 
экономических систем и условий их функционирования, отвечающих требованиям гибкости и мобильности при смене общественных и социальных приоритетов, а также влияния внешней среды.
Высокая динамика изменений окружающей среды, проблема выбора методов приспособления к этим изменениям, которая стоит 
перед управленцами организаций, и реализация наилучших вариантов преобразования деятельности этих организаций — все это реалии 
сегодняшнего дня.
Разработка стратегии преобразования организации является 
в основном процессом творческим. Многое в нем определяется интуицией руководителя, умением предвидеть изменение ситуации, 
правильно уловить тенденции рынка и внешней среды в целом. Данный процесс достаточно сложно формализовать, предложить готовые технологии и схемы.
Рынок потребителя диктует целесообразность выпуска определенного ассортимента продукции, гибкого реагирования на запросы 
рынка, кооперации с другими организациями, своевременного создания и внедрения инновационных и инвестиционных проектов. 
При этом возникает необходимость учета всех сторон процесса организационных преобразований, особенно в экономических системах большой сложности.
Развитие, а иногда и выживание организации в рыночных условиях зависят от своевременности и глубины обновления организации. Важнейшую роль при этом играют структурные преобразования. Это в первую очередь перепроектирование и оптимизация 
структуры организации, формирование и реализация новой системы 
управления, разработка механизмов ее функционирования и развития в условиях жесткой конкуренции в рыночных условиях.
Актуальность разработки, обоснования и внедрения гибких организационных структур обусловлена тем, что при быстро меняющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень 
организаций, способных адекватно реагировать на вызовы начала 
ХХI в.
Организационная структура, выполненная на основе известных 
типологий, должна адекватно реагировать на любые запросы потребителей, выдерживать жесткую конкуренцию с другими организа

циями как на российском рынке, так и на международной арене, 
обеспечивать тесное взаимодействие с партнерами на региональном, 
отраслевом и общероссийском уровнях, успешно продвигать инновации для более полного удовлетворения нужд российского потребителя.
Развитие рыночных отношений в стране определило внимание 
Правительства РФ к преобразованиям на микроэкономическом 
уровне. После нескольких лет неоправдавшихся надежд на то, что 
«рынок сам поставит все на место», в 1997 г. был выполнен комплекс 
работ по созданию типовой (примерной) программы реформирования предприятий. Его результатом стало создание «Методических 
рекомендаций по реформе предприятий» (далее — рекомендации 
Минэкономики).
Рекомендации Минэкономики были призваны оказать помощь 
руководителям предприятий по проведению мероприятий, направленных на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, на снижение издержек в операционной деятельности, улучшение финансово­экономических результатов 
деятельности. Данный документ содержит типовую (примерную) 
программу реформы организации и методические рекомендации 
по разработке инновационной, финансовой, инвестиционной и кадровой политики организации. При несомненной полезности указанного выше документа опыт его практического применения выявил 
недостаточность целого ряда его положений.
Несмотря на обилие видов организационных структур, а также 
методов их построения, тем не менее, существуют проблемы создания таких структур, которые должны не только соответствовать целям и задачам организации, но и гибко перестраиваться под влиянием определенных факторов, а иногда и успешно противостоять им.
В начале 90­х гг. ХХ в. появилось новое направление в менеджменте — организационный реинжиниринг. Большой вклад в развитие этого направления внесли известные отечественные и зарубежные ученые М.Д. Аистова, Ф. Гуйяр, Т. Давенпорт, В.Ф. Кравченко, 
И.И. Мазур, Д. Нелли, Е.Г. Ойхман, М. Робсон, Ф. Уллах, М. Хаммер, Д. Харрингтон, В.Д. Шапиро, Д. Шорт и другие.
Однако методология реинжиниринга бизнес­процессов ограничивается только направлением реформирования, поэтому поклонникам и последователям концепции M. Хаммера, Т. Давенпорта и 
Д. Шорта приходится самостоятельно определять элементы бизнеспроцессов, а затем оперировать ими во время инжиниринга или реинжиниринга организаций.

Отсутствие определенности в формах и содержании элементов 
организации, которая существует в настоящее время при использовании концепции реинжиниринга бизнес­процессов, как правило, 
снижает эффективность планируемых организационных преобразований. А иногда результаты реформирования организаций бывают 
таковы, что дискредитируют концепцию реинжиниринга в глазах и 
разработчиков, и пользователей.
Поэтому необходима такая методология реинжиниринга процессов организации, которая позволяет четко структурировать ее элементы, сформировать зоны ответственности всех подразделений и 
специалистов, что, в конечном итоге, должно улучшить качество 
управления на всех уровнях деятельности организации.
Учитывая сложность задач управления современными экономическими системами типа «организация», возникает необходимость 
разработки и использования научно обоснованных методов при 
функциональном структурировании организаций, перестроении 
функций организации и ее менеджмента в соответствии с требованиями динамики рынка, а также при подготовке и принятии управленческих решений, особенно на стратегическом уровне.
Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Научные исследования в этом направлении требуют времени 
и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие 
функциональной структуры организации с применением современной концепции реинжиниринга.

Глава 1 
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
 
 
И ЕЕ ЭЛЕМЕНТОВ

Для разработки проекта системы управления любого уровня в организации необходимо базироваться на основополагающих параметрах и важнейших сущностях, используемых в данной работе. Некоторые частные неклассические понятия необходимо сформулировать 
и логически их соотносить между собой. Представим важнейшие 
понятия, которые используются в настоящей работе.
Система — это упорядоченно-устойчивая самоуправляемая и управляемая целостность, или система — это целостность, которая поддерживает упорядоченно-устойчивое состояние как своей, так и вышестоящей системы посредством самоуправления и управления [9].
Подсистема — это часть системы, выделенная определенным 
образом и обладающая выраженными системными свойствами [9, 
66]. Например, функциональная подсистема (ФП) — это часть системы, выделенная по функциональному признаку.
Организация — это явление упорядочения компонентов относительно друг друга в пространстве и времени в состояние, обеспечивающее их взаимодействие и функциональную устойчивость.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, 
состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Системный подход к организации и ее менеджменту является 
способом объединения их элементов в единую композицию. В экономических системах материалом, входящим в систему, является сам 
человек, или потенциальный потребитель, поступающий в систему 
рынка. Закон можно рассматривать как вход из окружающей среды, 
выступающий в форме силы, принуждающей людей, или как ограничение, которое влияет на действия организации [36, 97].
Вторая часть системы — это операции, процессы или каналы, 
через которые должен проходить вход. Система должна быть устроена таким образом, чтобы необходимые процессы воздействовали 
на каждый вход для достижения желаемого выхода. Третья часть системы — выход, являющийся ее продуктом или результатом, а также 
два операциональных критерия выхода, которым должна удовлетворять экономическая система: стабильность и надежность. Эти требования определяют нормы функционирования экономической 
системы: стабильность характеризует непрерывность выхода, а надежность описывает согласованность компонентов в процессе действия системы или величину ошибки.

Модель управления, которую необходимо построить, является 
существенно «удовлетворяющей», если она будет вырабатывать решения, обеспечивающие увеличение дохода организации. Если руководство знает все возможные альтернативы решения задачи и если 
оно может с уверенностью выбрать наиболее эффективное решение, 
то найденное решение будет оптимальным.
Системный подход позволяет разбить системы на процецессы, 
подсистемы и т.д. Объединение частей в целое осуществляется синтезом систем [40].
Основными составными частями (элементами) организации 
по работе [31] являются цели, миссия, структура, задачи, культура, 
ресурсы, технологии, результаты, объекты (процессы), менеджмент. 
Рассмотрим их подробнее.
Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Процесс разработки 
и достижения целей является механизмом, дающим возможность 
членам организации знать ее основные ориентиры. Цели организации могут быть экономические (максимизация прибыли или зарплаты), социальные, эстетические и т.д. Обычно организация руководствуется устоявшимися в обществе ценностями.
Миссия — четко выраженная причина существования организации. Выработанные на ее основе политика, тактика и технологии 
деятельности служат в качестве ориентиров для принятия управленческих решений. Миссия определяет принципы ее деятельности, 
культуру, рабочий климат внутри организации.
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, 
которые должны быть выполнены установленным способом в определенные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи, решаемые 
в организации, делятся на три категории: деятельность с людьми, 
с информацией и с предметами. Кроме того, задачи бывают проектные, исследовательские, расчетные и т.д. На будут интересовать 
управленческие задачи.
Структура — это совокупность частей организации, между которыми установлены взаимосвязи, призванные обеспечить реализацию 
функциональных (процессных и др.) задач для достижения ее целей. 
Существует несколько видов организационных структур, которые 
достаточно подробно представлены в работах [97, 122].
Культура — это неявное, невидимое и неформальное «сознание» 
организации, образ мыслей, управленческая культура (идеология, 
стили руководства и решения руководителями проблем, их поведе

ние в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам.
Ресурсы — это наличные или необходимые средства, возможности, запасы, обеспечивающие стабильную деятельность или развитие 
организации для достижения ее основных целей. Организация должна располагать материальными, энергетическими, финансовыми, 
трудовыми, информационными, технологическими и другими ресурсами.
Технологии — это инструменты для преобразования входа (ресурсов) в выход (результаты). Технологии составляют основу операционных процессов организации, с помощью которых и производятся 
продукты (услуги) в любой организации. Они разделяются на производственные, торговые, образовательные, консультационные, управленческие и т.д. Во многих организациях существует сразу несколько 
видов деятельности. Один из них является преобладающим, с помощью которого организация получает доход и реализует цели.
Результаты деятельности — это продукты/услуги, производимые 
организацией, которые имеют потребительскую стоимость и могут 
быть востребованы на рынке. Результаты подразделяются на материальные (товары и услуги), трудовые (занятость), финансовые, информационные, социальные, психологические. Результаты могут 
быть как отрицательными, так и положительными. Положительные 
результаты — это качественная продукция, высокая прибыль, нормальный климат в коллективе и т.д. В качестве отрицательных результатов выступают дефекты, финансовые потери, текучесть персонала и т.д.
Объект управления — это составная часть, обеспечивающая совместно с другими какую-либо сторону деятельности для достижения целей и миссии. Как показала практика, основными объектами 
организации являются персонал, маркетинг, финансы, стратегия, 
операции, инновации, качество, информация, безопасность жизнедеятельности [31].
Стратегия — это основные направления деятельности организации, ориентированные на реализацию ее целей и миссии. Она формирует приоритеты и основные направления ее деятельности, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения и позволяющие 
добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать или развиваться в долгосрочной перспективе.
Персонал — это совокупность всех работников организации, выполняющих различные ее задачи, направленные на реализацию ее 
стратегии.
Маркетинг — это рыночное пространство (внешняя среда) вокруг 
организации, которое требует постоянного внимания и исследования 
для принятия решений о своей деятельности на перспективу.

Финансы — это совокупность денежных средств организации, которые находятся в наличном или банковском состоянии, а также 
в движении от субъекта к субъекту.
Информация — совокупность данных, определяющих состояние 
тех или иных объектов, процессов или явлений организации.
Инновации — это нововведения в науке, которые используются 
в технике, технологиях, управлении и других сферах деятельности
Операции — это совокупность действий или процедур по превращению ресурсов в готовый продукт или услуги.
Качество — это совокупность характерных свойств, формы, 
внешнего вида, условий применения, которыми наделяются соответствующие продукты или услуги.
Безопасность жизнедеятельности — это совокупность критериев, 
позволяющих дать оценку состояния организации, ее процессов 
и менеджмента.
Управление объектом представляет собой совокупность процессов реализации управленческих воздействий на этот объект или 
на его составные части. В зависимости от объекта процессы имеют 
свои особенности, но все вместе призваны обеспечить эффективное 
выполнение операционной деятельности.
Процесс есть последовательная смена состояний какого-либо объекта, события или явления. Рассматривать его возможно только тогда, когда мы сможем как-то разметить шкалу времени, к точкам которой будут привязаны эти состояния и благодаря которой можно их 
различить.
Для управления объектами организации выделены по работам [31, 
36] следующие процессы: управление стратегией, управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, управление 
операциями, управление инновациями, управление качеством, управление информацией, управление безопасностью жизнедеятельности.
Менеджмент является центральным фактором и главной движущей силой в деятельности любой организации. Менеджмент, ориентируясь на цели и миссию организации, использует свои технологии 
и созданную структуру для эффективного решения всей совокупности управленческих задач. Носителями важнейших концепций и постулатов менеджмента организации являются люди. Менеджмент, 
в свою очередь, включает несколько элементов, каждый из которых 
имеет свою специфику. Эффективность использования человеческих 
ресурсов организации зависит от применяемых технологий менеджмента.
Система — это упорядоченно-устойчивая самоуправляемая и управляемая целостность или система — это целостность, которая поддерживает упорядоченно–устойчивое состояние как своей, так и вышестоящей системы посредством самоуправления и управления [4].

Подсистема — это часть системы, выделенная определенным 
образом и обладающая выраженными системными свойствами [4, 
13]. Например, функциональная подсистема (ФП) — это часть системы, выделенная по функциональному признаку.
Все перечисленные выше элементы взаимодействуют между собой, оказывая совместное влияние на социально-психологическую 
атмосферу и рабочий климат внутри организации. Для понимания 
и целенаправленного воздействия элементов организации друг 
на друга необходимо встроить эти элементы в рамки модели экономической системы «организация», где следует отметить важнейшие 
стороны влияния одних элементов на другие. Эта значимость связана с прямым влиянием элемента или передачей информации для 
начального построения другого элемента или перестроения в случае 
существенных изменений в первом элементе.
Модель — представление предмета, системы или идеи в форме, 
отличной от формы целого, т.е. самого предмета или системы. Для 
построения модели могут применяться различные методы, а также 
схемотехника [11].
Модель экономической системы типа «организация», включающая все элементы, описанные выше, показана на рис. 1.1.
Для понимания влияния элементов организации друг на друга 
необходимо знать не только их содержание. Необходимо также уметь 
прочитать в каждой организации формы, структуру каждого элемента, способы его влияния на организацию в целом, а также технологии 
доведения форм и содержания каждого элемента до работников организации.
Задача исследования взаимодействия различных процессов и элементов менеджмента в организации очень сложная. Однако, для того 
чтобы целенаправленно управлять и процессами, и человеческими 
отношениями, надо уметь выстраивать эти отношения, целенаправленно на них влияя и изменяя при необходимости.
Материально-вещественная (внешняя) среда — это совокупность 
объектов окружения организации, с которыми она считается и взаимодействует. Рассмотрим основные объекты этой среды. Важнейшие объекты и факторы внешней и внутренней среды по работе [66] 
представлены на рис. 1.2.
Поставщики предоставляют материалы, энергию, оборудование 
и комплектующие, капитал и финансовые услуги, а также трудовые 
ресурсы.
Потребители определяют необходимость существования организации, сможет ли организация возместить свои издержки, получить 
прибыль и, следовательно, развиваться. Многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.