Проектные методологии управления: Agile и Scrum

Московский государственный институт

международных отношений (университет)

МИД России

Одинцовский филиал

ПРОЕКТНЫЕ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Agile и Scrum

Серия

«Цифровые модели бизнеса»

Учебное пособие для вузов

Москва

2018

УДК 338.2:65.01
ББК 65.050.2:65.290-2

А23

Издание подготовлено при поддержке ПАО «Транснефть»

Р е цен з е н ты

доктор технических наук С. В. Стрельников;

доктор экономических наук, доцент Ю. А. Левин

Ав т орс к и й  к о л л е к т и в:
доктор техн. наук Ю. Д. Агеев;
канд. техн. наук Ю. А. Кавин;

канд. техн. наук И. С. Павловский;

канд. техн. наук С. В. Федосеев;

канд. техн. наук С. Г. Ворона.

Агеев Ю. Д., Кавин Ю. А., Павловский И. С. и др.

А23  
Проектные методологии управления: Agile и Scrum: Учеб. пособие / Ю. Д. Агеев, 
Ю. А. Кавин, И. С. Павловский и др. — М.: Издательство «Аспект Пресс», 2018, 
160 с. — (Серия «Цифровые модели бизнеса»).

 
ISBN 978–5–7567–0982–7

 
 
Учебно-методическое пособие предназначено для оказания помощи студентам 
в изучении учебных дисциплин «Архитектура предприятия», «Эффективность ИТ», 
«Моделирование бизнес-процессов», «Автоматизация финансовых вычислений»,
«Информационные системы управления производственной компанией», «Системы
поддержки принятия решений», «ИТ-инфраструктура предприятия». Рассматриваются основные принципы построения современного предприятия и методы управления 
им. Излагаемый материал способствует формированию у обучающихся базы знаний, 
необходимых для применения гибких методологий управления проектами.

 
 
Для студентов по направлениям подготовки 38.04.01 Экономика, 38.03.02 
Менеджмент, 38.03.03. Управление персоналом, 38.03.04 Государственное и муниципальное управление, 38.03.05 Бизнес-информатика, а также слушателям курсов повышения квалификации.

УДК 338.2:65.01
 
ББК 65.050.2:65.290-2

ISBN 978–5–7567–0982–7 
©  Коллектив авторов, 2018
©  Одинцовский филиал МГИМО МИД 
России, 2018

©  ООО Издательство «Аспект Пресс», 2018

Все учебники издательства «Аспект Пресс» на сайте

www.aspectpress.ru

Оглавление

Введение   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5

Гла в а  1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7

1.1. Понятие и этапы стратегического планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7

1.2. Понятие архитектуры современного предприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3. Эволюция подходов к управлению предприятием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4. Гибкие методологии управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Гла в а  2. ОСОБЕННОСТИ ГИБКОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

МЕТОДОЛОГИИ SCRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.1. Сущность гибкой методологии Scrum   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.2. Роли, артефакты и процессы Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3. Этапы формирования команды Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.4. Оценка трудоемкости и отбор задач в ходе планирования спринта . . . . 45
2.5. Диаграмма сгорания и ее анализ в ходе спринта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2.6. Доска задач Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.7. Масштабирование Scrum   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Гла в а  3. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ   . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.1. Основные понятия управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.2. Обзор систем управления проектами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.3. Структурное планирование   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.4. Календарное планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.5. Оперативное управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.6. Использование MS Project в интересах сетевого и календарного 
планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Гла в а  4. ДЕЛОВАЯ ИГРА «СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТОМ В МЕТОДОЛОГИИ SCRUM»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

4.1. Организация деловой игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.2. Общая схема проведения деловой игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.3. Способы и варианты проведения деловой игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.4. Этапы проведения деловой игры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Гла в а  5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНТЕРНЕТ-ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ 
РАЕЛИЗАЦИИ МЕТОДОЛОГИИ SCRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5.1. Подготовка исходных данных проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.2. Реализация проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
5.3. Оценка результатов спринтов проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Гла в а  6. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ 
ПРОЕКТОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

6.1. Показатели эффективности инвестиционных проектов . . . . . . . . . . . . . 133
6.2. Примеры практического расчета показателей эффективности
инвестиций в MS Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Приложение. ТЕСТЫ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Литература  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Введение

Учебное пособие предназначено для оказания помощи студентам в из
учении учебных дисциплин «Архитектура предприятия», «Эффективность
ИТ», «Моделирование бизнес-процессов», «Автоматизация финансовых 
вычислений», «Информационные системы управления производственной
компанией», «Системы поддержки принятия решений», «ИТ-инфраструктура предприятия», содержит рассмотрение основных принципов построения современного предприятия и методов управления им.

Излагаемый материал способствует формированию у обучающихся 

базы знаний, необходимых для усвоения порядка применения гибких 
методологий управления проектами. Книга может быть полезна слушателям курсов повышения квалификации, студентам и преподавателям 
вузов.

Учебное пособие структурно состоит из шести глав.
В первой главе излагаются общие понятия и этапы стратегического пла
нирования.

Во второй главе описываются особенности гибкой управленческой ме
тодологии Scrum, перечислены ее структурные элементы, такие как роли, 
артефакты и процессы, даны основы масштабирования Scrum в случае применения данной методологии на крупных предприятиях. Анализируются
возможные ситуации, возникающие в ходе работы команды, а также то, 
как эти ситуации отражаются на внешнем виде диаграммы сгорания. Описаны доска задач и процесс назначения трудоемкости задачи с помощью 
специального приема — покер-планирования.

В третьей главе представлены основы сетевого планирования 
и управления. Подробно изложен процесс построения сетевого и календарного графика проекта, а также графика загрузки ресурсов вручную. 
Кроме этого, на конкретном примере показан порядок использования 
MS Project для комплексного решения задач планирования и визуализаt

ции этих задач.

В четвертой главе рассмотрена деловая игра «Содержание этапов управ
ления проектом в методологии Scrum», дана общая схема деловой игры,
описаны способы, варианты и этапы ее проведения.

В пятой главе приведены особенности реализации методологии Scrum

в Интернете, виртуально, без непосредственного контакта участников 
коман ды лишь используя страницу специализированного сайта. На кон

кретном примере описаны особенности оформления и редактирования 
задач проекта, формирования и редактирования спринтов, организации 
Scrum-митингов с помощью чата, дан анализ трудовой активности команды и внешний вид диаграмм сгорания.

В шестой главе описываются показатели эффективности инвестицион
ных проектов, такие как чистый приведенный доход (NPV), индекс рентаV

бельности, внутренняя ставка доходности и период окупаемости. На многих примерах, реализованных с помощью соответствующих финансовых 
функций MS Excel, иллюстрируется порядок применения данных показателей.

1

Стратегическое
планирование

1.1.  Понятие и этапы стратегического 
планирования

В решении задач организации значительную роль играет стратегиче
ское планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях. Цель такого планирования — определить наиболее 
перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие
ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому планированию обусловлен следующими
причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой
и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориен
тация деятельности организации выступает одним из решающих факторов
выживания и процветания.

3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреа
гировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстра
поляция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на

воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, ко
торая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их
достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управлен
ческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку долгосрочных планов.

Глава 1

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 

Система стратегического планирования дает возможность руководст
ву компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, 
очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные
и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала 
конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для ее успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании включает несколь
ко этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, изучение 
сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей 
на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

1. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинает
ся с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл 
его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном 
направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения 
руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных 
характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие 
ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться 
финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение 
прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной 

для управления процессом ее реализации. Основные характеристики цели
стратегического планирования заключаются в следующем:

― четкая ориентация на определенный интервал времени;

― конкретность и измеримость;

― непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресур
сами;

― адресность и контролируемость.

1.1. Понятие и этапы стратегического планирования

Исходя из миссии и целей существования организации, строится стра
тегия развития и определяется политика организации.

2. Стратегический анализ, или, как его еще называют, «портфельный
анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании), является
основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия 
выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основной метод портфельного анализа — это построение двухмерных 
матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параме
тров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому 
нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параме
тров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический подход, при котором анализ портфеля ведется от пра
вого нижнего угла к левому верхнему. Такой подход получил наибольшее 
распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегиче
ского анализа, так как его результатом является получение информации,
на основе которой делаются оценки относительно текущего положения
предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех 
ее составляющих:

― внешней среды;

― непосредственного окружения;

― внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, право
вого регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научнотехническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ непосредственного окружения проводится по следующим ос
новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 

Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности, тот 
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе 
в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по 
следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация,
интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики 
и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

3. Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных на
правлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, матрица Дженерал электрик (General Electric) — МакКинзи 
(McKincey), SWOP-анализ и др.).

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направле
ние развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее
целям.

Стратегия выбирается с учетом:

― конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяй
ствования;

― перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

― технологии, которой располагает фирма.

4. Реализация стратегии является критическим процессом, так как 
именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. 
Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

― цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, 
и вовлечь в процесс реализации стратегии;

― руководство своевременно обеспечивает поступление всех необхо
димых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

― в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства реша
ет свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.