Управление изменениями в организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Сибирский федеральный университет

М. И. Элияшева

Управление изменениями

в организации

Учебное пособие

Красноярск

СФУ
2017

УДК 005.41(07)
ББК 65.291.218я73

Э468

Р е ц е н з е н т ы:
Г. И. Поподько, доктор экономических наук, ведущий научный со
трудник отдела прогнозирования экономического развития Красноярского 
края ИЭОПП СО РАН;

А. А. Лукьянова, доктор экономических наук, профессор, заведующая 

кафедрой «Менеджмент организации» Красноярского государственного 
педагогического университета имени В. П. Астафьева

Э468
Управление изменениями в организации : учеб. пособие /

М. И. Элияшева. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2017. – 88 с.

ISBN 978-5-7638-3810-7

Рассмотрены теоретические основы управления изменениями в организации, 

причины и методы преодоления сопротивления изменениям, основные модели 
управления изменениями. Уделяется внимание работе с персоналом в процессе организационных изменений.

Содержит конкретные ситуации, задания для самостоятельной работы, кон
трольные вопросы и тестовые задания для самопроверки.

Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 

38.03.02 «Менеджмент».

Электронный вариант издания см.:

http://catalog.sfu-kras.ru

УДК 005.41(07)
ББК 65.291.218я73

ISBN 978-5-7638-3810-7
© Сибирский федеральный университет, 2017

Оглавление

Введение ..............................................................................................................5

Глава 1. Причины и природа изменений  в организации.........................6
1.1. Основные причины изменений  в организации ........................................6
1.2. Модель жизненного цикла  организации Ицхака Адизеса ......................8
1.3. Природа и классификации  организационных изменений.....................13
Контрольные вопросы и задания.....................................................................18
Задания для самостоятельной работы.............................................................18

Глава 2. Теоретические концепции  и подходы к реализации  
организационных изменений........................................................................27
2.1. Основные теоретические концепции  изменений в организации .........27
2.2. Управленческие подходы к реализации  организационных 
изменений...........................................................................................................29
Контрольные вопросы и задания.....................................................................35
Задания для самостоятельной работы.............................................................35

Глава 3. Управление персоналом  в процессе реализации  
организационных изменений........................................................................37
3.1. Психологические реакции персонала  на изменения .............................37
3.2. Базовые компоненты отношения  к изменениям....................................41
3.3. Обучение персонала в процессе реализации  организационных 
изменений...........................................................................................................43
Контрольные вопросы и задания.....................................................................45
Задания для самостоятельной работы.............................................................45

Глава 4. Сопротивление изменениям:  сущность, проявления,  
причины и методы преодоления..................................................................47
4.1. Причины сопротивления изменениям......................................................47
4.2. Методы преодоления сопротивления  и формирования готовности 
к изменениям .....................................................................................................49
Контрольные вопросы и задания.....................................................................52
Задания для самостоятельной работы.............................................................52

Глава 5. Модели разработки и реализации  организационных 
изменений..........................................................................................................55
5.1. Модель Курта Левина................................................................................55
5.2. Модель исследования действием:  сущность и этапы............................59
5.3. Модель запланированных изменений......................................................61
5.4. Модель «Восемь шагов Джона Коттера» ................................................62
5.5. Модель ADKAR..........................................................................................64
Контрольные вопросы и задания.....................................................................67
Задания для самостоятельной работы.............................................................67

Глава 6. Диагностика в процессе реализации  организационных 
изменений..........................................................................................................69
6.1. Основные инструменты диагностики  в процессе реализации 
организационных  изменений ..........................................................................69
6.2. Анализ поля сил К. Левина .......................................................................72
6.3. Оценка организационных изменений ......................................................74
Контрольные вопросы и задания.....................................................................76
Задания для самостоятельной работы.............................................................76

Библиографический список..........................................................................78

Словарь терминов...........................................................................................79

Тест для самопроверки ..................................................................................81

Управление изменениями – это деятельность по обоснованию 

изменений в организации и реализации намеченных планов, действий, 
мероприятий.

Основной задачей управления изменениями является обеспече
ние эффективного развития организации. Учебная
дисциплина

«Управление изменениями» обеспечивает руководителя необходимыми знаниями и навыками для принятия решений при реализации
изменений в организации. 

Знание закономерностей осуществления изменений и умение 

применять это знание на практике являются важнейшими составляющими компетентности руководителя современной организации.

Отличительной особенностью данного предмета является меж
дисциплинарный подход к его изучению. «Управление изменениями» 
требует предварительного изучения следующих дисциплин: «Организационное поведение», «Теория организации», «Введение в менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управление проектами». 
«Управление изменениями» интегрирует знания и навыки профессионального блока подготовки по направлению бакалавриата «Менеджмент» и создает концептуальную и инструментальную основу 
для прохождения преддипломной практики и подготовки выпускной 
квалификационной работы.

Управление изменениями как сфера научных исследований и 

практической деятельности постоянно развивается: разрабатываются новые теоретические подходы, публикуются данные современных исследований, появляются актуальные консультационные методики, совершенствуются
управленческие практики –
всё это 

требует обновления содержания «Управления изменениями» как 
учебной дисциплины.

1.1. Основные причины изменений 

в организации

Изменения являются неотъемлемой чертой современного бизне
са. Компании работают в условиях беспрецедентной изменчивости, 
когда скорость и адекватность трансформации деятельности становятся решающими факторами выживания и успеха организации. Это 
требует от руководителей как осознания необходимости и естественности изменений, так и владения новыми управленческими навыками 
и инструментами.

Одной из причин, обусловливающих необходимость реализации 

изменений, является зависимость функционирования компании от 
различных факторов микро- и макроокружения: любая организация
успешно существует до тех пор, пока адекватно отвечает на изменяющиеся требования внешней среды. Так, изменения в микроокружении – внешней среде прямого воздействия, к которой относятся поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы и 
государство через свои органы и законодательные акты, – могут вызвать потребность в оперативной реализации изменений в организации. Например, изменение платежеспособности или вкусовых предпочтений потребителей влияет на ассортимент
производимой 

продукции, изменение маркетинговой стратегии конкурентов – на методы и инструменты продвижения и технологии продажи, новые условия поставок сырья и материалов – на логистику и складское хозяйство, ценообразование. Тенденции внешней среды косвенного 
воздействия (макроокружения), к которой относятся: международная 
и 
политическая 
обстановка, 
состояние 
экономики, 
научно
технический прогресс и социально-культурные факторы, действуют 

опосредованно через элементы внешней среды прямого воздействия и 
стимулируют компанию к осуществлению стратегических изменений. 
Более подробно влияние внешней среды на деятельность организации 
рассматривает дисциплина «Стратегический менеджмент».

Второй значимой причиной, вызывающей необходимость изме
нений в организации, являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации.1

Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности, поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет 
вынуждено уйти с рынка.

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением 

фактического состояния значимых показателей от запланированного 
уровня (например, показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, 
рентабельности, затрат и т.д.). Причинами возникновения такого кризиса 
могут быть ошибки в исследовании рынка, организации производства, инвестиционной или кадровой политике. Кризис успеха не требует проведения таких срочных изменений как кризис ликвидности, однако предполагает разработку и реализацию планомерных изменений на основе анализа 
причин отклонений от плановых показателей.

Менее заметным и не столь непосредственным является стра
тегический кризис. Положение компании в данный момент может казаться вполне удовлетворительным, однако происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные 
возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между 
вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован 
лишь путем изменения прежней или принятия новой стратегической 
ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации) на основе анализа тенденций, угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон компании.

Третья ключевая причина, обусловливающая необходимость из
менений в организации, связана с ее жизненным циклом. Концепции 
жизненных циклов – одни из наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об 
организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а 
значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

1 Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 

1998. № 1.

1.2. Модель жизненного цикла 
организации Ицхака Адизеса

Одной из самых популярных моделей жизненного цикла органи
зации является модель Ицхака Адизеса (рис. 1).

Рис. 1. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Ицхак Адизес предположил [1, 2], что динамика организацион
ного развития, подобно функционированию большинства физических, 
биологических и социальных систем, носит циклический характер. 
Каждая компания сталкивается с проблемами, характер которых помогает понять, на каком этапе находится компания. Условно проблемы можно разделить на нормальные и ненормальные. Нормальные 
проблемы – это случаи и переходные проблемы, типичные для данного этапа жизненного цикла и исчезающие с переходом на другой этап 
жизненного цикла. Ненормальные проблемы, отклонения – это сложности, повторяющиеся из раза в раз и требующие постороннего вмешательства, например консультанта. Есть еще и патологии – редкие 
глобальные проблемы, которые приводят компанию к фатальному исходу. Адизес выделяет десять стадий развития организации.

Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Она предшествует

созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой 
стадии организация существует только как идея или даже мечта в го
Смерть

Аристократизм

Ранняябюрократизация

Бюрократизация
Преждевременноестарение

Несостоявшийся предприниматель

Ловушка основателя или ловушка 
семейственности

Смертьвомладенчестве

Стабильность
Расцвет

Юность

Младенчество

Ухаживание

РОСТ
СТАРЕНИЕ

Давай-Давай

Внебрачная связь

лове будущего основателя. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. 

Почему стадия называется «ухаживание»? Адизес считает, что 

на этой стадии ситуация напоминает прелюдию женитьбы. Большинство людей ошибочно считают, что брак наступает в момент обмена 
кольцами и произнесения торжественной клятвы. Однако пока новобрачные не осознают и не примут на себя обязательства, связанные 
с семейными отношениями, настоящая семья не появится. Как видно 
из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами – либо 
рождением компании (образуется семья), либо мечты останутся мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается 
ничем).

Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает 

на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько 
внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписывает
соглашение об аренде, дает обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, 
организация переходит на следующую стадию развития, называемую 
«Младенчество».

Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда 

риск уже принят основателем, природа организации меняется драматическим образом. Центр внимания перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные 
потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи –
это критический момент, так как без денежных потоков компания не 
сможет выжить. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, 
который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат.

Здоровая «младенческая» компания растет с увеличением по
ступления денежных средств. Основатели контролируют все действия, работают по многу часов, отказываются от делегирования и принимают все решения в организации.

Смерть в «младенчестве» случается, если основатель теряет ин
терес к бизнесу, или утрачивает контроль над ним, или компания теряет все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. 

Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, 
организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую