НИР. Российский журнал управления проектами, № 3(4), 2013

Содержание

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

Аньшин В.М. 

Стратегические и организационные аспекты 
управления проектными системами с учетом 
концепции устойчивого развития ..........................03

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Царьков И.Н.  
Исследование эффективности методов 
оптимизации проекта с ограниченными 
ресурсами. Часть 1.........................................................13

Гущин А.Н.  

Управление требованиями как необходимая 
составляющая процесса управления 
коммуникациями в проекте ......................................26

ИННОВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Яковлева А.Ю.

Методологические проблемы и особенности 
управления инновационным проектом ..............34

Ворфоломеев Б.Н.

Человеческий капитал инвесторов и его роль 
в реализации инновационных проектов ............43

СОБЫТИЯ
Обзор докладов секций майской конференции 
«Молодежь и управление проектами в России» ....55

Правила предоставления статей в Российский 
журнал управления проектами ...............................57

НАУЧНЫЕ ИСС ЛЕ ДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ 
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 3(4)/2013

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 380-05-40, 380-05-43 
Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами Национального 
исследовательского университета 
«Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ)

Выпускающий редактор: 
Киричек Е.А.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 363-42-60, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2013

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в 
рукописи необходимую стилистическую правку без 
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
материалы будут свидетельствовать о согласии 
авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 06.09.2013. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — PhD, Assoсiate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент 
кафедры управления проектами НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
профессор кафедры управления проектами НИУ 
ВШЭ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (НИУ МИЭТ) 
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — PhD, Associate Professor, Gdansk 
University of Technology
Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 
International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)
Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, профессор НИУ ВШЭ
Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, профессор РЭУ им. Плеханова
Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 
доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 
Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 
наук, доцент НИУ ВШЭ
Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, заместитель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»
Ильина Ольга Николаевна — д-р техн. наук, доцент 
НИУ ВШЭ
Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 
профессор РЭУ им. Плеханова
Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 
профессор НИУ ВШЭ
Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 
НИУ МИЭТ
Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 
профессор НИУ МИЭТ
Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 
профессор, Сибирский федеральный университет
Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 
Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)
Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 
генеральный директор ПМСОФТ
Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, старший 
преподаватель НИУ ВШЭ

CONTENTS

SUSTAINABLE DEVELOPMENT 
AND PROJECTS

Anshin V.M. 

Strategic and organization aspects of project 
systems management considering sustainable 
development concept ...................................................03

METHODS AND INSTRUMENTS 
OF PROJECT MANAGEMENT 

Tsarkov I.N. 

Evaluation of methods for optimizing a resourceconstrained project. Part 1 ...........................................13

Gushchin A.N.

Requirements management as an essential 
ingredient of communications management
in the project .....................................................................26

INNOVATION 
AND PROJECT MANAGEMENT

Iakovleva A.Iu.

Innovation project management: 
methodological issues and peculiarities ................34

Vorfolomeev B.N.

Investors’ own human capital and its eff ect 
on innovation projects realization ............................43

EVENTS
Review of reports of sections of the May 
conference «Young people and Management 
of Projects in Russia» ......................................................55

Regulations for providing of articles in Russian
project management journal ......................................57

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

Аннотация 
В статье рассмотрены проблемы стратегического управления и организации деятельности компании в условиях постановки устойчивого 
развития. Предложена концептуальная модель организации управления компанией. Исследована структура целей компании в условиях 
применения концепции устойчивого развития. Проанализирована 
стратегия устойчивого развития компании в разрезе продуктовой, ресурсной и операционной стратегий.
Для анализа и разработки адекватных управленческих структур автор 
предлагает рассмотреть три модели организации управления устойчивым развитием в компании: отчетно-мониторинговую, активно-целевую, проблемно-распределенную. Рассмотренные выше стратегии 
устойчивого развития реализуются через две группы проектов: устойчивые проекты и проекты поддержания устойчивости.
Предложено осуществлять настройку проектной системы на реализацию стратегии устойчивого развития через процессы, функциональные области, компетенции и измерение зрелости проектных систем.

Abstract
The paper reviews the issues of strategic management and activity arrangement of the company committed to the goal of sustainable development. The conceptual model of instituting the mechanism of company management is proposed.
The author investigates the structure of organizational objectives in the 
context of sustainable development concept and analyzes the product, resource and operational strategies of the company in terms of sustainable 
development strategy.
To facilitate analysis and elaboration of adequate managerial structures the 
author proposes three models to build structures for managing sustainable 
development of a company: reporting and monitoring model; active-task 
model and problem-distributed model.
The strategies of sustainable development are implemented through two types 
of projects: sustainable projects and projects aimed to maintain stability.
It is proposed to fine-tune project system to further implement sustainable 
development strategies through operational processes, functional areas, 
competencies and assessment of the project systems maturity.

Ключевые слова: концепция устойчивого развития, концептуальная 
модель управления, цели и стратегии устойчивого развития, организация деятельности, управление проектами, проектные системы.

Keywords: the sustainable development concept, conceptual model of 
management, objectives and strategies for sustainable development, activity arrangement, project management, project systems.

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ПРОЕКТЫ

УДК 005.8

Стратегические и организационные аспекты управления 
проектными системами с учетом концепции устойчивого 
развития

Strategic and Organizational Aspects of Project Systems Management Considering 
Sustainable Development Concept 

DOI: 10.12737/1239                                       Получено 9 июля 2013 г. / Одобрено 13 августа 2013 г. / Опубликовано 16 сентября 2013 г.

В.М. Аньшин
Д-р экон. наук, профессор
Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Россия, 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20
E-mail: val_an@mail.ru

V.M. Anshin
Doctor of Sciences (Econ.), Professor
National Research University
Higher School of Economics (NRU HSE)
Moscow, 101000, Russia
E-mail: val_an@mail.ru

Введение

Концепция устойчивого развития получила широкое распространение в мире. Устойчивое развитие 
в рамках данной концепции рассматривается в трех 
основных аспектах: экологическом, социальном и 
экономическом. Эти три аспекта имеют противоречивые взаимосвязи, например, экономический 
рост предполагает рост потребления ресурсов, что 
ухудшает экологию [8] и может вызвать социальные 
противоречия в странах, осуществляющих добычу 
этих ресурсов. Поэтому важной задачей является 
гармонизация составляющих устойчивого развития. 
Автором рассмотрены общие методологические 
вопросы устойчивого развития в разрезе упомянутых 
составляющих на различных уровнях: компании 
(бизнес-уровень), региональном, страновом и глобальном в более ранней его работе [3]. Данная статья 

продолжает исследование стратегических и организационных вопросов устойчивого развития на 
уровне компании.
В настоящее время все большее количество компаний за рубежом и в России вовлекается в процесс 
управления бизнесом с позиций концепции устойчивого развития (sustainable development). Становление управления устойчивым развитием в компаниях, как правило, проходит в несколько этапов, начальным из которых является подготовка отчета об 
устойчивом развитии. Подготовка отчета осуществляется на добровольной основе в соответствии 
c положениями Global Reporting Initiative (GRI). Составление данного отчета свидетельствует о принятии компанией основных положений рассматриваемой концепции с целью ее учета в управлении 
бизнесом. Следующий этап – это создание бизнес

процессов, ориентированных на устойчивое развитие, и соответствующего организационного дизайна. Без таких действий управление устойчивым 
развитием не может быть реальным и эффективным. 
Причем многое зависит от бизнес-процессов, связанных со стратегическим управлением.
Вопросы стратегического управления, рассматриваемые в литературе по устойчивому развитию, 
в значительной степени касаются общей постановки 
вопроса взаимодействия со стейкхолдерами, измерения ценности и бенефитов устойчивого развития 
для компании [11]. Дальнейшее углубление анализа предполагает конкретизацию стратегий по направлениям устойчивого развития с целью увязки 
его с проектами и программами. 
В ряде исследований рассматриваются вопросы 
включения положений устойчивого развития в управление проектами [13; 14], расширения трактовки 
жизненного цикла проекта в увязке с рассматриваемой концепцией [17]. Результаты научных изысканий последний десяти лет в данном направлении 
существенно продвинули понимание возможностей 
использования проектных методологий в адаптации 
рассматриваемой концепции на уровне бизнеса.
Но практически не исследована проблема организации управления устойчивым развитием, создания и функционирования проектных систем, направленных на обеспечение такого развития. Продвижение вперед в решении этих проблем не может 
быть достигнуто без исследования вопросов разработки комплекса стратегий с учетом требований 
устойчивого развития, создания организационных 
структур, ответственных за устойчивое развитие, 
разработки подходов к созданию проектных систем 
в свете рассматриваемой концепции.
Структурно направления исследования постановки управления устойчивым развитием в данной 
статье можно представить следующими блоками 
проблем:
1) обоснование методологии разработки стратегии 
управления устойчивым развитием как части 
общего стратегического контура управления компанией в целом (стратегический аспект управления устойчивым развитием);
2) формирование моделей организации устойчивого 
развития компании;
3) обоснование использования управления проектами в целях управления устойчивым развитием.
Разработка стратегического аспекта управления 
устойчивым развитием предполагает рассмотрение 
следующих вопросов:

• формирование концептуальной модели управления компанией с учетом концепции устойчивого развития;
• структуризация целей устойчивого развития;
• разработка методологии формирования стратегий 
устойчивого развития.
Устойчивое развитие, как уже отмечалось, не 
может эффективно осуществляться без организации 
соответствующих процессов. Причем характер организации будет различным на разных предприятиях, 
которые будут использовать различные модели. 
Поэтому в данном контексте представляется необходимым исследовать:
• факторы, определяющие характер устойчивого 
развития в компании;
• модели, используемые в компании, в зависимости от наличия тех или иных факторов. 
Вопрос использования проектной методологии 
в управлении устойчивым развитием, по мнению 
автора, требует изучения в части:
• роли проектной системы в управлении устойчивым развитием;
• процедур настройки проектной системы на реализацию стратегии устойчивого развития.

1. Стратегические аспекты управления 
устойчивым развитием

1.1. Концептуальная модель управления 
компанией с учетом концепции устойчивого 
развития 

Для осуществления деятельности в области устойчивого развития компания должна сформировать 
общий подход к ее организации, позволяющий последовательно наращивать зрелость в данной области 
и повышать эффективность деятельности. Хотя 
далеко не все разделяют мнение о более высокой 
эффективности функционирования устойчивой в 
рассматриваемом контексте компании, утверждая, 
что «социальная ответственность бизнеса – это 
увеличивать его прибыли» [12]. 
Но, во-первых, возникает вопрос о методике 
расчета эффективности. Если, кроме бухгалтерской 
прибыли, учитывать экологические потери в оценочных показателях, то может оказаться, что «устойчивая» компания будет вполне эффективной [4]. 
Во-вторых, возникает косвенный эффект, связанный 
с большей инвестиционной привлекательностью 
компании, функционирующей на принципах устойчивости и, как следствие, с более низкой ценой 
капитала [2]. 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

Общий подход к управлению может быть рассмотрен посредством создания концептуальной 
модели. Концептуальная модель управления компанией с учетом концепции устойчивого развития, 
по мнению автора, должна отвечать следующим 
требованиям:
• отражать комплекс параметров (экономических, 
социальных, экологических) устойчивости в целях и стратегиях;
• включать организационные единицы и персоналии, в зону ответственности которых попадает 
поддержание устойчивости;
• включать в себя проектную систему как средство 
достижения целей и реализации стратегий повышения устойчивости.
Предлагаемая автором модель, отвечающая перечисленным требованиям, в качестве составных 
элементов включает цели и стратегии устойчивого 
развития, рекомендуемые структуры управления с 
включением в общий контекст проектной системы 
компании (рис. 1). 

В части экономической устойчивости предлагается рассматривать пять подвидов устойчивости: 
финансовую устойчивость, устойчивость работы с 
потребителями, операционную устойчивость, устойчивость персонала и инновационную устойчивость. 
Эти подвиды тесно связаны с областями разработки системы сбалансированных показателей [16]. 
Соответственно, цели экономической устойчивости 
наилучшим образом могут быть реализованы через 
данные подвиды (рис. 2). 
Следует иметь в виду, что цели по любому из 
упомянутых направлений устойчивости зависят от 
той степени устойчивости, которую реально может 
позволить себе компания. Кроме того, сами направления устойчивости также взаимосвязаны. Например, существующая степень экономической устойчивости определяет возможный размер инвестиций 
в обеспечение социальной и экологической устойчивости. С другой стороны, общий (интегральный) 
уровень устойчивости влияет на отношение инвесторов к компании и ее положение на рынке, что, 
в свою очередь, воздействует на финансовую устойчивость [2]. 

Рис. 1. Концептуальная модель организации 
устойчивого развития в компании

1.2. Цели устойчивого развития

По мнению автора, для реализации идеи устойчивого развития цели должны формулироваться по 
упомянутым выше трем составляющим: экономической, социальной и экологической устойчивости. 

Цели социальной устойчивости могут быть рассмотрены в двух аспектах. Во-первых, это цели, 
связанные с внутренним социальным развитием, и, 
во-вторых, это цели внешней социальной ответственности (рис. 3). Опыт передовых в данном отношении компаний показывает, что учет внутрен
Целевая степень 
экономической  
устойчивости

Целевая финансовая  
устойчивость

Целевая устойчивость 
взаимодействия с 
потребителями

Целевая операционная 
устойчивость

Целевая инновационная 
устойчивость

Целевая устойчивость 
персонала

Рис. 2. Комплекс целей экономической устойчивости

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

Цели компании

в т.ч. цели 
устойчивого 
развития

Стратегия 
устойчивого 
развития

Проектная 
система

Экология
Социо
Экономика

Комитет (совет) 
по устойчивому 
развитию

Менеджер 
-интегратор 
устойчивого 
развития

Группа анализа 
устойчивости 
рынков
Портфели

Программы

Проекты 

Проекты с учетом 
устойчивости
Устойчивые 
проекты

Метрики 
устойчивости 
проектов

него и внешнего аспектов социальной ответственности чрезвычайно важен, в особенности для транснациональных компаний. Потеря социальной 
устойчивости может проявляться: 
• в повышении текучести кадров;
• трудовых конфликтах;
• ущемлении прав человека в процессе строительства и эксплуатации активов;
• конфликтах с местным населением;
• межстрановых конфликтах;
• межнациональных конфликтах, etc.

1.2. Стратегии устойчивого развития

1.2.1. Общая характеристика

Стратегия устойчивого развития – это концепция 
и способ достижения среднесрочных и долгосрочных 
целей в данной области. По нашему мнению, стратегия устойчивого развития компании в целом может быть реализована через три основные субстратегии: стратегию устойчивого развития продукта, 
стратегию устойчивого развития ресурсов и операционную стратегию устойчивого развития (рис. 5). 
Данная архитектура стратегий используется некоторыми компаниями, в частности, компанией ALCOA. 
Предложения автора направлены на обобщение и 
развитие этого подхода.

Экологические цели также носят внутренний и 
внешний характер. Внутренняя экологическая 
устойчивость касается непосредственно территории 
компании, что особенно важно при наличии вредных производств. Внешняя экологическая устойчивость распространяется на территории, в ряде 
случаев весьма значительные, вокруг предприятия 
(рис. 4).

Цели социальной 
устойчивости

Степень социальной 
устойчивости

Внутренняя социальная 
устойчивость
Внешняя социальная 
устойчивость

Здоровье

Безопасность

Социальная 
активность  etc.

Наем местного 
населения 

Обучение местного 
населения 

Привлечение местных 
поставщиков  etc.

Рис. 3. Аспекты целей социальной устойчивости

Цели экологической  
устойчивости

Степень экологической  
устойчивости

Внутренняя  экологическая  
устойчивость
Внешняя экологическая  
устойчивость

Земля

Вода

Воздух etc.

Рис. 4. Экологические цели социальной устойчивости

1.2.2. Стратегия устойчивого развития 
продукта

Данная стратегия проявляется в решениях по 
обеспечению такой конфигурации продукта, которая будет способствовать учету требований устойчивости поставщиков и потребителей по экологическим, социальным и экономическим аспектам.
В экологическом плане среди прочего представляет интерес учет жизненного цикла продукта и 
формирование его дизайна. Анализ жизненного 
цикла продукта предполагает рассмотрение периода 
его существования от создания до утилизации. Причем в ряде отраслей следует учитывать цикл «от 
рождения до рождения», когда результат утилизации 
поступает, как сырье для производства этого же 
продукта.
При формировании устойчивого дизайна продукта речь в том числе идет о создании продукта, под
Стратегия  
устойчивого
развития 
компании

Стратегия устойчивого 
развития продуктов

Стратегия устойчивого 
развития ресурсов

Операционная 
стратегия 
устойчивого 
развития

Экология

Социо

Экономика

Экология

Экология

Социо

Экономика

Социо

Экономика

Рис. 5. Стратегии устойчивого развития

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

держивающего устойчивое развитие потребителя этого продукта: снижение затрат энергии, коррозии и т.д. 
Для отслеживания тенденций устойчивости на 
основных рынках, выявления господствующих трендов и «подстройки» продукта под эти тренды целесообразно создание группы анализа устойчивого 
развития рынков.
Социальный аспект, связанный с продуктом, 
предполагает учет среди прочего двух важных моментов: осведомленность потребителя и управление 
устойчивостью в цепи поставок. Повышению осведомленности потребителя будет способствовать 
создание информационных материалов и в целом 
открытость в части влияния продукта на окружающую среду и социальные процессы. Управление 
устойчивостью в цепи поставок предполагает осуществление действий в части «давления» на них по 
вопросу устойчивого развития в направлении выстраивания взаимосвязи «устойчивые поставщики – устойчивая компания».
Управление экономической устойчивостью продукта предполагает определение экономической 
ценности продукта для потребителя с учетом производительности и эксплуатационных затрат.

1.2.3. Стратегия устойчивого развития 
ресурсов

Стратегия устойчивого развития ресурсов связана с поведением компании в области обеспечения 
ресурсами, их восстановления и экономичности 
использования. Здесь также могут быть рассмотрены 
три составляющих устойчивости. 
Экологическая устойчивость ресурсов проявляется в обеспечении восстановления земли и воды, 
биодиверсификации etc. 
Социальная устойчивость — приобретение ресурсов с учетом существования так называемых 
конфликтных ресурсов (conflict minerals), которые 
добываются и производятся в условиях вооруженных 
конфликтов, нарушения прав человека. Социальный 
аспект проявляется также в инвестировании в восстановление ресурсов (conservation investments).
Экономическая ресурсная устойчивость проявляется в обеспечении экономичности поставок и 
долгосрочных прав на ресурсы, снижении затрат 
ресурсов, сокращения запасов.

1.2.4. Операционная стратегия устойчивого 
развития

Операционная стратегия устойчивого развития 
касается действий, обеспечивающих учет принципов 

устойчивого развития в ходе основных операций 
компании. 
В части экологической устойчивости операций 
речь идет о процессах сокращения вредных выбросов, снижения отрицательного влияния на климат 
и других аналогичных направлениях.
Социальная устойчивость ориентирована на обеспечение здоровья и безопасности работников, вовлечение стейкхолдеров и другие аналогичные моменты.
Экономическая устойчивость предполагает достижение требуемых значений финансовых показателей, поиск растущих рынков и др.

2. Организационные модели управления 
устойчивым развитием

2.1. Факторы, определяющие процессы 
организации устойчивого развития 
в компании 

Для реализации стратегии устойчивого развития 
необходимо функционирование соответствующих 
служб и наличие менеджеров, ответственных за 
протекание процессов устойчивости. По мнению 
автора, развитость организации в рассматриваемом 
аспекте связана с пятью факторами, характеризующими компанию и условия ее функционирования:
• размером;
• открытостью;
• экологичностью;
• социальной конфликтностью;
• экономической значимостью. 
Размер компании определяет возможности направления ресурсов на обеспечение устойчивости. 
Кроме того, крупная компания имеет большее влияние на окружение и несет большую ответственность 
перед обществом. Различного рода проблем «нарушения устойчивости» у крупной компании также 
больше. Поэтому крупные компании, при прочих 
равных условиях, должны иметь более высокую 
зрелость управления устойчивым развитием.
Под открытостью в данном контексте понимается отнесение компании к публичной или закрытой. У публичной компании больше возможностей 
реализовать преимущества, связанные ответственным поведением, посредством улучшения имиджа 
в инвестиционной среде и на финансовых рынках. 
Таким образом, открытые компании в большей 
степени заинтересованы в организации устойчивого 
развития на высоком уровне.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

Экологичность в данном рассмотрении – это 
степень воздействия компании на состояние окружающей среды. Понятно, что компании с более 
сильным воздействием должны иметь более развитые службы, ответственные за устойчивое развитие.
Степень социальной конфликтности зависит от 
многих моментов, связанных, в часности, с тяжестью 
условий труда, уровнем заработной платы и др. 
Особенно актуальна социальная составляющая в 
добывающих отраслях.
Экономическая значимость проявляется в той 
роли, которую играет компания в стране или в регионе 
ее дислокации. Потеря рабочих мест, доходов, налогов в регионе или в стране в целом весьма чувствительна при слабой экономической устойчивости 
«значимых» компаний. 
Исходя из влияния перечисленных факторов, 
можно рассмотреть группы сил «давления» на компанию в направлении постановки организации 
устойчивого развития и соответствующего вложения 
ресурсов:
• институциональное. Различного рода организации 
(экологические, правозащитные, профсоюзные 
и др.) «заставляют» компанию постепенно включаться в систему устойчивого развития. Чем 
крупнее, значимее компания, чем больше у нее 
экологических проблем, тем рассматриваемое 
давление сильнее;
• рыночное. Рынок и заинтересовывает и в ряде 
случаев вынуждает включаться в реализацию 
концепции устойчивого развития. Предприятие 
с высокой зрелостью в рассматриваемой области 
может иметь большие возможности наращивания 
клиентов, снижения стоимости ресурсов на рынках капитала и др.;
• государственное. Государство (федеральные органы и органы субъектов Федерации) часто осуществляет более тщательный надзор за состоянием 
крупных предприятий в отношении практически 
всех видов устойчивости: экономической, экологической, социальной. Вспомним конфликтную 
ситуацию в Пикалево, где имели место проблемы 
экономической и социальной устойчивости;
• внутреннее. Популяризация принципов устойчивого развития и обучение в данной области 
способствуют формированию понимания, и прежде 
всего у руководителей, необходимости реализации этих принципов на практике. В определенном смысле можно говорить о моде «на устойчивое развитие». 

Конкретное сочетание рассмотренных видов 
давления на компанию определяет, по мнению автора, используемую модель организации управления 
устойчивым развитием.

2.2. Модели организации управления 
устойчивым развитием

Для анализа и разработки адекватных управленческих структур автор предлагает рассмотреть три 
модели организации управления устойчивым развитием в компании: 
• отчетно-мониторинговую;
• активно-целевую;
• проблемно-распределенную.
Отчетно-мониторинговая модель предполагает 
создание штатных единиц, задачей которых является проведение начальных аналитических работ и 
подготовка отчетности по устойчивому развитию. 
Для малых, средних и закрытых компаний с незначительным воздействием на окружающую среду 
может использоваться данная модель организации, 
для чего в компании создается группа сотрудников 
(она может состоять и из одного человека), которая 
занимается подготовкой отчета. Данная группа занимается вопросами анализа операционной деятельности в части устойчивого развития, методического обеспечения этого вопроса в части планирования и анализа, контроля соблюдения требований 
устойчивого развития. 
Для более крупных, открытых, экологически и 
социально-проблемных компаний более приемлемой 
является активно-целевая модель. Это уже более 
сложное организационное образование, при использовании которого дополнительно появляется 
должность менеджера-интегратора устойчивого 
развития, а также может быть создан комитет по 
устойчивому развитию, который призван среди 
прочего заниматься разработкой целей устойчивого 
развития и встраивания их в систему целей компании. Менеджер-интегратор должен быть мотивирован на достижение целей и реализацию стратегии 
устойчивого развития. В крупных компаниях упомянутый комитет может быть создан в составе совета директоров или департамента стратегического 
планирования. Одна из задач комитета (совета) по 
устойчивому развитию – участие в отборе проектов 
с учетом целей и стратегии устойчивого развития. 
Если компания учитывает не только свои собственные проблемы устойчивости, но анализирует 
процессы, происходящие на рынках сырья, материалов и сбыта, то организационная модель долж
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

на быть еще более развитой. В этом случае она может быть названа проблемно-распределенной моделью. 
Она сложнее рассмотренных выше отчетно-мониторинговой и активно-целевой моделей. Использование проблемно-распределенной модели предполагает включение в состав «подразделений устойчивости» аналитических служб, которые бы занимались сбором информации, ее обобщением и 
анализом в части функционирования отдельных 
стейкхолдеров компании. В частности, речь идет о 
поставщиках сырья и материалов, а также о потребителях. Такой службой может быть группа анализа устойчивости рынков, которая призвана заниматься анализом рынков, с которыми работает 
компания, исследовать возможности и требования 
этих рынков с позиций устойчивого развития. Причем речь должна идти как о рынках сырья, материалов, комплектующих, так и о рынках сбыта готовых продуктов.

3. Управление проектами в стратегии 
устойчивого развития

3.1. Проектная система в реализации 
стратегии устойчивого развития

Как уже отмечалось, достижение высокого уровня зрелости в управлении устойчивым развитием 
предполагает учет данной концепции в управлении 
проектами. Роль проектов заключается в необходимости заполнения разрыва между целевым и фактическим уровнем устойчивости. В форме проектов 
и программ могут быть реализованы мероприятия, 
повышающие устойчивость (рис. 7).

2) проекты поддержания устойчивости – специальные проекты, направленные на поддержание 
устойчивости в части экологической и социальной составляющей.
В свою очередь проекты являются частью программ устойчивого развития, а программы и отдельные проекты образуют портфель проектов компании. Рассматриваемая совокупность проектов, 
программ и портфелей вместе с инфраструктурным 
и организационным обеспечением может быть 
названа проектной системой компании. Задача 
управления состоит в том, чтобы настроить проектную систему на повышение уровня устойчивого 
развития (рис. 8). 

Рассмотренные выше стратегии устойчивого 
развития реализуются через две группы проектов 
(в терминологии автора):
1) устойчивые проекты – это обычные проекты, 
в управлении которыми учитываются принципы 
концепции устойчивого развития;

Существующий 
уровень устойчивости
Целевой уровень 
устойчивости
Разрыв

ПРОЕКТЫ

Проекты с учетом 
устойчивости
Проекты поддержания 
устойчивости

Рис. 7. Роль проектов и программ в управлении ростом 
уровня устойчивости

3.2. Настройка проектной системы 
на реализацию стратегии 
устойчивого развития

Такая настройка может осуществляться через 
процессы, функциональные области, компетенции 
и измерение зрелости проектных систем.
Процессы
Поскольку управление проектными системами, 
в том числе в части устойчивого развития, осуществляется при помощи запуска тех или иных процессов, коих несколько десятков (если суммировать 
процессы управления проектами, программами и 
портфелем), то устойчивое развитие прежде всего 
должно найти отражение и быть представленным 
в этих процессах. 
В управлении портфелем проектов — это следующие процессы (по их классификации по стандарту PMI):
• идентификация. Это процесс формирования и 
обобщения заявок по проектным идеям от инициаторов проектов и программ для последующего 
включения в портфель. В форме заявки, как нам 

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12

Устойчивое развитие

Портфели
Программы
Программы

• процессы;
• функциональные области;
• компетенции;
• зрелость

Рис. 8. Управление устойчивым развитием на основе 
проектной системы

кажется, должно быть указано, на какую позицию 
устойчивого развития ориентирован проект, 
к улучшению каких характеристик устойчивости 
он приводит. В перечне так называемых ключевых дискрипторов проекта должны быть такие, 
которые связаны с устойчивым развитием;
• категоризация. Это процесс формирования категорий проектов и программ, из которых состоит портфель, и разнесения проектных инициатив 
по данным категориям. В составе категорий, на 
наш взгляд, должна быть группа «Поддержание 
устойчивого развития»; 
• оценка. В процессе проведения оценки, например, 
в процедуре скоринга, должна быть позиция 
«Устойчивое развитие»;
• селекция. В данном процессе непосредственно 
осуществляется отбор проектов в портфель (хотя 
и не окончательный) с учетом уровней показателей устойчивости в вышерассмотренных процессах; 
• приоритизация. В процессе приоритизации учет 
показателей устойчивости может происходить 
через введение соответствующих критериев приоритизации и определение их весов; 
• балансировка. С целью балансировки портфеля 
(например, при помощи лепестковой диаграммы) может быть использован показатель «Ориентации проекта на устойчивое развитие». Данный показатель может измеряться в баллах и 
представляться на трех уровнях: низком, среднем, высоком.
В части управления программой важными моментами являются архитектура и организационный 
дизайн программы. Архитектура программы – это 
состав проектов программы. Проекты поддержания 
устойчивости должны включаться при наличии 
соответствующих целей в программы развития компании. Организационный дизайн программы должен 
формироваться таким образом, чтобы включать 
специалистов по устойчивому развитию.
Управление проектами реализуется также через 
осуществление отдельных взаимосвязанных процессов. Именно в этих процессах на проектном 
уровне должны найти учет положения концепции 
устойчивого развития. Включение этих положений 
в группы процессов инициации, планирования, 
исполнения, контроля и закрытия проекта может 
осуществляться через функциональную область 
«управление устойчивым развитием».

Группы процессов УП
Аспекты управления устойчивым 
развитием

Инициация
Анализ влияния проекта на отдельные 
направления устойчивого развития

Планирование
Формирование показателей и работ проекта с учетом устойчивого развития

Исполнение 
Реализация плана проекта с учетом параметров устойчивого развития

Мониторинг и контроль
Выявление отклонений от плановых параметров устойчивого развития

Закрытие
Создание базы знаний устойчивого развития проекта

Инициация
Определение степени влияния проекта по отдельным уровням устойчивого развития. Определение вклада проекта в цели устойчивого развития 
компании. Проект должен быть направлен на устранение разрыва между фактическим и целевым уровнями устойчивости. Причем можно рассмотреть две 
группы проектов: традиционные проекты компании, 
которые оказывают влияние на показатели устойчивого развития, и специальные проекты, изначально предназначенные для улучшения устойчивости 
компании. В уставе проекта могут быть определены 
контрольные точки по достижению установленных 
результатов устойчивости.
Планирование
В процессе планирования определяется комплекс 
показателей, характеризующих объемы и структуру 
работ с учетом их качества, затраты, объемы ресурсов, которые будут задействованы в проекте, и другие показатели, отражающие динамику устойчивого 
развития. Плановые прикидки должны делаться с 
учетом движения к более высокому целевому уровню устойчивого развития.
Исполнение
Обеспечение ресурсами и качества в соответствии 
с планом, осуществление коммуникаций со стейкхолдерами в части устойчивого развития.
Мониторинг и контроль
Выявление отклонений от плановых показателей 
с учетом устойчивого развития, внесение изменений 
в проект. В части управления проектами изменения 
должны коснуться многих процессов, основными из 
которых являются: определение требований к проекту, планирование содержания проекта, разработка 
состава работ и расписания проекта, план затрат проекта, план коммуникаций, план качества проекта.
Закрытие
Создание базы знаний управления проектными 
системами в условиях ведения бизнеса с учетом 
принципов устойчивого развития.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 3, 2013). 58:3-12