Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы

НАСТОЛЬНАЯ КНИГА 
ПО ВНУТРЕННЕМУ АУДИТУ

РИСКИ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

МОСКВА
2016

Олег Крышкин

ISBN 978-5-9614-4449-0

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не  может быть воспроизведена в  какой  бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в  сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских 
прав. По  вопросу организации доступа к  электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru.

© Крышкин О.В., 2016
© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2016

УДК 65.011; 336.64
ББК 65.290
К85

Редактор В. Ионов

Крышкин О.

Настольная книга по внутреннему аудиту : Риски и бизнес-процессы / Олег 
Крышкин. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 477 с.

ISBN 978-5-9614-4449-0

Внутренний аудит обладает огромным потенциалом: он учит задумываться о построении систем, эффективном сочетании бизнес-процессов и внутренних контрольных процедур. У внутреннего аудитора есть возможность объективно разобраться 
в нюансах всех процессов компании и дать их владельцам рекомендации по оптимизации.
Эта фундаментальная книга о том, что и как внутренний аудитор должен делать, 
чтобы помочь компании в достижении ее целей. Она имеет практическую направленность, дает ответы на многие повседневные вопросы внутреннего аудитора 
и предлагает ряд оригинальных решений сложных ситуаций, которые возникают 
в его работе. Автор раскрывает секреты профессии внутреннего аудитора, подробно 
описывает детали проведения аудита бизнес-процессов, основанного на оценке 
рисков.
Книга в первую очередь адресована практикующим внутренним аудиторам небанковской сферы. 

УДК 65.011; 336.64
ББК 65.290

К85

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. 
Внутренний аудит как функция системы управления . . . . . . . 5

Глава 2. 
Фундаментальные вопросы 
и формирование подхода к работе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Глава 3. 
Принципы контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Глава 4. 
Формирование риск-ориентированного подхода 
к проведению проектов внутреннего аудита . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Глава 5. 
Стратегия внутреннего аудита и долгосрочное 
планирование (год и более), позиционирование . . . . . . . . . . . .68

Глава 6. 
Общая структура и основные этапы проекта 
внутреннего аудита . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

Глава 7. 
Планирование проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Глава 8. 
Аналитические процедуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Глава 9. 
Осуществление проекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Глава 10. Готовые программы внутреннего аудита ключевых 
бизнес-процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Глава 11. Подготовка отчетов — что делать до, во время 
и после написания отчета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

Глава 12. Формирование плана мероприятий. Мониторинг 
исполнения плана мероприятий  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420

Глава 13. Подбор, подготовка и мотивация персонала  . . . . . . . . . . . . . . . 436

Об авторе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .459

Глоссарий  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .461

Список использованных сокращений  . . . . . . . . . . . .469

Предметный указатель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .471

Глава 1. ВНУТРЕННИЙ АУДИТ 
КАК ФУНКЦИЯ СИСТЕМЫ 
УПРАВЛЕНИЯ

В
нутренний аудит как профессия существует в России уже более 
10 лет. В настоящий момент число членов российского представительства Института внутренних аудиторов превышает 2500, а число сертифицированных аудиторов по международным стандартам (Certifi ed 
Internal Auditors, CIA) — 150. С появлением возможности сдачи профессионального экзамена на русском языке число сертифицированных аудиторов будет расти ускоренными темпами.
Основным препятствием для развития внутреннего аудита в нашей 
стране стала необходимость адаптации западного опыта к российским 
условиям. Несмотря на банальность данного утверждения, это объективная реальность. Я сам немало времени посвятил штудированию работ 
западных авторов. С одной стороны, было полезно попрактиковаться 
в английском языке, а с другой — выбора не оставалось. Материалов 
по внутреннему аудиту на русском языке было мало, и им частенько 
недоставало практичности. Немногим лучше ситуация и сейчас. Одна 
из целей данной книги — немного изменить статус-кво.
Перенос западного опыта внутреннего аудита в условия российской 
экономики сопровождается неоднозначными побочными эффектами. 
Многие особенности и методы внутреннего аудита западной школы, 
если так можно сказать, выглядят разумно. Однако в основе их эффективности лежат факторы, которые непросто найти в российских условиях. К ним можно отнести, например, высокий уровень развития 
корпоративного управления, высокую исполнительскую дисциплину, 
склонность к системному решению проблем. Я знаю немало аудиторов, которые испытали массу негативных эмоций, от недоуменных 

Настольная книга по внутреннему аудиту

взглядов до остракизма, при попытке подражать западным внутренним аудиторам во всем. Отчасти именно этот путь привел к некоторой 
дискредитации профессии внутреннего аудитора. Не секрет, что слово 
«аудитор» ассоциируется у большинства с человеком, занимающимся 
аудитом бухгалтерской отчетности, или с ревизором. Эксперименты 
по адаптации западного опыта добавили к подобным ассоциациям новые, среди которых самой безобидной является «мальчики и девочки, 
занимающиеся всякой ерундой». Однако я уверен, что этап привыкания российской экономики к внутреннему аудиту уже пройден. Многие аудиторы значительно повысили профессиональный уровень, переварив западный опыт и заменив его наработками российского производства. Вспышки мракобесия еще случаются, но в скором времени 
российские управленцы научатся эффективно пользоваться функцией 
внутреннего аудита.
Можно с уверенностью говорить о том, что внутренний аудит приобретает статус перспективной профессии. Во многом его потенциал 
еще не задействован. Взять хотя бы довольно распространенную на Западе практику, когда сотрудники различных подразделений проходят 
стажировку в подразделении внутреннего аудита в качестве простых 
аудиторов. Подобных примеров в России я не встречал. В силу специфики своей работы внутренний аудитор имеет гораздо больше возможностей получить представление об основных бизнес-процессах компании. Из этого следует, что при наличии определенных навыков при прочих равных условиях внутренний аудитор является предпочтительным 
кандидатом на должность, требующую знания различных аспектов деятельности предприятия, например должность директора по экономике 
и финансам, директора проектного офиса или даже генерального директора. В нашей стране пока еще прощупывают перспективность такого варианта замещения управленческих должностей. Правильный внутренний аудит учит работать с сутью проблемы, а этого качества очень 
не хватает многим российским управленцам. Правильный внутренний 
аудит учит задумываться о построении систем, эффективном сочетании бизнес-процессов и внутренних контрольных процедур , а в России 
пока предпочитают менять одного нерадивого сотрудника на другого, 
еще не запятнавшего репутацию, и сложить ручки в ожидании чуда. 
Только вот чудо происходит нечасто. Огромный потенциал внутреннего аудита заключается в создании внутрикорпоративной конкуренции в области управления процессами, начиная от идей и заканчивая 
конкретными процедурами. Ведь именно у внутреннего аудитора есть 
возможность объективно разобраться в нюансах различных процессов 

Глава 1. Внутренний аудит как функция системы управления 
7

в компании и обоснованно поспорить с владельцами этих процессов. 
Правильный акционер или генеральный директор  извлекут из этого 
огромную пользу, так как у них появляется возможность получить две 
обоснованные позиции по интересующим их вопросам. Это дает возможность выбора и контроля.
Каждый внутренний аудитор должен стремиться стать правильным. Определим теперь, что же понимать под правильным внутренним 
аудитом.

Глава 2. ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ 
ВОПРОСЫ И ФОРМИРОВАНИЕ 
ПОДХОДА К РАБОТЕ

Место внутреннего аудита 
в управленческой иерархии предприятия

В подавляющем большинстве случаев подразделение внутреннего аудита 
является сервисным. Такие подразделения оказывают услуги основным 
производственным подразделениям1. Однако от компании к компании 
содержание и прочие особенности этих услуг могут существенно различаться. Это отличает функцию внутреннего аудита от других сервисных 
функций, услуги которых более однородны. В основе различий лежат 
три ключевых фактора:

1) линии подчинения ;

2) локализация функции;

3) подход к аудиту.

1 
Данное обстоятельство почему-то очень воодушевляет сотрудников производственных подразделений. Большинство из них искренне уверены, что 
только благодаря им компания живет и процветает. Однако такая точка зрения не только недальновидна, но и ущербна. На моей памяти множество случаев, когда суровые производственники, хорошо разбиравшиеся в своем деле, 
играючи загоняли свои компании в непростые финансовые ситуации. Необходимо всегда помнить, что любая компания — это, прежде всего, команда, 
которая побеждает благодаря усилиям представителей различных бизнеспроцессов. 

Глава 2. Фундаментальные вопросы и формирование подхода к работе 
9

Линии подчинения 

Разумеется, подразделение внутреннего аудита (далее ПВА) всегда 
кому-то подчиняется. Однако в отличие от других подразделений линии 
подчинения ПВА могут выстраиваться различным образом. Можно выделить четыре наиболее распространенных варианта:

 
функциональное подчинение аудиторскому комитету , административное подчинение генеральному директору;

 
функциональное подчинение акционеру  (акционерам) компании, 
административное подчинение генеральному директору;

 
функциональное и административное подчинение генеральному 
директору;

 
функциональное и административное подчинение директору 
по экономике и финансам.

Функциональное подчинение аудиторскому комитету , административное подчинение генеральному директору. Данный вариант принято 
считать классическим. Многие российские компании, особенно входящие 
в топ-200, используют именно его. С точки зрения компании этот вариант обеспечивает максимальную независимость ПВА. Независимость 
может усиливаться полномочиями аудиторского комитета не только 
утверждать фронт работ для ПВА, но и утверждать его бюджет и вознаграждение руководителя. В российских условиях такая схема подчинения обросла рядом неоднозначных нюансов. Во-первых, у аудиторского 
комитета может отсутствовать право принимать определенные решения (например, об установлении уровня компенсации для руководителя 
ПВА) с юридической точки зрения. Поэтому решение таких вопросов часто переходит в понятийную сферу, что нельзя назвать лучшей практикой с точки зрения правильного корпоративного управления. Во-вторых, 
в ряде российских компаний генеральный директор является фигурой 
звездной и подминает под себя часть функций аудиторского комитета. 
Есть компании, в которых генеральным директорам вообще безразличны 
потуги аудиторского комитета, так как они находятся в близких отношениях с ключевыми акционерами. В-третьих, нередко генеральные директора по неизвестным причинам забывают о том, что они всего лишь 
наемные работники, и начинают примерять манеры собственника компании. И частенько им позволяют это делать. В-четвертых, квалификация многих аудиторских комитетов не позволяет генерировать вразумительные директивы для ПВА. Одни просто не разбираются во внутреннем 

Настольная книга по внутреннему аудиту

аудите, другие не разбираются в бизнесе компании, третьи делают только 
то, что умеют (например, штудируют отчетность компании и задают каверзные вопросы), а четвертые являются просто пассажирами и стремятся растянуть свое пребывание в почетном статусе насколько это возможно (идти на конфликт при такой установке чревато).
Функциональное подчинение акционеру (акционерам) компании, административное подчинение генеральному директору. Это, пожалуй, 
наиболее позитивная схема для полноценного функционирования ПВА 
в российских условиях, особенно если акционер стремится заработать 
деньги относительно честными способами. Такая схема встречается нечасто. В целом она более свойственна компаниям среднего размера, однако я знаю примеры, когда ее использовали довольно крупные компании (выручка несколько миллиардов долларов).
Акционер кровно заинтересован в сохранении и приумножении своего капитала. Для реализации функций внутреннего аудита такой настрой наиболее благодатен. Прямая коммуникация устраняет «трудности 
перевода». Акционер обеспечивает максимальную административную 
поддержку. Однако оборотной стороной этих преимуществ являются повышенные требования к профессиональной компетенции ПВА. Наличие 
прямого доступа к акционеру может вызвать букет негативных эмоций 
со стороны руководителей других подразделений. Одним из побочных 
эффектов статуса приближенного является рост цены ошибки. Попросту 
говоря, если ПВА совершит более-менее существенную ошибку (например, поспешит с выводами по результатам аудиторского проекта), многие захотят погреть на ней руки. Как будут развиваться события, зависит от множества факторов. Именно поэтому руководитель ПВА должен 
объективно оценивать свои способности и способности своей команды, 
ибо, как говорится, кому многое дано, с того много и спросится.
Функциональное и административное подчинение генеральному директору. Данная схема более широко распространена, чем предыдущая, 
и с точки зрения возможностей для ПВА не сильно отличается от нее. 
К тому же нередко в российских компаниях мажоритарные акционеры 
являются одновременно и генеральными директорами.
Функциональное и административное подчинение директору по экономике и финансам. Несмотря на некоторую специфичность, данная схема 
используется многими компаниями, по большей части крупными. Отчасти именно размеры подталкивают к такой схеме подчинения. Ну и, конечно, не стоит забывать про мнение акционеров и генеральных директоров. С моей точки зрения, у этой схемы мало позитива и много неудобств. 
Во-первых, практически однозначно ПВА будет иметь дело с ограничен