Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2018, № 4 (37)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Меркулова Н.Б.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2018

Подписано в печать 20.08.2018.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 4 (37)/2018

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Тарасенко В.В.
Структурно-функциональный подход  
к определению содержания управленческой 
компетентности руководителя образовательной 
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Ковалева И.г., Лысенко Е.В.
Управление талантами организации в России: 
сравнительный анализ востребованности  
талант-менеджмента работодателями 
и профессиональной ориентированности  
на талант-менеджмент выпускников университета  . . . . 10

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Токарева Ю.А., Быкова Е.А., 
гафурова Т.Р.
Сравнительные особенности мотивации  
педагогов с различной профессиональной  
успешностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Ширинкина Е.В.
Организация оплаты труда по системе  
эффективного контракта научно-педагогических 
работников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Рогач О.В., Рябова Т.М., 
Фролова Е.В.
Социально-психологический климат в органах 
государственной власти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

РЕдАКцИОнный сОВЕТ 
свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», профессор кафедры государственного управления и политических технологий ГУУ
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко с.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
носов с.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕдАКцИОннАя КОЛЛЕгИя 
свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Турчинов А.И. — Первый заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.с. — ответственный секретарь
дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
сотникова с.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина с.н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова н.П. — член редакционной коллегии
софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Авдеева А.П., сафонова Ю.А.
Трудности адаптации студентов первого курса 
технического университета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ 
И КОМПЕТЕНЦИИ

Черняк Т.В., Рыбалко К.Е.
Игровые технологии как способ формирования 
антикоррупционной компетентности  
специалистов кадровых служб  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Флек М.Б.., Угнич Е.А.
Формирование модели инженера в условиях  
цифровой трансформации: взаимодействие  
предприятий и университетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

свистунов В.М., Алешина А.А.
Актуальные проблемы государственной  
поддержки малого и среднего  
предпринимательства  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Берсенева И.В., Микоян г.с. 
Совершенствование системы управления  
персоналом ООО «Леруа Мерлен» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Чуланова О.Л., Рынгач О.Л.
Исследование мотивационных рисков  
в организациях ХМАО-ЮГРЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

РАБОТОДАТЕЛЮ

дороговцева А.А., Томилина Э.И.,  
Ерыгина А.В.
Современные HR-тренды как важный аспект 
конкурентоспособности компаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

нагибина н.И., Боровых К.О.,  
Белоусова И.А.
Восемь маркетинговых составляющих в HR: 
теоретический подход и практика компаний. . . . . . . . . . . 75

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Merkulova N.B.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2018

Signed 20.08.2018 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Tarasenko V.V.
Structural-Functional Approach to Determining  
the Content of Managerial Competence  
of the Head of Educational Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Kovaleva I.G., Lysenko E.V.
The Talent Management in Russia: Comparative  
Analysis of Being in Demand in the Talent  
Management for Employers and Professional  
Orientation in the Talent Management  
of Graduates of the University . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

MOTIVATION AND STIMULATION — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Tokareva Yu.A., Bykova E.А., 
Gafurova T.R.
Comparative Characteristics of Teachers  
Motivation with Different Vocational Success . . . . . . . . . . . . . 18

Shirinkina E.V.
Organization of Labour Remuneration  
According to the Effective Contract of Scientific  
and Pedagogical Workers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Rogach O.V., Ryabova T.M., 
Frolova E.V.
Socio-Psychological Climate in the State Authorities . . . . . . 26

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 4 (37)/2018

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — Professor, Department of Public Administration 
and Political Technologies, State University of Management; 
General Director of the National Union "Personnel Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Turchinov A.I. — First Deputy Editor-in-Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Avdeeva A.P., Safonova Yu.A.
Difficulties of Adaptation of the First-Year  
Students at Technical University . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

PROFESSIONAL STANDARDS 
AND COMPETENCIES

Chernyak T.V., Rybalko K.E.
Gaming Technologies as a Way of Forming  
Anti-Corruption Competence of Human  
Resource Specialists . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Flek M.B., Ugnich E.A.
Formation of an Engineer Model in the Conditions 
of Digital Transformation: Interaction of Enterprises  
and Universities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

YOUNG SCIENTIST

Svistunov V.M., Aleshina А.А.
Actual Problems of State Support of Small  
and Medium Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Berseneva I.V., Mikoyan G.S.
Improvement of the Management System  
of Personnel in «Leroy Merlin» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Chulanova O.L, Ryngach O.L.
Risks of Motivation and Incentiveness  
of Labour Staff Activities of the Personnel:  
Regional Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

FOR EMPLOYER

Dorogovtseva A.A., Tomilina E.I., 
Erygina A.V.
Modern HR Trends as Important Aspect  
of Competitiveness of the Companies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Nagibina N.I., Borovykh K.O., 
Belousova I.A.
Eight Marketing Components in HR:  
the Oretical Approach and Company Practices . . . . . . . . . . . 75

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

сТРУКТУРнО-ФУнКцИОнАЛьный ПОдхОд К ОПРЕдЕЛЕнИЮ 
сОдЕРЖАнИя УПРАВЛЕнЧЕсКОй КОМПЕТЕнТнОсТИ 
РУКОВОдИТЕЛя ОБРАЗОВАТЕЛьнОй ОРгАнИЗАцИИ

STRUCTURAL-FUNCTIONAL APPROACH TO DETERMINING THE CONTENT OF MANAGERIAL 
COMPETENCE OF THE HEAD OF EDUCATIONAL ORGANIZATION

ПОЛУЧЕНО 01.07.18 ОДОБРЕНО 08.07.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.08.18 
УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5b8d05b73858f2.87282676

ТАРАсЕнКО В.В.
Канд. пед. наук, доцент, докторант кафедры управления персоналом, 
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва

TARASENKO V.V.
Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor, Doctoral Candidate of the Department 
of Personnel Management, State University of Management, Moscow

e-mail: Tarasenko56@mail.ru

Аннотация
В статье представлены результаты исследования управленческого персонала образовательных организаций, в ходе которого было выявлено 
противоречие между потребностью системы образования в руководителях образовательных организаций с актуальным уровнем управленческой компетентности и наличием систематических профессиональных затруднений в деятельности данных руководителей при реализации 
функций управления. Для разрешения выявленного противоречия автором статьи уточняется сущность понятий «компетенция», «компетентность», «управленческая компетентность руководителя образовательной организации». Разработана структурно-функциональная 
модель системы управления образовательной организацией как основание для определения содержания управленческих функций и компетентности руководителя образовательной организации. Уточнение управленческих функций в контексте структурно-функциональной модели 
системы управления позволили определить содержание управленческой компетентности руководителя образовательной организации. В структурно-содержательном отношении управленческая компетентность представлена как взаимопроникновение управленческих знаний, умений, 
опыта управленческой деятельности, мотивов, ценностей, профессионально-личностных качеств — соответственно, как совокупность 
когнитивного, деятельностного и мотивационно-личностного компонентов.

Ключевые слова: образовательная организация, руководитель образовательной организации, управленческая компетентность, развитие 
управленческого персонала, структурно-функциональный подход.

Abstract
The article presents the results of a study of the management staff  of educational organizations, in which it was revealed a contradiction between the need 
for the education system in the heads of educational organizations with the current level of managerial competence and the presence of systematic professional 
diffi  culties in the activities of these leaders in the implementation of management functions. To resolve the revealed contradiction, the author clarifi es the 
essence of the concepts of «competence», «management competence of the head of the educational organization». A structural and functional model of the 
educational organization management system is developed as a basis for determining the content of management functions and competence of the head 
of the educational organization. Clarifi cation of management functions in the context of the structural and functional model of the management system 
allowed to determine the content of the managerial competence of the head of the educational organization. In the structural and content relation managerial 
competence is presented as interpenetration of administrative knowledge, skills, experience of administrative activity, motives, values, professional and personal 
qualities; respectively, set of cognitive, activity and motivational-personal components.

Keywords: educational organization, head of educational organization, managerial competence, development of management personnel, structural-functional 
approach.

Актуальность исследования. Стратегией развития отечественной и зарубежных систем образования в современном 
обществе является повышение доступности и качества образования, что нашло отражение в Конвенции ООН «О защите прав человека и основных свобод», Декларации тысячелетия ООН, Международных пактах Совета Европы 
о правах человека, Федеральном законе «Об образовании 
в Российской Федерации», Государственной программе Российской Федерации «Развитие образования» на 2013–2020 гг. 
Ключевую роль в обеспечении эффективной реализации 
данной стратегии играет управленческий персонал образовательных организаций, обладающий актуальным уровнем профессиональной (управленческой) компетентности. 
Этот вывод подтверждается результатами исследований 
ученых по проблеме управления образовательными системами (М. Барбер, К. Доннелли [10]; Ю.А. Конаржевский [3], 
Д.А. Новиков [6], М. Фуллан [11, 12], Т.И. Шамова [9] и др.).

Анализ отечественной системы образования позволил 
прийти к выводу, что значительная доля руководителей 
образовательных организаций (более 80%) имеют базовое 
высшее педагогическое образование и профессиональную 
переподготовку по программе «Менеджмент в образовании». 
Вместе с тем результаты исследования практики управления 
образовательными организациями города Москвы и Оренбургской области, а также самооценки управленческого 
персонала этих организаций, свидетельствуют, что отсутствие базового менеджерского образования у руководителей 
коррелирует с их профессиональными затруднениями при 
реализации управленческих функций. У более 60% респондентов отмечаются систематические профессиональные 
затруднения в процессе исследования требований и потребностей ключевых стейкхолдеров, проектирования стратегии 
и программы развития образовательной организации, разработки нормативного­методического обеспечения управ6

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (37), 2018) 82:5–9

ления, актуализации внебюджетной деятельности, управления персоналом. 
Таким образом, было выявлено противоречие между потребностью системы образования в руководителях образовательных организаций, обладающих актуальным уровнем 
управленческой компетентности, и наличием систематических профессиональных затруднений в деятельности данных руководителей при реализации функций управления. 
Необходимость разрешения выявленного противоречия 
актуализировала потребность в научном обосновании современного содержания управленческой компетентности 
руководителя образовательной организации как системообразующего элемента (ядра) системы развития управленческого персонала образовательных организаций.
Основные результаты исследования. В соответствии с концепцией компетентностного подхода в управлении персоналом (А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, 
О.Л. Чуланова и др.) под термином «компетенции» понимают 
характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение 
[4]. В свою очередь, термин «компетентность», по мнению 
А.В. Хуторского, целесообразно использовать для фиксирования уже состоявшихся качеств личности, понимая компетентность не только как обладание человеком соответствующей компетенцией, но и его личностное отношение 
к ней и предмету деятельности [2, с. 56]. Так, по мнению 
О.М. Атласовой, управленческую компетентность руководителя следует определять как интегральную характеристику, отражающую способности, личностные и профессиональные качества руководителя, а также его готовность 
к управленческой деятельности в конкретной социальноисторической и образовательной ситуации [1]. По утверждению А.И. Таюрского, управленческая компетентность 
руководителя образовательной организации характеризуется как готовность и способность руководителя выделять, 
точно формулировать, целостно и глубоко анализировать 
проблемы учебного заведения и находить из большего числа 
альтернативных подходов к их решению наиболее целесообразный и эффективный [8]. Важным для данного исследования является позиция ученых, (В.И. Бондарь, Л.Г. Киселева, В.И. Маслов, В.С. Сапрыкин, А.И. Таюрский и др.), 
обосновавших обусловленность содержания управленческой 
компетентности руководителя содержанием его управленческой деятельности/управленческих функций.

Термин «управленческие функции» ввел в научно­прак­
тичекий оборот А. Файоль, по мнению которого, управлять — это последовательно предсказывать и планировать, 
организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В соответствии с позицией ряда ученых (М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури [5]), управление образовательной организацией рассматривается как последовательный процесс планирования, организации, мотивации 
и контроля, ведущий к достижению стратегической цели 
организации. Таким образом, основываясь на результатах 
теоретического анализа понятий «компетенция», «компетентность», «управленческие функции» и выводах ранее 
проведенного исследования [7], под управленческой компетентностью руководителя образовательной организации 
понимается интегративное качество личности, проявляющееся в способности и готовности руководителя разрабатывать стратегию образовательной организации и осуществлять ее посредством реализации функций управления 
(планирования, организации, мотивации и контроля). 
Следуя логике исследования, уточним содержание управленческих функций руководителя образовательной организации, которое обуславливает содержание его управленческой компетентности. Методологическим основанием для 
уточнения содержания функций управления и управленческой компетентности руководителя образовательной организации был определен структурно­функциональный подход (К. Дэвис, М. Леви, Н. Луман, Р. Мертон, Т. Парсонс 
и др.). Методология структурно­функционального подхода позволила исследовать управление образовательной 
организацией как структурно расчлененную целостность, 
в которой каждый элемент имеет свое структурное место 
и функциональное назначение. С позиции данной подхода, 
система управления образовательной организацией была 
представлена в виде 4­х уровневой структуры, состоящей 
из субъектов управления, полномочных реализовывать 
персональный набор содержания управленческих функций 
(рис. 1). 
Высший (первый) уровень структурно­функциональной 
модели системы управления образовательной организацией 
включает:
 
руководителя образовательной организации, целью 
которого является управление развитием организации 
как условия достижения стратегической образовательной цели — повышения доступности и качества 
образования;

Рис. 1. Структурно-функциональная модель системы управления образовательной организацией

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

 
коллегиальных органов управления образовательной 
организации (педагогический Совет, управляющий 
Совет и др.), уставная деятельность которых позволяет 
характеризовать их как штаб для разработки стратегических решений по ключевым направлениям деятельности образовательной организации. 
На втором уровне модели системы управления организацией расположены линейные и функциональные руководители — заместители руководителя образовательной организации, целью которых являются управление ресурсами, 
образовательным процессом, системой оценки качества 
образования, социальными процессами. Третий уровень 
модели системы управления образовательной организацией 
представлен такими линейно­функциональными субъектами управления как:
 
руководители службы управления персоналом и административно­хозяйственных служб;
 
руководители учебных подразделений, методических 
объединений педагогов, службы системы менеджмента 
качества;
 
руководители методических объединений руководителей и воспитателей;
 
руководители социальной, психологической и библиотечно­информационной служб.
Четвертый уровень модели системы управления представлен педагогическим и вспомогательным персоналом образовательной организации, деятельность которого прямо 
или косвенно содержит элементы управленческих функций: 
это педагоги, воспитатели, педагоги­психологи, социальные 
педагоги, педагоги­библиотекари и иные специалисты.
Важно отметить, что в соответствии с отечественным законодательством единоличным исполнительным органом 
образовательной организации является руководитель образовательной организации, который осуществляет текущее 
руководство деятельностью организации и несет персональную ответственность за ее результаты. В соответствии с данным требованием следует, что управленческая компетентность руководителя должна отражать содержание управленческих функций, характерное для всех уровней системы 
управления образовательной организацией. 
Рассмотрим содержание управленческих функций более 
подробно.
Планирование представляет собой динамическую систему, совокупность управленческих процессов, в том числе: 
анализ внешней и внутренней среды организации (PESTи SWOT­анализы); определение миссии, дерева целей и стратегии образовательной организации, конкретизацию целей 
в задачах, оценку необходимых для их решения ресурсов, 
составление программы действий. План как результат планирования содержит перечень того, что должно быть сделано, 
последовательность, ресурсы и время выполнения работ, 
необходимых для достижения поставленных целей/задач. 
Отметим, что планирование требует от каждого субъекта 
управления не простого исполнения своих обязанностей, 
а осознания целей своей деятельности, ее связи с целями 
других членов коллектива, а также с генеральной целью 
социально­педагогической системы [5].
Для реализации целей и стратегии образовательной организации необходим этап создания организационных отношений, обеспечивающих движение системы, оптимальное 
взаимодействие ее компонентов, т.е. организации. Организация как управленческая функция включает определение 
порядка взаимодействия различных ресурсов, построение 
организационной структуры (т.е. регламент полномочий и ответственности участников деятельности, а также правила 
их взаимодействия по вертикали и горизонтали). Мотивация 

как управленческая функция направлена на создание условий для достижения каждым участником образовательной 
деятельности целей организации, т.е. принятия им организационных целей как личностно значимых. Мотивирование 
осуществляется методами управленческой мотивации (экономической, социальной, психологической, властной, моральной мотивации; социально­психологиче скими методами 
и пр.) и стимулирования. Назначение контроля — устанавливать степень соответствия принятых решений фактическому 
состоянию системы управления образовательной организацией, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявлять отклонения и их причины. В свою 
очередь, функции планирования, организации, мотивации 
и контроля имеют общие характеристики: все они требуют 
принятия решений, и для всех необходима коммуникация, 
чтобы получить информацию для принятия правильного 
решения и сделать это решение понятным для других. 
Уточнение управленческих функций в контексте структурно­функциональной модели системы управления позволило определить содержание управленческой компетентности 
руководителя образовательной организации. В структурносодержательном отношении управленческая компетентность представлена взаимопроникновением управленческих 
знаний, умений, опыта управленческой деятельности, мотивов, ценностей, профессионально­личностных качеств — соответственно, как совокупность когнитивного, деятельностного и мотивационно­личностного компонентов (табл. 1). 
Мотивационно-личностный компонент управленческой 
компетентности руководителя образовательной организации 
характеризуется мотивацией руководителя к успеху и на 
избегание неудач, мотивацией достижений; ценностными 
ориентациями на развитие, социальный статус, поведенческий контроль и самоконтроль; такими личностными качествами как: гуманитарность (обращенность к Человеку, 
его правам и интересам), целеустремленность, системность 
и критичность мышления, лидерские качества, высокий 
уровень ригидности, стрессоустойчивость, коммуникабельность, объективность, рефлексивность.
Когнитивный компонент управленческой компетентности 
руководителя образовательной организации включает совокупность необходимых управленческих знаний, формирующих основу управленческой деятельности, умений планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 
При реализации функции планирования когнитивный компонент характеризуется знаниями руководителя требований 
и потребностей ключевых стейкхолдеров образовательной 
организации, методов исследования и анализа внешней 
и внутренней среды организации, концепций стратегического и оперативного управления, видов и технологий разработки стратегий, характеристик планов и программ развития в образовательной организации. При реализации 
функции организации — знанием теорий организации, законов и принципов статической и динамической организации, видов организационных структур и методов их построения, правил командообразования и делегирования 
полномочий, способов обеспечения организации необходимыми условиями и ресурсами; содержания линейных 
и функциональных направлений деятельности организации. 
При реализации функции мотивации — знанием теорий 
мотивации, методов мотивации и стимулирования, типов 
потребностей и психологических особенностей целевых 
аудиторий, порядка построения системы мотивации персонала на основе KPI. При реализации функции контроля — 
знаниями принципов и видов контроля, этапов контроля 
и их содержания, методов и форм оценки эффективности 
и результативности принятых решений.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (37), 2018) 82:5–9

Деятельностный компонент управленческой компетентности руководителя образовательной организации представлен совокупностью управленческих умений и опыта принимать решения в процессе реализации управленческих 
функций. Анализ практики управления образовательными 
организациями позволяет выделить ключевые умения руководителя — умения целеполагания, коммуникационные, 
организационные и рефлексивные умения. В частности, при 
реализации функции планирования деятельностный компонент представлен умениями руководителя проводить 
анализ внешней и внутренней среды организации; разрабатывать миссию, дерево целей и стратегию организации; 
конкретизировать цели в задачи; разработать планы и программы развития организации в соответствии с требованиями ключевых стейкхолдеров, определять KPI организации. 
При реализации функции организации — умениями руководителя проектировать организационную структуру управления организацией, создавать и развивать управленческую 
команду, обеспечивать организацию необходимыми условиями и ресурсами; создавать и поддерживать системность 
деятельности линейных и функциональных субъектов 
управления организацией. При реализации функции мотивации — умениями руководителя разрабатывать мотивационный профиль персонала, осуществлять систему мотивации и стимулирования персонала на основе KPI, формировать организационную культуру организации и лояльность 
персонала. При реализации функции контроля — умением 
руководителя проводить самоконтроль, контроль и учет 
эффективности и результативности деятельности организации, структурных подразделений, основного и вспомогательного персонала.
Выводы исследования. Анализ результатов проведенного 
исследования позволил:
1) выявить противоречие между потребностью системы 
образования в руководителях образовательных организаций 
с актуальным уровнем управленческой компетентности 
и наличием систематических профессиональных затруднений в деятельности данных руководителей при реализации 
функций управления.
2) уточнить сущность понятия «управленческая компетентность руководителя образовательной организации», 
которое определяется как интегративное качество личности, проявляющееся в способности и готовности руководителя разрабатывать стратегию образовательной организации и осуществлять ее посредством реализации 
функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля).
3) определить современное содержание управленческой 
компетентности руководителя образовательной организации 
в контексте управленческих функций и структурно­функциональной модели системы управления образовательной 
организацией.
Дальнейший этап исследования предполагает разработку 
научно­обоснованных уровневых характеристик управленческой компетентности руководителя образовательной 
организации, апробацию диагностического инструментария 
и оценку уровня сформированности исследуемой компетентности с целью разработки персонифицированной системы развития управленческого персонала образовательных 
организаций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Атласова О.М. Развитие профессиональной компетентности руководителей школ в процессе повышения квалификации: автореферат дис. ... кандидата педагогических 
наук / О.М. Атласова. — Санкт­Петербург: Ин­т образования взрослых, 1995. — 18 с. 
2. Компетенции в образовании: опыт проектирования: 
сб. науч. тр. / под ред. А.В. Хуторского. — М.: Научновнедренческое предприятие «ИНЭК», 2007. — 327 с.
3. Конаржевский Ю.А. Менеджмент и внутришкольное 
управление / Ю.А. Конаржевский. — М.: Центр «Педагогический поиск», 2000. — 224 с.

Таблица 1
содержание управленческой компетентности руководителя образовательной организации

Функции 
управления

Компоненты управленческой компетентности

Когнитивный (знает…)
деятельностный (умеет, владеет опытом…)
Мотивационно-личностный  
(мотивы, ценностные ориентации, 
личностные качества)
Планирование
Требования и потребности ключевых стейкхолдеров образовательной организации, методы исследования и анализа внешней и внутренней среды организации,
концепции стратегического и оперативного 
управления, виды и технологии разработки 
стратегий, характеристики планов и программ 
развития в образовательной организации.

Проводить анализ внешней и внутренней 
среды организации; разрабатывать миссию, 
дерево целей и стратегию организации; конкретизировать цели в задачи; разработать 
планы и программы развития организации 
в соответствии с требованиями ключевых 
стейкхолдеров, определять KPI организации.

Мотивация к успеху и на избегание 
неудач, мотивация достижений.
Ориентация на развитие, социальный статус, диалог; на поведенческий контроль и самоконтроль.
Личностные качества: гуманитарность, целеустремленность, системность и критичность мышления, лидерские качества, высокий уровень 
ригидности, стрессоустойчивость, 
коммуникабельность, объективность, рефлексивность.

Организация
Теории организации, законы и принципы статической и динамической организации, виды 
организационных структур и методы их построения, правила командообразования и делегирования полномочий, способы обеспечения организации необходимыми условиями 
и ресурсами; содержание линейных и функциональных направлений деятельности организации.

Проектировать организационную структуру, 
создавать и развивать управленческую команду, обеспечивать организацию необходимыми условиями и ресурсами;
создавать и поддерживать системность деятельности линейных и функциональных субъектов управления организацией.

Мотивация
Теории мотивации, методы мотивации и стимулирования, типы потребностей и психологических особенности целевых аудиторий, порядок построения системы мотивации персонала на основе KPI.

Разрабатывать мотивационный профиль персонала, осуществлять систему мотивации 
и стимулирования персонала на основе KPI, 
формировать организационную культуру организации и лояльность персонала.
Контроль
Принципы и виды контроля, этапы контроля 
и их содержание, методы и формы оценки эффективности и результативности принятых решений.

Проводить самоконтроль, контроль и учет эффективности и результативности деятельности 
организации, структурных подразделений, основного и вспомогательного персонала.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

4. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Коновалова В.Г., Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: Монография. — М.: ИНФРА­М, 2016. — 
156 с.
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.А. Майорова, Э.В. Шустер, А.А. Быковский и др. — М.: Знание, 2000. — 288 с.
6. Новиков Д.А. Введение в теорию управления образовательными системами. — М.: Эгвес, 2009. — 156 с.
7. Тарасенко В.В. Управленческая компетентность руководителя образовательной организации как основа эффективности системы управления персоналом / В.В. Тарасенко // 
Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 8. — 
С. 576–580.
8. Таюрский А.И. Факторы, влияющие на формирование 
управленческой компетентности руководителей образовательных учреждений всех уровней профессионального 
образования / А.И. Таюрский // Вестник Томского государственного педагогического университета. — 2009. — 
№ 1. — С. 5–7.
9. Шамова Т.И., Давыденко Т.М., Шибанова Г.Н. Управле ние 
образовательными системами. — М.: Academia, 2007. — 
384 с.
10. Barber M., Donnelly K., Rizvi S. Oceans of Innovation. 
The Atlantic, the Pacific, Global Leadership and the Future 
of Education. London: Institute for Public Policy Research, 
2012.
11. Fullan M. Change Leader. San­Francisco: Jossey­Bass, 2011.
12. Fullan M. The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. 
San Francisco: Jossey­Bass, 2014.

REFERENCES

1. Atlasova O.M. Razvitie professional’noy kompetentnosti rukovoditeley shkol v protsesse povysheniya kvalifikatsii. Kand. Diss 
[Development of professional competence of school principals 
in the process of professional development. Cand. Diss]. St. 
Petersburg: In­t obrazovaniya vzroslykh Publ., 1995. 18 p. 

2. Kompetentsii v obrazovanii: opyt proektirovaniya [Competencies 
in education: design experience]. Moscow: Nauchno­vnedrencheskoe predpriyatie «INEK» Publ., 2007. 327 p.
3. Konarzhevskiy Yu.A. Menedzhment i vnutrishkol’noe upravlenie 
[Management and in­school management]. Moscow, Tsentr 
«Pedagogicheskiy poisk» Publ., 2000. 224 p.
4. Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Konovalova V.G., Chulanova O.L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v uprav lenii 
personalom [The concept of competence approach in personnel 
management]. Moscow, INFRA­M Publ., 2016. 156 p.
5. Meskon M.Kh. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of Management]. Moscow, Znanie Publ., 2000. 288 p.
6. Novikov D.A. Vvedenie v teoriyu upravleniya obrazovatel’nymi 
sistemami [Introduction to the theory of management of educational systems]. Moscow, Egves Publ., 2009. 156 p.
7. Tarasenko V.V. Upravlencheskaya kompetentnost’ rukovoditelya obrazovatel’noy organizatsii kak osnova effektivnosti 
sistemy upravleniya personalom [Managerial competence 
of the head of the educational organization as a basis for the 
effectiveness of the personnel management system]. Ekonomika 
i predprinimatel’stvo [Economics and Entrepreneurship]. 2015, 
I. 8, pp. 576–580.
8. Tayurskiy A.I. Faktory, vliyayushchie na formirovanie upravlencheskoy kompetentnosti rukovoditeley obrazovatel’nykh 
uchrezhdeniy vsekh urovney professional’nogo obrazovaniya 
[Factors influencing the formation of managerial competence 
of heads of educational institutions of all levels of vocational 
education]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta [Bulletin of the Tomsk State Pedagogical 
 University]. 2009, I. 1, pp. 5–7.
9. Shamova T.I., Davydenko, T.M., Shibanova, G.N. Upravlenie 
obrazovatel’nymi sistemami [Management of educational systems]. Moscow, Academia Publ., 2007. 384 p.
10. Barber, M., Donnelly, K., Rizvi, S. Oceans of Innovation. 
The Atlantic, the Pacific, Global Leadership and the Future 
of Education. London: Institute for Public Policy Research, 2012.
11. Fullan, M. Change Leader. San­Francisco: Jossey­Bass, 2011.
12. Fullan, M. The Principal. Three Keys to Maximizing Impact. 
San Francisco: Jossey­Bass, 2014.

Джули Стар

ЛУЧШИй КОУЧИнг дЛя КАРьЕРы. ТЕхнИКИ, сОВЕТы, ЛАйФхАКИ

М.: ИГ «Весь», 2018. — 192 с.
Коучинг признан специалистами как одна из самых эффективных форм обучения — и не случайно. Польза 
от коучинга видна уже через несколько занятий. Если вы ищете способ отточить свои профессиональные 
навыки и взобраться по карьерной лестнице (или научить этому своих подчиненных), то книга о коучинге 
на рабочем месте будет вам отличным помощником. Ее автор Джули Старр тренер и консультант с более чем двадцатилетним опытом работы в этой области. Метод Старр, специально разработанный 
и испытанный в сфере бизнеса, основан на психологическом консультировании. Автор учит читателя находить взаимопонимание с собеседником и задавать эффективные вопросы, а также раскрывает принцип 
«концентрированного» внимания и — главное — показывает действие метода в самых распространенных 
сценариях. Кроме того, в книге приведены техники и лайфхаки, которые помогут вам закрепить полученные 
знания и в дальнейшем с успехом применять их практике.
Благодаря этой книге вы сможете по-новому взглянуть на знакомые ситуации, в которых принципы коучинга могут оказаться действительно полезными!

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (37), 2018) 82:10–17

ВВЕдЕнИЕ

В 90­х годах ХХ в. в HR­менеджменте появилось новое 
научное направление — «управление талантами», обозначающее деятельность по управлению персоналом, направленную 
на вовлечение в инновационный процесс сотрудников организации. Введенный в научный оборот Дэвидом Уоткинсом 
термин «талант­менеджмент» привел к формированию нового этапа в развитии кадрового менеджмента. На сегодняшний день организации стали больше внимания уделять 
талантливому персоналу, и данный подход начинает работать в российском бизнесе. 
Как новая ветвь в управлении персоналом «управление 
талантами» нуждается в своем теоретическом и методологическом обосновании, которое активно осуществляется как 
зарубежными (Андерс Д. [22], Армстронг М. [23], БаттеУПРАВЛЕнИЕ ТАЛАнТАМИ ОРгАнИЗАцИИ В РОссИИ: 
сРАВнИТЕЛьный АнАЛИЗ ВОсТРЕБОВАннОсТИ 
ТАЛАнТ-МЕнЕдЖМЕнТА РАБОТОдАТЕЛяМИ 
И ПРОФЕссИОнАЛьнОй ОРИЕнТИРОВАннОсТИ 
нА ТАЛАнТ-МЕнЕдЖМЕнТ ВыПУсКнИКОВ УнИВЕРсИТЕТА

THE TALENT MANAGEMENT IN RUSSIA: COMPARATIVE ANALYSIS OF BEING 
IN DEMAND IN THE TALENT MANAGEMENT FOR EMPLOYERS AND PROFESSIONAL 
ORIENTATION IN THE TALENT MANAGEMENT OF GRADUATES OF THE UNIVERSITY

ПОЛУЧЕНО 02.05.18 ОДОБРЕНО 14.05.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.08.18 
УДК 331.108.26 DOI 10.12737/article_5b8d0758eef8b2.19972911

Аннотация
Управление талантами организации как актуальный тренд в современном HR-менеджменте активно осваивается российским бизнесом. 
Его внедрение в практику современных организаций сопряжено с решением многих важных задач, в числе которых разработка и внедрение эффективных технологий талант-менеджмента, а также подготовка молодых работников к работе в системе управления талантами, приходящей 
на смену традиционному управлению персоналом. Статья посвящена исследованию востребованности талант-менеджмента среди руководителей организаций и служб управления персоналом, с одной стороны, а также анализу профессиональной ориентированности будущих работников — выпускников образовательных программ бакалавриата и магистратуры университета, с другой. Новизна исследования состоит в попытке провести сравнительный анализ взаимосвязи становления талант-менеджмента в организациях и готовности к участию в реализации 
этой технологии потенциальных участников рынка труда. Результаты исследования могут быть использованы для оценки перспектив освоения 
талант-менеджмента организациями любой формы собственности, вида деятельности, величины и формирования компетенций «талантливого» персонала системой образования России. 

Ключевые слова: талант, управление талантами, талант-менеджмент, система управления талантами, технологии талант-менеджмента, 
компетенции, профессиональная ориентированность, сравнительный анализ.

Abstract
The organization’s talent management as an actual trend in modern HR management is actively developed by Russian business. Its introduction into the 
practice of modern organizations is associated with the solution of many important tasks, including the development and implementation of effective 
talent management technologies, as well as the training of young workers to work in the talent management system, replacing the traditional personnel 
management. The article is devoted to the study of the being of demand for talent management among the heads of organizations and personnel management 
services, on the one hand, as well as the analysis of professional orientation of future employees — graduates of bachelor’s and master’s degree programs 
of the University, on the other. The novelty of the research consists in an attempt to conduct a comparative analysis of the relationship between the formation 
of talent management in organizations and readiness to participate in the implementation of this technology of potential labor market participants. The results 
of the study can be used to assess the prospects for the development of talent management organizations of any form of ownership, type of activity and size 
and the formation of competencies “talented” staff  education system of Russia.

Keywords: talent, talent management, talent management, talent management system, talent management technology, competence, professional 
orientation, comparative analysis.

ЛысЕнКО Е.В.
Канд. филос. наук, доцент, 
ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный 
университет имени первого 
Президента России Б.Н. Ельцина», 
г. Екатеринбург, 

LYSENKO E.V.
Candidate of Philosophical Sciences, 
Associate professor, Ural Federal 
University, Ekaterinburg

e-mail: e.v.lysenko@urfu.ru

КОВАЛЕВА И.г.
Аспирант кафедры управления 
персоналом и психологии 
ФГАОУ ВО «Уральский Федеральный 
университет имени первого 
Президента России Б.Н. Ельцина», 
г. Екатеринбург, 

KOVALEVA I.G.
Postgraduate Student, Department 
of Personnel Management 
and Psychology Ural Federal University, 
Ekaterinburg 

e-mail: ina.koval@mail.ru

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

пании. Мы разделяем вторую точку зрения, поэтому в дальнейшем под управлением талантами будем понимать комплексную программу управления персоналом, позволяющую 
организации привлекать, удерживать развивать сотрудников, 
которые вносят существенный вклад в развитие компании.
Управление талантами как процесс представляет собой 
постро ение цепи последовательных этапов, необходимых 
для максимально полного высвобождения энергии «таланта» 
(рис. 1) [10].  

ОцЕнКА ВОсТРЕБОВАннОсТИ  
ТАЛАнТ-МЕнЕдЖМЕнТА РАБОТОдАТЕЛяМИ 
УРАЛьсКОгО ФЕдЕРАЛьнОгО ОКРУгА

В формализованном интервью с работодателями принимали участие руководители организации или служб 
по управлению персоналом организаций среднего и малого 
бизнеса преимущественно бюджетной сферы деятельности 
в соответствии с простой вероятностной выборкой.
Исследование работодателей было направлено на выявление общего понимания работодателями сущности феномена 
«талантливости», с одной стороны, а также осуществления 
работы с талантливыми сотрудниками в организации, с другой. Резуль таты исследования работодателей представлены 
в виде диаграмм по ключевым аспектам проблематики талант­менеджмента.
Большинство работодателей понимают под «талантом» 
приобретенные выдающиеся способности к одному или 
нескольким видам деятельности (рис. 2).
Вероятность наличия таланта оценивается работодателями 
преимущественно как базовые задатки, нуждающиеся в развитии в процессе жизни и жизнедеятельности (рис. 3).
Отрицая стихийный характер развития таланта, работодатели считают, что талант необходимо развивать на базе обнаруживающихся склонностей к определенному виду деятельности (рис. 4).
Важный фактор проявления таланта — инструмент, при 
помощи которого талант может быть обнаружен. К сожалению, пока драйверами таланта в большинстве случаев 
оказываются случайные факторы (рис. 5).
Необходимость талантов в организации, по мнению работодателей, бесспорна. Более того, их роль в организации 
многообразна: это и повышение имиджа организации, 
и аналитическая деятельность, и решение нестандартных 
задач с использованием комплексного подхода (рис. 6).
Первый шаг работы службы по управлению человеческими ресурсами в области талант­менеджмента — привлечение талантливых сотрудников. К сожалению, методы 
привлечения талантов в организацию у опрошенных работодателей не отличаются новизной (рис. 7).
Все работодатели отмечают необходимость поддержки 
таланта в процессе работы в организации, особенно в случае, когда работник стремится к саморазвитию (рис. 8.) 
Актуальным представляется вопрос о способах активизирования талантов в процессе деятельности в организации. 
Их диапазон, по мнению работодателей, достаточно широк 
и включает как жесткие, так и мягкие методы (рис. 9).
Что касается технологий работы с талантливыми сотрудниками, применяемых работодателями, то они являются 
максимально индивидуализированными и направленными 
на высвобождение потенциала талантливого сотрудника 
в обстоятельствах, предлагаемых каждой организации в собственных специфических условиях (рис. 10).
Наконец, существенным фактором управления талантами 
организации является оценка результативности талантливых 
сотрудников (рис. 11). Способы такой оценки варьируются 

рис М. [4], Майклз Э. [13], Хэндфилд­Джонс X., Экселрод Э., Орт М., Эфрон М. [17], Минбаева Д., Коллингс Д. 
[14], Хилтон Д. [24] и др.), так и российскими авторами 
 (Антонова О. [1], Барашко ва Н.А., Михайлова А.В. [3], Беднова Н.А. [5], Карташов С.А., Одегов Ю.Г. [16], Шаталов Д.В. [6], Коновалова В.Г. [7], Латуха М. Цуканова Т. [8], 
Ковалева И.Г. [10], Лысенко Е.В. [10, 11, 12, 25, 26], Лютикова М.А. [12], Нечушкина В.С., Носкова К.А., Садова К.В. 
[18], Серкова Н.В. [19], Антохова М.В., Ушева М.Н. [20], 
Ханаева Е.А. [25], Шахбазов А. [21] и др.). 
Одновременно на уровне практической реализации идет 
активный поиск наиболее эффективных управленческих 
технологий, методических приемов, инструментов и «лучших 
практик» внедрения талант­менеджмента в деятельность 
современных организаций международного (Coca­cola, 
Unilever, Bayer, Samsung, Nestle), федерального (Газпром, 
 Росатом, Сбербанк, Мегафон, Вимм­Биль­Данн) и регионального уровней (Уральская горно­металлургическая компания, ЕвразМеталлУрал, Атомстройкомплекс, Турбомоторный завод, Уралэлектротяжмаш) [26].  
На наш взгляд, талант­менеджмент обладает высоким 
потенциалом стать в ближайшем будущем наиболее востребованной технологией и инструментом управления человеческими ресурсами в современных организациях любой 
сферы деятельности, формы собственности и величины. 
Однако возникает вопрос о том, насколько современный 
работодатель в лице топ­менеджмента готов внедрять талантменеджмент в деятельность организаций, а также насколько 
современные работники, особенно молодые, которые только 
выходят на рынок труда, способны реализовывать компетенции «талантливого» сотрудника. 
Именно поэтому цель настоящего исследования — проанализировать востребованность управления талантами как 
инструмента HR-менеджмента российскими работодателями — руководителями и специалистами в области управления персоналом российских организаций, с одной стороны, 
и оценить профессиональную ориентированность на управление талантами потенциальных работников — студентов 
и магистрантов выпускного курса университета, с другой. 
Исследование работодателей проводилось в организациях 
Уральского федерального округа, а исследование выпускников — в Уральском федеральном университете им. первого Президента России Б.Н. Ельцина. 
В качестве методов исследования нами использовались 
авторские инструменты:
 
формализованное интервью руководителей организаций 
и служб управления персоналом;
 
анкетирование студентов бакалавриата и магистратуры выпускного курса университета. 

«УПРАВЛЕнИЕ ТАЛАнТАМИ» КАК сИсТЕМА

Под управлением талантами понимается система организационно-экономических и социально-психологических мер, 
нацеленных на повышение уровня компетенций в критических 
с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения 
и развития программы по привлечению, приобретению, развитию и удержанию талантов [21]. 
В настоящее время существует два подхода к реализации 
талант-менеджмента в организации. Первый из них (американский) предполагает разделение всего персонала на группу 
«талантливых» и остальных, к «талантам» не относящихся, 
и фокусировку усилий по развитию «талантов» этой ограниченной группы лиц. Второй подход подразумевает, что 
в каждом работнике талант потенциально имеется, но скрыт, 
поэтому нужно помочь его развить, следовательно, работа 
по «управлению талантами» охватывает весь персонал ком12

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (37), 2018)
82:10–17

Рис. 1. Управление талантами как система [10]

0

10

20

30

40

50

60

70

 % работодателей

Врожденные выдающиеся способности

Приобретенные выдающиеся способности

Приобретенные личностные качества

Рис. 2. Понимание источника возникновения таланта (Источник: собственное исследование, 2016)

0

10

20

30

40

50

60

70

% работодателей

Талант есть у каждого человека

У людей имеются только задатки, которые можно
развить до уровня таланта

Талант  уникальное свойство, не все люди талантливы

Рис. 3. Оценка вероятности наличия таланта (Источник: собственное исследование, 2016)

0

20

40

60

80

100

% работодателей

Должен воспитываться с детства

Поможет случай

Необходимый талант следует постепенно развивать на
базе склонностей к определенному виду деятельности

Рис 4. Оценка способа проявления таланта (Источник: собственное исследование, 2016)

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

0

5

10

15

20

25

% работодателей

Знал о своем таланте с детства

Обнаружился случайно, когда занялся новым видом
деятельности

Оценка со стороны других людей

Помощь родных и близких (родителей, родственников,
друзей)

Помощь коллег

Саморазвитие

Система обучения персонала

 

Рис. 5. Оценка драйвера развития таланта (Источник: собственное исследование, 2016)

0

5

10

15

20

25

30

35

% работодателей

Таланты необходимы (без пояснений)

Таланты повышают имидж организации

Таланты способны решать нестандартные задачи

Таланты используют креативные подходы при принятии
решений

Таланты отличные аналитики

Рис. 6. Необходимость и роль талантов в организации (Источник: собственное исследование, 2016)

0

5

10

15

20

25

30

% работодателей

Оценка по компетенциям

Знакомые и родственники

Профильные учебные заведения

Специальные открытые мероприятия (конференции,
круглые столы, форумы, дни открытых дверей и т.п.)
Традиционное собеседование

Затруняются ответить

 

Рис. 7. Оценка кандидата при привлечении «талантливых» сотрудников (Источник: собственное исследование, 2016)

0

5

10

15

20

25

30

35

% работодателей

Помощь необходима

Помощь необходима в случае, если работник сам
стремится развиваnь свой талант в благо организации

Помощь необходима для приобретения новых
компетенций и опыта

Помощь не нужна

Рис. 8. Необходимость помощи талантливым сотрудникам в процессе работы и ее направленность
(Источник: собственное исследование, 2016)

0

10

20

30

40

50

% работодателей

Жесткая дисциплина

Творческие задания

Тщательное планирование работы

Гибкий график работы

Рис. 9. Способы активизации таланта в процессе труда (Источник: собственное исследование, 2016)

0

10

20

30

40

50

% работодателей

Индивидуальный план развития

Выделение специальных задач для талантов в общем
объеме работы

Поручение особых заданий для талантливого сотрудника

Отсутствие опыта работы с талантами

Рис. 10. Технологии работы с талантливыми сотрудниками (Источник: собственное исследование, 2016)

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (37), 2018) 82:10–17

между формальными (результативность и качество работы, 
исполнительская дисциплина, оптимизация временных затрат) и неформальными (профессиональные достижения, 
поиск новых путей решения цикличных задач, творческий 
подход) критериями оценки.
Основные результаты исследования работодателей в аспекте отношения и реализации управления талантами позволяют констатировать, что талант­менеджмент как новый 
инструмент управления человеческими ресурсами является 
становящейся сферой HR­менеджмента, в рамках которой 
ведутся попытки прийти к пониманию того, что такое «талант», какова его роль в развитии организации, что необходимо сделать для того, чтобы привлекать, поддерживать 
и адекватно оценивать деятельность талантов, использовать 
их во благо развития бизнеса. Большинство работодателей 
связывают потенциал «талантливости» с неустанным трудом 
приобретаемых в процессе жизнедеятельности индивида 
способностей и качеств, которые могут быть реализованы 
при условии их поддержки в процессе труда со стороны 
эффективно выстроенной системы HR­менеджмента, что 
позволит создавать в рамках организации активные человеческие ресурсы, способные нестандартно решать комплексные задачи развития конкурентоспособного бизнеса. 
Ключевые элементы становящегося талант­менеджмента 
представлены в табл. 1.

ОцЕнКА ПРОФЕссИОнАЛьнОй 
ОРИЕнТИРОВАннОсТИ ВыПУсКнИКОВ 
ВУЗОВ нА ТАЛАнТ-МЕнЕдЖМЕнТ

Несмотря на активно формирующееся позитивное отношение к управлению талантами организации, важно понимать также, что путь, который нужно пройти в этом направлении работодателям, очень непрост и продолжителен 
во времени. Он связан также и с вопросом о том, появятся 
ли на рынке труда в ближайшем будущем такие человеческие ресурсы, которые обладают высоким потенциалом 
реализации «талантливости», которая станет локомотивом 
развития современных организаций.
Выяснению данного вопроса была посвящена вторая 
часть нашего исследования — профессиональная ориентированность на талант­менеджмент выпускников университета как будущих работников. Структура анализа выпускников была сходна со структурой анализа работода телей.
Выпускники университета понимают талант как определенный ресурс, которым обладает человек (рис. 12).
Вероятность наличия таланта у каждого человека оценивается выпускниками преимущественно как реальная и связанная с поиском его адекватного применения (рис. 13).
Применительно к персоналу «талантливость» понимается 
выпускниками как особое качество персонала (рис. 14).
Описание качеств талантливого сотрудника основано 
на выявлении ключевых компетенций (рис. 15).
Выпускниками также выделены ключевые компетенции 
талантливого персонала, позволяющие ему добиваться высоких результатов в работе (рис. 16).
В реализации компетенций существенную роль играет 
мотивация сотрудника, поскольку именно от нее зависит 

0

5

10

15

20

25

30

35

% выпускников

Дар (врожденная способность)

Приобретенные способности

Гениальность

Мастерство

Задатки

 

Рис. 12. Понимание сущности «таланта» выпускниками университета (Источник: собственное исследование, 2016)

0

10

20

30

40

50

60

% выпускников

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Рис. 13. Оценка наличия таланта у каждого человека (Источник: собственное исследование, 2016)

0

5

10

15

20

25

30

% работодателей

Результативность и качество работы

Профессиональные достижения

Исполнительская дисциплина

Поиск новых путей решения цикличных задач

Оптимизация временных затрат 

Творческий подход

Рис. 11. Оценка результативности талантливых сотрудников (Источник: собственное исследование, 2016)

Таблица 1
Формирование ключевых элементов  
технологии управления талантами в организации

№
Параметр оценки
Мнение респондентов
1
Необходимость «талантов» 
в организации
Высокая

2
Привлечение талантов
Активная роль организации
3
Помощь «талантам» в процессе 
трудовой деятельности
Обязательна

4
Способ активизации «таланта»
Жесткие и гибкие методы
5
Технологии талант-менеджмента Индивидуальная работа с каждым 
«талантливым сотрудником»
6
Оценка результативности «талантов»
Формальные и неформальные 
способы