Проблемы анализа риска, 2016, том 13, № 4

ФГБУ «Всероссийский научно-исследовательский 
институт по проблемам гражданской обороны 
и чрезвычайных ситуаций МЧС России» (ФЦ) 

Том 13, 2016, № 4 
ISSN: 1812-5220
Vol. 13, 2016, No. 4

Научно-практический журнал
Проблемы анализа риска

Scientifi c and Practical Journal
Issues of Risk Analysis

Общероссийская общественная организация 
«Российское научное общество анализа риска»
Финансовый издательский дом 
«Деловой экспресс»

Редакционный совет:

Воробьев Юрий Леонидович (председатель),
кандидат политических наук, заместитель председателя Совета Федерации 
Федерального собрания Российской Федерации, председатель Экспертного совета МЧС России
Акимов Валерий Александрович (заместитель председателя),
доктор технических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, 
начальник ФГБУ «Всероссийский научно-исследовательский институт 
по проблемам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций МЧС России» (ФЦ),
заместитель председателя Экспертного совета МЧС России
Солодухина Лариса Владимировна, 
управляющий Акционерным обществом «Финансовый издательский дом «Деловой экспресс»
Фалеев Михаил Иванович,
кандидат политических наук, начальник ФКУ «Центр стратегических исследований 
гражданской защиты МЧС России»,
президент Российского научного общества анализа риска

Редакционная коллегия:

Быков Андрей Александрович (Главный редактор),
доктор физико-математических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, 
вице-президент Российского научного общества анализа риска
Порфирьев Борис Николаевич (заместитель Главного редактора),
член-корреспондент РАН, заместитель директора по научной работе, заведующий лабораторией анализа 
и прогнозирования природных и техногенных рисков экономики Института народнохозяйственного прогнозирования РАН 
Аверченко Владимир Александрович,
кандидат экономических наук, профессор кафедры «Финансовая стратегия» Московской школы экономики 
МГУ им. М. В. Ломоносова, председатель Совета директоров Инвестиционной Группы «Бизнес Центр»
Башкин Владимир Николаевич, 
доктор биологических наук, профессор, главный научный сотрудник Института физико-химических и биологических проблем 
почвоведения РАН 
Елохин Андрей Николаевич,
доктор технических наук, член-корреспондент РАЕН, начальник отдела страхования ПАО «ЛУКОЙЛ»
Живетин Владимир Борисович,
доктор физико-математических наук, профессор, ректор Института проблем риска
Кременюк Виктор Александрович,
доктор исторических наук, профессор, заместитель директора Института США и Канады РАН
Махутов Николай Андреевич,
член-корреспондент РАН, Председатель Рабочей группы при Президенте РАН по анализу риска 
и проблем безопасности, главный научный сотрудник Института машиноведения им. А. А. Благонравова РАН
Мельников Александр Викторович,
доктор физико-математических наук, профессор, факультет математических 
и статистических наук, Университет провинции Альберта, Эдмонтон, Канада
Ревич Борис Александрович,
доктор медицинских наук, руководитель лаборатории прогнозирования качества окружающей среды 
и здоровья населения Института народнохозяйственного прогнозирования РАН
Соложенцев Евгений Дмитриевич,
доктор технических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий лабораторией интегрированных систем 
автоматизированного проектирования Института проблем машиноведения РАН 
Сорогин Алексей Анатольевич,
кандидат технических наук, директор по специальным проектам 
Акционерного общества «Финансовый издательский дом «Деловой экспресс»
Сорокин Дмитрий Евгеньевич,
член-корреспондент РАН, доктор экономических наук, профессор, 
первый заместитель директора Института экономики РАН
Сосунов Игорь Владимирович,
кандидат технических наук, доцент, заместитель начальника ФГБУ «Всероссийский научно-исследовательский институт 
по проблемам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций МЧС России» (ФЦ)
Табаков Валерий Алексеевич,
кандидат экономических наук, Ph.D и DBA в области делового администрирования, член Совета директоров, председатель 
правления Инвестиционной Группы «Бизнес Центр», Президент Группы компаний ИКТ

Содержание

Колонка редактора

 
4 Об управлении рисками в рамках всего предприятия
А. А. Быков, Главный редактор

Управление рисками на предприятиях

 
6 Управление рисками: подходы, модели, методологии
Д.А. Созаева, Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский 
финансово-промышленный университет «Синергия»

 22 Исследование рисков нефтеперерабатывающей отрасли РФ
А. Д. Хайруллина, А. И. Мингазова, Я. Ф. Хайруллина, Институт управления, экономики и финансов, 
Казанский (Приволжский) федеральный университет

 34 Методическое обеспечение формирования системы раннего предупреждения и оценки производственноэкономических рисков предприятия на основе индикаторов контроля
К. А. Мачин, ФГБОУ ВО «Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова», 
г. Барнаул

Инвестиционные риски

 46 Преимущества реализации биномиальной модели в рамках метода реальных опционов
Н. Ф. Ефимова, А. И. Дунаева, Санкт-Петербургский государственный экономический университет

 56 Инвестиции и тарифообразование в электроэнергетике РФ: срок службы оборудования и его влияние 
на инвестиционные риски
А. В. Панова, О. И. Моногаров, Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых

 62 Стратегии и риски американских инвестиционных трастов недвижимости
Ю. А. Буркова, Московский государственный институт международных отношений (университет) 
Министерства иностранных дел Российской Федерации

Банковские риски

 68 Виды налоговых рисков в коммерческом банке и способы управления ими
А. В. Картухин, Тюменский государственный университет, Финансово-экономический институт 

 72 Проблемы использования внешних данных для оценки операционного риска в коммерческом банке
Л. В. Кох, С. М. Булацкий, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Прогнозирование риска

 80 Метод оценивания вероятностей катастроф в неоднородных потоках экстремальных событий и его 
применение к прогнозированию землетрясений в Арктике
В. Ю. Королев, Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова; Институт проблем 
информатики Федерального исследовательского центра «Информатика и управление» Российской академии 
наук, г. Москва
Е. В. Арефьева, ФГБУ ВНИИ ГОЧС МЧС России (ФЦ), г. Москва
Ю. С. Нефедова, Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова; Institute for Advanced 
Studies, Vienna, Austria
А. К. Горшенин, Институт проблем информатики Федерального исследовательского центра «Информатика 
и управление» Российской академии наук, г. Москва
Р. A. Лазовский, Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова

 92 Аннотации статей на английском языке

 94 Инструкция для авторов

Колонка редактора   Проблемы анализа риска, том 13, 2016, № 4

Об управлении рисками 
в рамках всего предприятия
ISSN 1812-5220
© Проблемы анализа риска, 2016

А. А. Быков,
Главный редактор

Уважаемые коллеги!
Статьи, представленные в данном номере журнала, объединены нами выделенной главной темой 
«Управление рисками на предприятиях», и большинство поднимаемых авторами вопросов непосредственно или опосредованно относятся к главной 
теме. При этом следует обратить внимание на широкую географию организаций, которые представлены 
авторами данного номера: Москва, Санкт-Петербург, 
Барнаул, Владимир, Казань, Тюмень.
Говоря о системе управления рисками на предприятиях, руководству необходимо прежде всего 
определиться с вопросом о целесообразности самого управления рисками в компании, положительный ответ на который связан с осознанием того, что 
современный бизнес — динамичный и постоянно 
развивающийся процесс, где выиграть может лишь 
тот, кто умеет эффективно контролировать риски 
и управлять ими в условиях конкурентной среды. 
С другой стороны, растущая глобальная конкуренция, увеличение свободы торговли и инвестиций 
в мировом масштабе, рост количества и объемов 
слияний ставят перед руководством любой компании вопросы об улучшении информированности 
с точки зрения рисковой позиции, а также производственной, финансовой и административно-хозяйственной деятельности компании.
Одним из важных конкурентных преимуществ 
любого предприятия на рынке является быстрая реакция на все изменения, касаются ли они действия 
конкурентов или законотворчества государственных органов. Изменяются и усложняются факторы 
риска, открываются их новые, доселе неизвестные 
стороны и характеристики. Риски становятся многофакторными, междисциплинарными, обладают 
рядом сложных внутренних зависимостей. Новые 
компьютерные технологии, сложные финансовые 

инструменты, климатические изменения также ведут все большее количество компаний к осознанию 
целесообразности управления рисками в рамках 
всего предприятия и созданию специализированных служб управления рисками в своих организационных структурах.
Нельзя сбрасывать со счетов и глобализацию 
как дополнительную причину потребности в построении системы управления рисками в компании. 
Немаловажное влияние на становление управления 
рисками на предприятиях оказывают изменения организационных структур в результате сокращений, 
реижиниринга и слияний. Глобализация порождает новые угрозы, привносит риск и неопределенность в процесс развития компаний. Устойчивый 
экономический рост и постоянное бизнес-развитие 
становятся необходимой предпосылкой успешного 
функционирования крупных компаний. Кроме того, 
за последние годы выросли требования и к системе 
корпоративного управления в целом. Поэтому для 
многих предприятий, главным образом — крупных 
компаний, потребность в системе управления рисками стала не только очевидна, но и предопределена законодательством. 
Мировой опыт показывает, что сегодня актуальными являются централизация и координация 
управления рисками на уровне всего предприятия. 
Именно профессиональные специалисты по управлению рисками, а не подразделение внутреннего 
аудита или финансового контроля способны должным образом внедрить процедуры управления рисками и сделать их частью единой системы управления предприятием. Когда процесс управления 
рисками рассредоточен по различным подразделениям, это приводит к тому, что меры по предотвращению негативных последствий принимают только 
отдельные подразделения, а новые риски выявля

А. А. Быков. Об управлении рисками в рамках всего предприятия
5

ются недопустимо медленно. В таких организациях 
налицо отсутствие комплексного подхода по управлению рисками, интегрированного в общую систему управления компанией. Сейчас уже достаточно 
очевидно, что управление рисками является стержневой частью стратегического управления компании и представляет собой процесс, следуя которому 
организация системно идентифицирует, оценивает, 
анализирует риски каждого вида деятельности с целью выработки эффективных способов реагирования, снижения или избежания потерь.
В теории управления рисками выделяется четыре основных способа управления рисками: 
 • уклонение от риска/исключение риска/избежание риска — отказ от шагов и деятельности, 
реализация которых может привести к появлению 
негативных последствий значимого уровня, что 
подразумевает полный отказ от действий или каких-либо устройств, заключающих в себе данный 
риск; 
 • сокращение/снижение риска — проведение 
действий, направленных на уменьшение частоты 
возникновения или последствий реализации риска 
(например, совершенствование систем безопасности, мероприятия по технике безопасности, проектирование специальных защитных систем, обучение персонала, создание запасов комплектующих 
на случай аварии и т. д.); 
 • разделение/передача/распределение риска — 
страхование, привлечение партнера, создание различных отраслевых ассоциаций, совместных предприятий, обмен долями в капиталах, привлечение 
нового акционера, реструктуризация бизнеса; 
 • принятие/сохранение/удержание риска — самострахование, отсутствие действий, применяемых 
при сокращении/снижении риска.
На уровень риска компании, таким образом, 
можно воздействовать (реагировать или управлять) 
различными способами. Самый прямой из них — 
снижение вероятности или частоты наступления 
неблагоприятных событий или их последствий путем принятия технических или организационных 
мер. Однако самые очевидные или простые мероприятия — не значит самые эффективные. Например, страхование является одним из частных 
направлений способа разделения/передачи риска, 
так как посредством страхования компании пере
дают свои риски страховщикам в размере лимита 
ответственности. При этом страхование не меняет 
существующие параметры риска, а обеспечивает 
защиту от возможных неблагоприятных экономических последствий реализации риска. Отметим, 
что в настоящее время достигнуто понимание того, 
что страховые риски — это, как правило, не самые 
существенные риски в компании. Если посмотреть 
картину в среднем по миру, то крупные риски приносят по экспертным оценкам 80—90% убытков — 
при их реализации многие предприятия могут разориться в один день, а риски страховые приносят 
(в среднем по миру) лишь от 10 до 20% убытков.
К сожалению, высшее руководство многих предприятий часто полагает, что, если заранее выявленный риск все-таки реализуется, это будет рассматриваться как их ошибка. Психологически объяснимо, 
что и у самих работников сложилось отрицательное 
отношение к риску — его лучше избегать. Таким 
образом, глубоко заблуждаясь и делая ошибочные 
суждения, отдельные руководители нередко побаиваются управления рисками. Часто в риске видится 
лишь угроза, хотя любое бизнес-решение (хорошее 
или плохое) связано с риском. Проблема в том, что 
менеджмент не всегда осознает риск, находящийся за рамками их непосредственных обязанностей: 
у него отсутствует представление о рисках на уровне всего предприятия. А ведь эффективная система 
управления рисками как раз и позволяет продемонстрировать, насколько удалось снизить потенциальные последствия реализации риска для всего предприятия с помощью мер по управлению рисками.
Несмотря на то что проблем, связанных с эффективным управлением рисками и внедрением 
формализованных систем управления рисками 
на предприятиях, много, без обоснованного учета и оценки риска при принятии управленческих 
решений сегодня уже не обойтись. Поэтому очень 
важно вооружить лиц, принимающих или готовящих решения, техникой оценки рисков, максимально приближенной к реалиям действительной 
экономики. Понимание последствий реализации 
риска поможет провести более полный анализ затрат и результатов, минимизировать неприятные 
неожиданности, максимально использовать возможности и облегчить решение проблем, стоящих 
перед компанией.

Управление рисками на предприятиях   Проблемы анализа риска, том 13, 2016, № 4

ISSN 1812-5220
© Проблемы анализа риска, 2016

УДК 336.6; 336.027

Д.А. Созаева,
Негосударственное 
образовательное частное 
учреждение высшего 
образования «Московский 
финансово-промышленный 
университет «Синергия»

Управление рисками: подходы, 
модели, методологии1 

Аннотация
Большинство теоретических исследований, посвященных проблемам управления рисками, 
описывают стандартную методологию без должного учета отраслевой принадлежности 
компаний, их размеров, организационно-правовой формы. Между тем подходы и методология управления рисками на практике претерпевают достаточно серьезные изменения. 
В данной статье систематизированы и структурированы различные альтернативные подходы, модели и методологии управления рисками, сложившиеся на данный момент. Рассмотрена возможность использования механизмов финансовой логистики для управления 
рисками малых и средних предприятий. 

Ключевые слова: управление рисками, системный подход к управлению рисками, процессный подход к управлению рисками, динамические и статические модели, финансовая логистика, интегрированная система управления рисками.

Содержание

Введение
1. Актуальность и изученность проблемы
2. Описание проблемы
3. Предложения по решению проблем и внедрению рекомендаций
Заключение
Литература

Введение
Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными 
в российской и мировой практике, о чем свидетельствуют большое количество 
стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако 
во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного 
вопроса нередко отсутствуют новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части 
исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, 
включающий две составляющие:
 • построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы 
управления рисками;
 • реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов 
нивелирования рисков.

1 Статья подготовлена по материалам инициативного исследования «Управление финансовыми рисками снабжения и сбыта».

Д.А. Созаева. Управление рисками: подходы, модели, методологии
7

Широкое распространение такого механизма 
управления рисками вполне объяснимо: он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие 
области управления, в т. ч. и на управление рисками. 
Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, 
а к бизнес-процессам внутри компании. На примере 
управления рисками можно сказать, что ключевым 
вопросом в организации работы по управлению 
рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание 
управления рисками в основные, обеспечивающие, 
поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками 
все чаще используют на практике промышленные 
предприятия. Фактически это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического 
опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещена в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [4], [5].

1. Актуальность и изученность 
проблемы
Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным 
рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а значит, и уровень 
риска. В такой ситуации корпоративные механизмы 
управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающих во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, 
предприятиях торговой сферы, где эффективность 
производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.
Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками. 

Основной акцент в исследовании был сделан 
на проблемы управления финансовыми рисками, 
поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а во-вторых, большинство рисков компании 
трансформируется в финансовые убытки. 
В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования — управление рисками 
снабжения и сбыта на предприятиях легкой промышленности. 
В качестве теоретической основы исследования 
использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового 
менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости 
Майкла Портера, работы И. А. Бланка, материалы 
актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты. 
Основные аспекты управления финансовыми 
рисками были изучены в работах И. Т. Балабанова, 
И. А. Бланка, И. В. Булавы, В. В. Вахитова, А. Е. Величко, В. М. Гранатурова, Н. В. Гриневой, Г. Г. Кадыкова, Р. М. Качалова, Г. Б. Клейнера, М. Н. Крейниной, 
В. В. Ковалева, И. Я. Лукасевича, Р. С. Сайфулина, 
Е. С. Стояновой, Е. А. Федоровой, Г. А. Хайдаршиной, 
Н. В. Хохлова, Б. Б. Хрусталева и др. [1].
В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения 
расчетов и обоснования использовались сравнительно-сопоставительный анализ, математические 
и статистические методы. 

2. Описание проблемы
В результате проведенного исследования было выявлено, что ключевыми элементами для построения 
систем управления рисками являются подходы, модели и методологии управления рисками, при этом 
в литературе они освещены весьма фрагментарно 
и, как правило, сводятся к типовой методологии 
управления рисками2.
Первый компонент — это подходы. Ключевые 
подходы, которые можно выделить, опираясь на об
2 Идентификация, качественная, количественная оценка рисков, 
устранение (нивелирование) рисков, мониторинг и контроль.

Управление рисками на предприятиях   Проблемы анализа риска, том 13, 2016, № 4

зор источников, — активный, адаптивный и консервативный.
При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать 
рисковые события, непрерывно осуществлять 
мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход, строится 
на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе 
компания может контролировать только часть рисков и, как правило, возмещать часть потерь. Как 
положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие 
по сравнению с активным подходом затраты на мониторинг и контроль рисков.
Наконец, консервативный подход основан 
на поглощении компанией или ее партнерами уже 
реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.
Второй компонент систем управления рисками 
на предприятии — это модели.
В рамках описанных подходов можно выделить 
модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению 
рисками не вызывает разночтений у различных 
авторов, то трактовка статических и динамических 
моделей управления рисками неоднозначна.
Так, по мнению одних экспертов, статичность 
или динамичность по отношению к рискам мож
но использовать только для определения категорий 
рисков. Статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут 
непоправимый ущерб компании. Динамические же 
риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, 
что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.
Кроме того, считается, что статические риски 
возникают только один раз в течение жизненного 
цикла проектов или существования компании и их 
возникновение ведет к ликвидации организации 
или закрытию проектов. Динамические же риски 
могут возникать постоянно и не являться критическими.
С другой стороны, в настоящее время активно 
изучается вопрос о возможности использования 
метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы — это 
включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной деятельности 
возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решения в нужный момент времени, как правило, в отдаленном будущем. 
Это чаще всего ключевые решения: о ликвидации 
компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются 
за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков. Такой подход 
в целом оправдан, однако его недостатком является 
привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события. 
Наконец, можно выделить третий вариант 
определения статических и динамических моделей 
управления рисками. 
В статической модели (рис. 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится 
только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10—15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание 
и поддержание такой системы примерно равны 
стоимости страхования и являются величиной по
Риск-менеджмент 
в компании
Условия
Цель — 
миссия фирмы
Состояние среды = const

Скорость = почти const

Сопротивление среды = 
= const

РМ

Рис. 1. Статическая модель управления рисками [11]

Д.А. Созаева. Управление рисками: подходы, модели, методологии
9

стоянной. Из недостатков такого подхода можно 
выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку 
их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях 
хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данным, средняя стоимость страхования предпринимательских 
рисков составляет 6—8% от стоимости контракта, 
имущественных рисков — 0,05—1%, рисков ответственности — 0,1—0,5%. 
Тем не менее применение статического метода 
вполне эффективно при относительно небольших 
объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.
Динамическая модель. Если фирма или предприятие работают в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержены воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, 
в большинстве случаев не поддающихся строгой 
систематизации, то на таком предприятии может 
быть организована постоянно действующая структура — своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учетом 
изменяющейся обстановки. Программа динами
ческого риск-менеджмента основана на экспрессанализе изменяющейся обстановки, обеспечивает 
выявление и определение новых существенных 
(необходимо подчеркнуть: именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. 
Особенно должны учитываться такие виды рисков, 
как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства; репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента 
в бизнесе и обществе; экологические и социальные 
риски. Риски, вызванные процессами глобализации, 
должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут 
иметь катастрофический характер. 
Динамические модели управления рисками 
строятся на принципах немедленного реагирования 
на изменение контрольных параметров, анализа 
произошедших отклонений и выработки методов 
устранения (рис. 2). 
Одним из вариантов динамической модели 
управления можно считать модель (или принцип) TPS (Toyota Production System), разработанную и внедренную на заводах «Тойота». В отличие 
от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах 
«Тойота» остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряет
Рис. 2. Динамическая модель управления рисками [11]

Риск-менеджмент в компании
Условия
Цель — миссия фирмы
Состояние среды = var 

Скорость = var

Сопротивление внешней среды = var

Возможные воздействия и противодействие конкурентов учитываются 
в процессе. Вносятся необходимые корректировки

Р
Р

Конкурент 1

Конкурент 4

Конкурент 2
Конкурент 3

Управление рисками на предприятиях   Проблемы анализа риска, том 13, 2016, № 4

ся, а является основой корпоративной философии. 
Суть этой системы состоит в том, что эффективное 
функционирование всех подразделений компании 
заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения 
и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.
Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных 
моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления 
рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе и на российских предприятиях. 
Например, ПАО «Газпром нефть» (табл. 1) в блоке 
открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления 
рисками в пользу локализации управления рисками 
по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками реализуется 
с 2008 г. и обеспечивает постепенную интеграцию 
риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня — добычу, промышленную безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы 
второго уровня — переработку и сбыт. Это дает 
возможность быстро корректировать текущие от
3 ИСУР — интегрированная система управления рисками.

клонения в контуре бизнес-процессов, не прибегая 
к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений интегрированная информационная 
система и система стандартов позволят быстрее перестроить процессы. 
Третий компонент системы риск-менеджмента 
на предприятии — алгоритмы и методологии управления рисками, которые развиваются в рамках описанных статических и динамических моделей.
Наиболее известная методология представлена 
в табл. 2, она специфична для статических моделей, 
хотя, безусловно, методы идентификации, количественной, качественной оценки рисков используются и в динамических моделях.
Для работы в рамках динамических моделей 
компаниями могут быть использованы различные 
методологии: переход к интегрированным системам 
управления рисками (описаны в табл. 1 на примере 
«Газпром нефть»), внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), использование логистических принципов в управлении отдельными видами рисков. 
Построение интегрированной системы управления рисками (ИСУР, упоминается в табл. 1) — довольно масштабная задача, уникальная для различных предприятий. В этом случае сама компания 
решает, как и каким образом встраивать системы 

Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [8] 
Таблица 1

2008—2010
2011—2012
2013—2014 

Разработана и одобрена Правлением Концепция внедрения ИСУР3, 
введена в действие Политика в области управления рисками
Введен в действие стандарт 
Компании «ИСУР. Порядок выявления, оценки рисков, разработки 
мероприятий и мониторинга их выполнения»
Расширен периметр ИСУР 
до 29 объектов (20 дочерних и зависимых обществ и 9 подразделений Корпоративного центра)

Расширение периметра ИСУР — дочерние и зависимые 
общества, крупные проекты
Систематизированы процедуры риск-менеджмента 
в управлении крупными проектами
Внедрено риск-ориентированное планирование во внутреннем аудите
Начало интеграции системы управления рисками в процесс бизнес-планирования, систематизация информации о рисках и мероприятиях, учитываемых в процессе 
бизнес-планирования
Проведен анализ ИСУР на соответствие мировым практикам (Ernst & Young). Было признано, что тенденции 
развития ИСУР в Компании находятся в соответствии 
с передовыми трендами. Отличительной характеристикой текущего этапа развития является интеграция 
процессов ИСУР в процессы принятия управленческих 
решений

Продолжение интеграции системы 
управления рисками в процесс бизнеспланирования, в том числе:
— совершенствование методов количественной оценки рисков;
— совершенствование методов анализа рисков в рамках разработки 
и пересмотра комплексных планов 
развития месторождений;
— интеграция ИСУР с управлением 
по целям (обоснование целевых показателей эффективности с учетом 
оценки рисков)
Продолжение интеграции процедур 
риск-менеджмента в операционное 
управление. Развитие информационной 
системы, поддерживающей процессы 
ИСУР

Д.А. Созаева. Управление рисками: подходы, модели, методологии
11

управления рисками в общую систему менеджмента. Использование таких механизмов позволяет достичь высокого уровня динамизма в управлении 
рисками, однако под силу устойчивым крупным 
компаниям, для которых инвестиции в разработку 
и внедрение подобных систем являются обоснованными.
Вторая методология — использование системы сбалансированных показателей (BSC). В основе классической методики BSC лежит формирование системы ключевых показателей, вытекающее 
из стратегических целей компании, разнесенных 
по четырем перспективам: финансы, клиенты, 
внут ренние бизнес-процессы, обучение и рост. BSC 
обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать 
и упреждать появление проблем, органично соче
тает уровни управления, контролирует наиболее 
существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.
Классическая BSC не подразумевает отдельного 
учета фактора риска, однако в процессе эволюции 
у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих 
характеристик, которые представлены в табл. 3. 
Управление финансовыми рисками в такой модели 
присутствует, но косвенно.
Наконец, третья методология, которую возможно использовать для интеграции управления 
рисками в компании в бизнес-процессы, — использование логистических принципов. В общем, 
такой подход используется и при построении интегрированной системы управления рисками, однако в случае ИСУР вся деятельность компании 
распределяется на бизнес-процессы. Это, как отме
Типовая методология управления рисками [7]  
Таблица 2

№ 
п/п
Этап
Методы

1
Планирование 
управления рисками
Решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта; выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска; временной интервал для анализа 
ситуации

2
Идентификация 
рисков
— brainstorming (метод мозгового штурма);
— метод Делфи;
— идентификация основных причин;
— SWOT-анализ;
— метод Монте-Карло

3
Качественная 
оценка рисков
— экспертный метод;
— метод анализа уместности затрат;
— метод аналогий

4
Количественная 
оценка рисков
— метод корректировки нормы дисконта;
— метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности);
— анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR) и др.);
— метод сценариев;
— анализ вероятностных распределений потоков платежей;
— деревья решений;
— метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.

5
Планирование 
реагирования 
на риски 
(устранения рисков)

— избежание риска;
— лимитирование концентрации риска;
— хеджирование;
— диверсификация;
— создание специальных резервных фондов (фонды самострахования или фонд риска);
— страхование

6
Мониторинг 
и контроль
— экспертные методы;
— моделирование;
— статистические методы