Мир новой экономики, 2012, № 3-4

Редакционный совет

Председатель совета — с. н. сильвестров, 
д-р экон. наук, профессор, проректор по научному 
и инновационному развитию Финуниверситета, 
Заслуженный экономист;
в. в. Герасименко, д-р экон. наук, профессор, зав. 
кафедрой маркетинга МГУ им. М. В. Ломоносова;
а. Ю. Грибов, канд. экон. наук, председатель Совета 
директоров КБ «Платина»;
Г. П. Журавлева, д-р экон. наук, профессор, 
руководитель научной школы «Экономическая 
теория» РЭУ им. Г. В. Плеханова, Заслуженный деятель 
науки РФ; Л. М. Кветной, канд. экон. наук, член Совета 
директоров КБ «Национальный стандарт»;
Я. М. Миркин, д-р экон. наук, профессор, научный 
руководитель Института финансовых рынков 
и прикладной экономики Финуниверситета, 
зав. отделом международных рынков капитала 
ИМЭМО РАН, председатель Совета директоров 
ИК «Еврофинансы»;
Р. М. нуреев, д-р экон. наук, профессор, 
руководитель Департамента экономической теории 
Финуниверситета, зав. кафедрой «Макроэкономика» 
Финуниверситета, Заслуженный работник высшей 
школы РФ;
а. а. Пороховский, д-р экон. наук, профессор, зав. 
кафедрой политической экономии экономического 
факультета МГУ им. М. В. Ломоносова;
д. е. сорокин, д-р экон. наук, профессор, членкорреспондент РАН, первый заместитель директора 
Института экономики РАН, зав. кафедрой 
«Макроэкономическое регулирование» 
Финуниверситета;
Холопов, д-р экон. наук, профессор, декан факультета 
Международных экономических отношений МГИМО 
(Университет МИД РФ).

МеЖдунаРодный 
издательский совет

д. диккинсон, д-р, профессор, руководитель 
Департамента экономики Бирмингемского 
университета (Великобритания);
П. леочи, д-р, профессор университета Саленто 
г. Лечче (Италия);
а. Мазараки, ректор Киевского национального 
торгово-экономического университета (Украина);
н. Павлов, д-р экон. наук, профессор 
Государственного университета национального 

и международного хозяйства, зам. председателя
Экономического и социального совета Республики 
Болгарии, зам. председателя Союза экономистов 
Болгарии (Болгария);
Г. симон, д-р, профессор, председатель правления 
«Саймон, Кухер энд партнерс стрэтэджи энд 
маркетинг консалтенс» в Бонне (ФРГ) и Кембридже 
(США);
т. Хаймер, д-р, профессор Франкфуртской школы 
финансов и менеджмента/Университет (ФРГ);
с. Хан, руководитель Департамента экономики 
Блумбсбергского университета, д-р, профессор 
(США);
Х. Хирш-крайсен, д-р, профессор Дортмундского 
технологического университета (ФРГ).

РедакционнаЯ коллеГиЯ

Главный редактор — н. н. думная, д-р экон. наук, 
профессор, зав. кафедрой «Микроэкономика» 
Финуниверситета, Заслуженный работник высшей 
школы РФ;
а. Ю. Юданов, заместитель главного редактора, д-р 
экон. наук, профессор кафедры «Микроэкономика» 
Финуниверситета;
а. с. Генкин, заместитель главного редактора, 
д-р экон. наук, профессор, член-корреспондент РАЕН;
с. в. казанцев, заместитель главного редактора, 
д-р экон. наук, профессор, заместитель директора 
Института экономики и организации промышленного 
производства СО РАН, главный научный сотрудник 
Финуниверситета;
л. М. куприянова, канд. экон. наук, доцент 
кафедры «Экономический анализ» Финуниверситета, 
директор Инновационного Центра прикладных 
научных исследований «РИМ Университет»;
М. Б. Медведева, канд. экон. наук, 
профессор кафедры «Мировая экономика 
и международные финансовые отношения» 
Финуниверситета;
Г. л. Подвойский, канд. экон. наук, советник 
генерального директора Международного союза 
экономистов, член-корреспондент Международной 
академии менеджмента;
Б. Б. Рубцов, д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой 
«Финансовые рынки и финансовый инжиниринг» 
Финуниверситета;
в. н. сумароков, д-р экон. наук, профессор, декан 
факультета «Международные экономические 
отношения» Финуниверситета.

THE WORLD OF
NEW ECONOMY

Мир новой эконоМики

Журнал научных гипотез и успешных бизнес-решений

3–4/2012

Журнал издается при содействии: 

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

навиГатоР

© Журнал «МИР НОВОЙ 
ЭКОНОМИКИ». 
Свидетельство  
ПИ № ФС77-29915. 
Издается с 2007 г.  
Усл. печ. л. 7,67. 
Тираж 50 экз. 
Учредители: ФГОБУВПО 
«Финансовый университет 
при Правительстве 
Российской Федерации» 
и Н. Н. Думная

Главный редактор
н. н. думная

Заведующий редакцией 
научных журналов
в. а. Шадрин

Выпускающий редактор
Ю. М. анютина

Корректоры
о. Ф. Федосова,  
М. с. лещинер

Верстка
с. М. ветров

Адрес редакции:  
125993, ГСП-3, Москва, 
Ленинградский пр., 51,  
д. 3, к. 104.

Тел.: 8 (499) 943-95-78,  
8 (499) 943-99-09.
E-mail: 
info@worldneweconomy.ru,
yumanyutina@fa.ru;
сайт: www.fa.ru.

Мнение редакции и членов 
редколлегии может 
не совпадать с мнением 
авторов.

Перепечатка материалов 
только с письменного 
разрешения редакции. 
Ссылка на журнал 
обязательна.

Подписано в печать: 
17.12.2013

Формат 60 × 84 1/8
Заказ № 27 от 17.12.2013
Отпечатано:
в ОПП (Настасьинский пер., 
д.3, стр. 1) Издательства 
Финуниверситета

КОЛОНКА ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

   Инновации — ядро новой экономики  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4

НОВАЦИИ И ТЕНДЕНЦИИ
А. Ю. Юданов

 Не как все: об управленческой практике фирм-газелей  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 6

С. С. Никулин, А. С. Генкин

 Проблема «кризиса-2012» в зеркале Интернет-социологии  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 13

ПРОбЛЕМы ТЕОРИИ
В. Г. Белов

   По мотивам классиков: несколько слов о науке  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 19

МАСТЕР-КЛАСС
Факультатив
М. Г. Игнатова

   Смена ориентиров развития бизнеса повышает роль инноваций  .  .  .  .  . 23

И. И. Мозырский

   Микроэкономика Интернет-компаний:  
в чем секрет инвестиционной привлекательности?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 26

К. Д. Праслова

   Какие выгоды дает создание кластеров в условиях новой экономики?  .  .  .29

Д. В. Кошкуль

   Является ли аутсорсинг инструментом  
оптимизации деятельности компании?   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 32

М. В. Филатов

   Важны ли системы бизнес-анализа для предприятий,  
функционирующих в условиях новой экономики?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 34

Н. Батырова

   Как повысить прозрачность корпоративной отчетности в условиях 
турбулентности мировой экономики?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 36

А. А. Третьякова

   Как используется аутсорсинг в инновационной деятельности 
предприятия?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 39

СИТуАЦИя
В. В. Ворожихин

   О проблемах прогнозирования научно-технологического  
развития России  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 41

ГИПОТЕЗы
М. В. Митусов, А. С. Генкин

   Классификация и базовые характеристики 
основных видов частных локальных денежных систем (Часть 2)  .  .  .  .  .  . 45

ОбРАЗОВАТЕЛЬНыЙ ПОРТАЛ
Н. Н. Думная, Г. В. Колодняя, Д. В. Сляднев

   Как найти работу  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 54

С. И. Рыбаков

   Как выбрать страховую компанию  
и заключить договор страхования  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 59

FOREigN iNNOvaTiONs
И. Швинге

   Парадокс компаний, основанных на знаниях,  
в низкотехнологичных отраслях  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 64

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

navigator

EDiTOR’s-iN-CHiEF COLUMN

 Innovations — a kernel of new economy   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .4

iNNOvaTiONs aND TRENDs
A. Yudanov

 NOT AS ALL: The administrative practice of the firm-Gazelle  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .6

S. S. Nikulin, A.S.Genkin

 A «crisis-2012» problem in the Internet sociology mirror  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .13

THEORETiCaL PROBLEMs
V. G. Belov

 Based on classics: some words about the science  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .19

MasTER CLass
M. G. Ignatov 

 Refocusing business development increases the role of innovation  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .23

I. I. Mozyrsky 

 Microeconomics of Internet companies: the secret investment attractiveness  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .26

K. D. Praslova 

 What are the benefits of clustering in the new economy?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .29

D. V. Koshkul

 Whether outsourcing optimization is tool of activity of the company?   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .32

M. V. Filatov

 Importance of business analysis system for enterprises in the new economy  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .34

N. Batyrov

 How to increase the transparency of corporate reporting in the turbulence of the world economy?   .  .  .  .  .  .  .  .36

A. A. Tretyakov

 How to use outsourcing to innovating enterprises?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .39

siTUaTiON
V. V. Vorozhikhin

 About problems of forecasting of scientific and technological development of Russia   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .41

HYPOTHEsis
M. V. Mitusov, A. S. Genkin

  The viability of local complementary economies in the new world 
(Part 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

EDUCaTiON PORTaL
N. N. Dumnaya, G.V. Kolodnaya, D.V. Slyadnev

 How to find a job?  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .54

S. Rybakov

 How to choose insurance company and to sign the insurance contract  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .59

FOREigN iNNOvaTiONs
Isabel Schwinge, M. A.

  The Paradox of Knowledge-Intensive Entrepreneurship  
in Low-tech . How does KIE emerge in the institutional environment  
of low-tech sectors?   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .64

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

слово РедактоРа

Инновации — ядро новой экономики

На наш взгляд, самое главное — это то, что экономика развитых стран в настоящее время перешла 
к инновационному типу развития . Еще в середине 90-х гг . ХХ в . М . Портер и С . Ван дер Линде на основе изучения сотен производств в различных странах показали, что конкурентными в международном 
масштабе являются компании, которые способны непрерывно совершенствоваться и внедрять нововведения, а не компании, которые используют самые дешевые производственные ресурсы или характеризуются самыми крупными операциями1 . Накапливается критическая масса инноваций, которая 
приводит к информационно-инновационному «всплеску» . Любая инновация (будь то технологическая 
или институциональная) создает предпосылки для новых инноваций, тем самым индуцируя цепную 
реакцию инноваций2 .
Данный выпуск журнала и посвящен инновациям . И вновь наряду с маститыми учеными даем слово 
молодым .
Главный редактор — Думная Наталья Николаевна,
Заслуженный работник высшей школы РФ,
д. э. н., профессор, зав. кафедрой микроэкономики
Финансового университета при Правительстве РФ,
Лауреат премии Правительства РФ

1 См.: Porter M., van der Linde C. Towards a New Conception of the Environment — Competitiveness Relationship // Journal of Economic Perspectives.— 
1995.— Vol. 9.— N 4.— P. 98.

2 См. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы.— М.: Наука, 2002 и др. Инновационная экономика / Под общей ред. А. А. Дынкина и 
Н. И. Ивановой.— М.: Наука, 2001.

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

EDitor’S-in-CHIEF COLUMN

Innovations — a kernel of new economy

In our view, the most important thing is that the developed economies now proceeded to an innovative 
type of development . Back in the mid 90-ies jf the twentieth century M . Porter and S Van der Linde based 
on hundreds of productions in various countries have shown that internationally competitive companies 
that are able to continuously improve and innovate, not companies who are using the cheapest inputs or 
have the largest operations . To accumulate a critical mass of innovation which leads to information and 
innovative «surge» . Any innovation (whether technological or institutional) paves the way for new innovations, 
thus, by inducing a chain reaction innovations . This issue of the magazine focuses on innovation . And again, 
along with the venerable scientists give the word to young .

Professor Natalia Dumnaya, Doctor of Science (Economics),  
Professor Head of the Department of Microeconomics  
of the Finance University under the Government of the Russian Federation, 
Honorary Figure of Russian Higher Education, The RF Government Award winner

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

НОВацИИ И тЕНДЕНцИИ

В 

мире новой экономики ни одна организация 
не может позволить себе окостенеть, любая 
фирма должна меняться . Осуществление процесса изменений в компаниях, т . е . перевода организации из текущего, неудовлетворительного или 
переставшего удовлетворять состояния в будущее, 
желаемое состояние, представляет собой одну из 
важнейших управленческих задач . При всем разнообразии подходов к ее решению чаще всего 
изменения трактуются как некий универсальный 
процесс1 . Более того, в неявном виде этот универсализм предполагает, что управление изменениями 
всегда должно иметь те формы, которые оно приобретает на крупных предприятиях, растущих умеренными темпами . Между тем характер изменений 
во многом зависит от характера самих компаний, 
в которых соответствующие процессы протекают . 
Изменения в гигантской корпорации идут совсем 
не так, как на предприятиях средних размеров . Изменения в условиях медленного роста существенно отличаются от изменений, происходящих при 
сверхбыстром росте . Настоящая статья посвящена 
особенностям изменений в элите среднего российского бизнеса — в быстрорастущих фирмах-газелях, 
уже неоднократно привлекавших внимание «Мира 
новой экономики» .

1 В этом легко убедиться, обратившись к русскоязычному сайту «Библиотека методов управления изменениями», на котором представлено более 
ста основных подходов к изменениям. См. http://ibcm.biz/Biblioteka/

Чемпионы стайерского роста — 
чемпионы изменений
Понятие «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), введено в 1980-е 
годы американским экономистом Дэвидом Берчем . 
Было установлено [1, 2], что в рыночной экономике большинство как крупных, так и мелких компаний растет медленно и вносит минимальный вклад 
в увеличение занятости и рост ВВП . Существует, однако, небольшая группа фирм, которая сочетает высокую динамичность и устойчивость роста . Д . Берч 
присвоил им название «газелей», подчеркнув сходство этих фирм с животным, которое способно не 
только развить высокую скорость, но и долго поддерживать ее .
Применительно к нашей стране темпы роста 
газелей можно без всяких преувеличений назвать 
впечатляющими . Даже в кризисную пятилетку 
2006–2010 гг . русские газели ежегодно увеличивали выручку в среднем на 79 %, в то время как 
средний темп роста всех фирм страны в рассматриваемый период не превышал 15 %2 . И эта скорость 
роста удерживалась не менее пяти лет подряд, т . е . 
в конце периода размер фирмы был в 10 раз больше, чем в начале . Очевидно, что за период сверхбыстрого роста газель претерпевает радикальные 
изменения, фактически превращаясь в новую компанию . Проведем простые расчеты: в 2010 г . типичный (медианный) размер выручки российской 
газели составлял 910 млн руб . За 2006–2010 гг . 
объем выручки всего поколения «газелей 2010» вырос в 10,3 раза . Это значит, что в начале периода 

2 Эти и последующие данные, равно как и фрагменты интервью с фирмами-газелями, основываются на базе данных совместного исследования 
фирм-газелей Финуниверситета — МедиаХолдинга «Эксперт».

НЕ КАК ВСЕ: ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ 
ПРАКТИКЕ ФИРМ-ГАЗЕЛЕЙ

На фирмах-газелях действует особый экономико-психологический механизм изменений, основанный на сплоченности коллектива общим успехом. Поскольку фирм-газелей в российской экономике необычно много, а в качественном 
отношении они, бесспорно, принадлежат к элите отечественного бизнеса, механизм этот заслуживает глубокого 
изучения. 

Firms-Gazelles have a particular economic-psychological mechanism of changes based on cohesion common success. As 
firms-Gazelles in Russian economy clearly belong to the elite of domestic business, this mechanism demand depth study.

А. Ю. Юданов,
д-р экон. наук, профессор Финансового 
университета

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

А. Ю. Юданов НЕ КаК ВСЕ: ОБ УПРаВЛЕНЧЕСКОЙ ПРаКтИКЕ ФИРМ-ГаЗЕЛЕЙ

размер типичной газели должен был составлять всего 88 млн руб . (910: 10,3 = 88) .
Назвать фирму таких размеров микропредприятием было бы, пожалуй, перебором: по российскому закону верхний предел выручки микропредприятия установлен в 60 млн . Но это и не очень 
грубое преувеличение . Ведь на старте типичная 
газель была предприятием, примыкающим скорее 
к нижней, чем к верхней границе диапазона малого бизнеса (по закону 60–400 млн руб . выручки) . 
а к концу периода этот карлик превратился в фирму 
с почти миллиардным (в рублевом исчислении) оборотом . Кстати, именно выручка в 1 млрд руб . — это 
граница, тем же законом определенная в России 
как нижняя граница крупного бизнеса .
Можно сказать, что газели — это компании, находящиеся в процессе непрерывных революционных изменений (управленческих, структурных, продуктовых, 
географических и пр .) . Что вполне понятно: без изменений не обойтись на фирмах, ежегодно почти удваивающих размеры своего бизнеса; на фирмах, способных за пять лет проскочить всю размерную шкалу 
бизнеса от микрофирмы до крупного предприятия .

Цель оправдывает … изменения
Как известно, теория управления изменениями 
как отрасль экономико-управленческих дисциплин 
создавалась преимущественно для нужд крупных 
корпораций и фирм, находящихся в процессе превращения в них . Другими словами, основной объект исследования представлял собой разросшуюся 
и в большей или меньшей мере бюрократизированную организацию . О спонтанной приверженности 
всего ее коллектива неким единым целям в таких 
условиях не может быть и речи .
За исключением узкой элитной прослойки персонала (кстати, и существующей-то не во всех фирмах, 
нуждающихся в изменениях, — во многих ее вообще 
нет!), ставящей на первый план интересы фирмы, 
люди преследуют в основном собственные интересы . И лишь формально подчиняются требованиям 
организации, чтобы не вступать в прямой конфликт 
с руководством . Неслучайно чуть ли не центральным 
пунктом теории управления изменениями является 
проблема преодоления сопротивления им .
Да и руководство крупной корпорации редко устанавливает вектор изменений, предполагающий 
революционную ломку существующего положения 
дел . Напротив, в большинстве случаев преобладает 
инерционное развитие . Поэтому второе важнейшее направление стандартной теории изменений 

связано с выработкой методов поиска, селекции 
и поддержки плодотворных идей по проведению изменений; идей, которые обычно на фирме-гиганте 
являются большим дефицитом .
Ситуация на фирмах-газелях принципиально отлична от этих типовых условий . Прежде всего, газели уже имеют конкретные и часто на редкость амбициозные цели . Российская команда исследователей газелей на своем опыте убедилась, что, помимо 
научных критериев, есть один грубый, но обычно 
срабатывающий способ выявления фирм-газелей: 
если компания строит наполеоновские планы и широковещательно объявляет о них и если одновременно у этой фирмы сложилась четкая, внятно декларируемая бизнес-концепция, то скорее всего мы 
имеем дело с газелью .
то, что говорят о своих перспективах респонденты-руководители газелей, очень мало напоминает 
расхожие представления об отечественном производителе как об убогой фирме, смирившейся со 
своей второсортностью . Евгений Демин, генеральный директор ООО «Сплат-косметика», уверен, что 
для газели крайне важно «поставить четкую и решительную цель, идеальный случай — стать № 1 
в своем сегменте рынка в мире» . Именно к такой 
цели стремится руководимая им компания, известный российский производитель зубных паст . «Если 
транснациональные компании приходят на наш 
рынок и мы вынуждены делить этот рынок с ними, 
отдавая наши ресурсы, наше время, деньги наших 
покупателей, то почему мы не можем прийти к ним 
и разделить их рынок», — безупречно логично и настолько же непривычно для отечественных условий 
рассуждает он (интервью 2010 г .) . И продолжает: 
«Говорят, компании-газели строят наполеоновские 
планы . Да, наверное, это действительно так . Мы это 
делаем потому, что гигантское давление, которое 
обусловлено такой амбициозной целью, оно позволяет уничтожать неэффективность [внутри фирмы]» 
(из выступления Е . Демина на Первом всероссийском конгрессе газелей, 2008 г .) .
то есть грандиозная цель или сверхзадача подчиняет себе все, служит камертоном, по которому 
проверяются и подстраиваются изменения . Если 
учесть, что реально «Сплат-косметика», практически не имея ресурсов на активную рекламу в такой 
рекламо-интенсивной отрасли, как личная гигиена, 
сумела с нуля отвоевать 15 % российского рынка 
у уже оккупировавших его транснациональных гигантов, то становится понятно, что завышенная цель — 
не блеф, а принципиальная установка .

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

И это не единичное мнение . Применительно 
к газелям можно говорить о «диктате целеполагания» как о неортодоксальном способе управления 
изменениями . Сознательный, целенаправленный 
поиск предпринимателем свободной ниши с большим потенциалом неудовлетворенного спроса представляет собой стержневой элемент их бизнес-стратегии . Именно он задает вектор изменений .

Инверсия взаимосвязи:  
цель — средства достижения цели
Представляется, что на фирмах-газелях формируется 
инверсная или перевернутая (в сравнении со стандартной) структура взаимосвязей между целями 
и возможностями их реализации . Если обычно имеющиеся внешние и внутренние условия определяют то, 
какие цели может ставить перед собой организация, 
то у газелей складывается обратная зависимость .
Не цель подстраивается под возможности, а возможности изыскиваются под цель или, точнее, под 
Vision, т . е . под видение, образ-мечту, образ-предчувствие (см . схему 1) . Именно запрограммированный результат изменений — идеальный образ будущего состояния рынка и желаемого места фирмы 
на нем — предопределяет оценку внешней и внутренней среды, а в итоге и действия газели .
Рассмотрим конкретный пример . Российская 
компания «Полимертепло» является мировым первопроходцем производства гибких, армированных пластиковых труб для теплосетей горячего водоснабжения (с рабочей температурой до 135 ˚C) . 
Объективно ее продукция — это именно то, что способно если не полностью решить проблемы находящегося в близком к катастрофическому состоянию 
отечественного ЖКХ, то, во всяком случае, радикально снизить их остроту . Гибкая труба:
• снижает теплопотери с современных 35–45 % 
до 2–3 % (!),
• имеет исключительно длинный гарантийный 
срок службы в 49 лет,
• очень технологична в прокладке и монтаже 
(на прокладку 200–300 м трубопровода уходят 
считанные часы),
• по степени безаварийности в 10 раз (!) превосходит европейский уровень .
Другими словами, полимерная труба теплоснабжения имеет почти немыслимый набор достоинств, 
сосредоточенных в «болевых узлах» современного 
ЖКХ . Между тем аудит внешней среды однозначно 
ставит крест на массовом внедрении полимерных 
труб, поскольку теплоснабжающие организации 

не способны предъявить на них спрос . Чтобы проявились достоинства полимерных труб, нужно полностью перекладывать целый теплосетевой куст 
(обычно 10–15 км труб) . В противном случае старые, изношенные участки сети полностью поглотят экономию, достигнутую на новых . а годового 
финансирования ремонта сетей в среднем хватает только на 10–15 % требуемой суммы (замена 
1–2 км) . Возникает тупиковая ситуация: на полноценное переоснащение денег нет, а частичное — не 
приносит результата . В итоге проект не имеет смысла: даже то малое, что возможно, нет никаких резонов делать .
таким образом, традиционный аудит внешней 
среды ставит крест на бизнес-стратегии переоснащения российского ЖКХ полимерными трубами . Но 
газель видит ситуацию под иным углом . Путеводной 
звездой для нее служит сияющее видение (Vision) 
будущих городов страны с экономными, вечными 
и надежными, а значит, и заведомо рентабельными 
теплосетями . Следовательно, внутри самого проекта 
скрыт источник денежных ресурсов и из финансового тупика должен существовать выход .
такой выход действительно находится . «Масштабные проекты в теплоснабжении, направленные 
на повышение качества и надежности услуг, могут 
и должны быть сначала предъявлены в работающем виде, а потом оплачены», — говорит александр 
Шмелев, генеральный директор компании «Полимертепло» (из доклада на Втором всероссийском 
конгрессе газелей, 2011 г .) . Компания начинает 
действовать абсолютно несвойственным для российских производителей образом — предоставляет 
своим клиентам льготный кредит и отсрочку платежа на 2,5 года .
И, как выясняется, делает это не зря . Деньги, которых у теплосетей нет до старта проекта, появляются у них сразу после его окончания . Действительно, 
реально существующая высокоэффективная трубопроводная система становится надежным залогом для банков, что позволяет последним без опаски выдать кредит теплосети . а огромная экономия 
энергии генерирует устойчивый поток ликвидности, 
необходимый для последующего погашения кредита . Имея возможность перекредитоваться в банке, 
теплоснабжающая организация без труда возвращает кредит «Полимертепло» … и, как правило, заключает с ним контракт на переоснащение нового 
теплосетевого куста — уж больно выгодное это дело . 
К настоящему времени «Полимертепло» уже ввела в действие более 6000 км энергоэффективных, 

НОВацИИ И тЕНДЕНцИИ

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

безаварийных трубопроводов для распределительных тепловых сетей России и стран СНГ .
Приведенный пример типичен для газелей . 
Банк «Русский стандарт» создал отечественную индустрию потребительского страхования несмотря 
на жесткие внутренние ограничения — отсутствие 
у него сети отделений . Выход был найден в кооперации с магазинами бытовой техники, предоставившими свои площади для открытия пунктов кредитования . Ведь торгуя в кредит, магазины могут продать больше телевизоров и холодильников . Видение 
(бизнес на легкодоступном, небюрократизированном потребительском кредитовании) полностью 
преобразило внутреннюю среду . Ресурсы возникли 
там, где их не было .
«Интерскол» (производство ручного электроинструмента) сумел преуспеть во враждебной внешней среде, вызванной ценовой экспансией китайских производителей . Фирма скрестила достижения отечественной инженерной мысли, умеренную по сравнению с Европой стоимость ресурсов 
в России и супер-современную западную технику 
(вплоть до 5-координатных роботизированных обрабатывающих комплексов, которых нет даже 
у именитых немецких конкурентов) . В итоге достойная по качеству продукция выпускается с крайне 
низкими издержками: высокопроизводительная 
техника в руках специально обученных российских 
рабочих дает лучший результат, чем дешевый, но 
низкоквалифицированный производственный процесс в Китае .
Выработка стратегии газели очень часто начинается с тупика, мешающего осуществить остро 

востребованный экономикой проект . Но наличие 
новаторского Vision позволяет быстрорастущим 
фирмам взглянуть на внешние и внутренние ограничения под новым, неординарным углом . И тогда 
открывается «четвертое измерение», позволяющее 
пройти сквозь, казалось бы, непреодолимо глухую 
стену .

Диктатура визионеров
Как же инициируются изменения на фирмах-газелях? Главным информационным источником принятия принципиальных решений почти всегда служит 
общее видение будущего развития рынка первыми 
лицами фирмы . Именно так ответили руководители 
90 % газелей, принявших участие в анкетировании 
в 2008–2009 гг . Высокую значимость имеют контакты топ-менеджмента с клиентами (более 60 % 
ответов), принимается во внимание и аналитическая работа менеджеров фирмы (40 %) . Все же остальные источники перемен (контакты топ-менеджмента с поставщиками, контакты топ-менеджмента 
с менеджерами других отечественных фирм, зарубежные контакты, бизнес-образование) заметно 
отстают по значимости — их указали менее 25 % газелей . Причем самый низкий рейтинг (менее 10 %) 
получил сбор предложений от низовых звеньев — 
в излишнем демократизме высший менеджмент 
газелей явно не обвинишь .
Вполне согласуются с такой картиной и ответы 
руководителей газелей на вопрос о принципах подготовки этих перемен в работе фирмы . так, 85 % 
опрошенных указало, что перемены обычно связаны с реализацией стратегических планов, и только 

А. Ю. Юданов НЕ КаК ВСЕ: ОБ УПРаВЛЕНЧЕСКОЙ ПРаКтИКЕ ФИРМ-ГаЗЕЛЕЙ

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ 
/  
VISION

АУДИТ 
ВНУТРЕННЕЙ 
СРЕДЫ

АУДИТ 
ВНЕШНЕЙ 
СРЕДЫ

ВЫРАБОТКА 
СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА 
СТРАТЕГИИ

ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИЯ

 
 
       – стандартная модель  
 
       – модель предпринимательской фирмы (газели) 
 
Не цель подстраивается под возможности, а возможности изыскиваются под 
цель или, точнее, под Vision, т.е. под видение, образ-мечту, образ-предчувствие (см. 
схему 1). Именно запрограммированный результат изменений – идеальный образ 
будущего состояния рынка и желаемого места фирмы на нем – предопределяет 
оценку внешней и внутренней среды, а в итоге и  действия газели.  
Рассмотрим конкретный пример. Российская компания «Полимертепло» 
является мировым первопроходцем производства гибких, армированных пластиковых 
труб для теплосетей горячего водоснабжения (с рабочей температурой до 135⁰ C). 
Объективно, ее продукция – это именно то, что способно, если не полностью решить 
проблемы находящегося в близком к катастрофическому состоянию отечественного 
ЖКХ, то, во всяком случае, радикально снизить их остроту. Гибкая труба: 
- снижает теплопотери с современных 35-45% до 2-3% (!),  
- имеет исключительно длинный гарантийный срок службы в 49 лет,  
- очень технологична в прокладке и монтаже (на прокладку 200-300 метров 
трубопровода уходят считанные часы),  
- по степени безаварийности в 10 раз (!) превосходит европейский уровень. 
Другими словами, полимерная труба теплоснабжения имеет почти немыслимый 
набор достоинств, сосредоточенных в «болевых узлах» современного ЖКХ. Между тем, 
аудит внешней среды однозначно ставит крест на массовом внедрении полимерных 
труб, поскольку теплоснабжающие организации не способны предъявить на них спрос. 
Чтобы проявились достоинства полимерных труб, нужно полностью перекладывать 
целый теплосетевой куст (обычно 10–15 км труб). В противном случае старые, 
изношенные участки сети полностью поглотят экономию, достигнутую на новых. А 
годового финансирования ремонта сетей в среднем хватает только на 10-15% 
требуемой суммы (замена 1–2 км). Возникает тупиковая ситуация: на полноценное 
переоснащение денег нет, а частичное – не приносит результата. В итоге проект не 
имеет смысла: даже то малое, что возможно, нет никаких резонов делать. 
Таким образом, традиционный аудит внешней среды ставит крест на бизнесстратегии переоснащения российского ЖКХ полимерными трубами. Но газель видит 
ситуацию под иным углом. Путеводной звездой для нее служит сияющее видение 
(Vision) будущих городов страны с экономными, вечными и надежными … а, значит, и 

Схема 1. Две модели стратегического планирования

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

НОВацИИ И тЕНДЕНцИИ

30 % (втрое меньше), что чаще они объясняются 
импровизацией в зависимости от обстановки .
Из этих цифр складывается портрет сильного 
лидера, прекрасно сознающего цель, к которой ведет фирму («вначале было Vision» — так, наверное, 
должна начинаться священная книга газелей), внимательно прислушивающегося к клиентам и аналитикам, но не дающего сбить себя с курса . О том же 
говорили наши респонденты в глубинных интервью 
и выступлениях на форумах . Причем говорили об 
этом с почти провокационной категоричностью .
Послушаем александра Кравцова (2008 г .), владельца компании «Руян», которой принадлежит известный ресторанный и бутиковый бренд «Экспедиция»: «По большому счету каждое первое лицо пытается в компании материализовать свое видение — 
как должно быть устроено идеальное, с его точки 
зрения, общество» . Вот так, не больше, не меньше — 
в фирме-газели воплощается картина мира, каким 
его видит руководитель . Какое разительное отличие 
от самоощущения директора фирмы, тянущего лямку работы в рутинном, «как у всех», бизнесе: уж для 
того-то мир на фирме не замыкается!
Основатель и глава компании «IPG PHOTONICS» 
(российская фирма, контролирующая 65 % МИРОВОГО — во что трудно поверить — рынка волоконных промышленных лазеров) Валентин Гапонцев 
в своих высказываниях более категоричен: «Все 
держится на моем авторитете и репутации . Когдато меня пытались учить, как и что делать . Говорили: 
ты прекрасный ученый, но в финансах не сильно 
разбираешься, тем более английский у тебя плохой . 
Сейчас о моей интуиции, о стиле менеджмента уже 
никто не спорит, потому что все мои предсказания 
сбывались, самые невероятные предсказания . 
Я выполнял все обещания, а это редкость . Поэтому 
сейчас мне доверяют . Я стараюсь этим не злоупотреблять, советуюсь, обсуждаю . Как правило, у нас 
единогласие, до сих пор никаких конфликтов или 
даже споров не возникало» .
а дальше еще жестче: «Никакое коллективное 
управление не эффективно — это сразу задержки, 
это сразу громадные издержки и невозможность 
принятия быстрого, часто необходимого рискового решения . Во главе компании высокой технологии должен стоять ученый или инженер с талантом 
предпринимателя . Никакие финансовые управляющие не смогут управлять такими компаниями . Как 
только в прекрасной западной компании, достигшей большого успеха, как только в такой компании финансисты и инвесторы ставят своих людей 

к руководству, компания немедленно начинает деградировать» .
а вот выдержки из интервью (2011 г .) с группой топ-менеджеров NT-MDT, первого и до сих пор 
единственного серьезного отечественного производителя научного оборудования для исследований 
наноразмерных структур:
«В .: Возвращаясь к механизму инноваций: у вас 
как-то процесс поиска поставлен?
О .: У нас есть генератор идей Виктор александрович [Быков — основатель фирмы] . Виктор александрович генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, 
у него огромный пласт знаний .
В .: то есть идеи исходят от него, понятно . а что 
происходит дальше?
О .: Идеи исходят от него глобальные и конкретные . Он говорит: «Я считаю, что для этого рынка вот 
это будет так» . Особенность руководителя, вот скажем, владельца, в общем руководителя и владельца 
предприятия в том, что задачи, которые он ставит, 
они могут быть неочевидны как акционерам, так 
и менеджерам . Он говорит — надо делать вот это . 
а ты со своей точки зрения думаешь, зачем это все 
нужно» .
Почти то же говорят (2011 г .) представители руководства «Нева-Металл Посуда», крупнейшего российского производителя антипригарной посуды, выпускающего, вероятно, самые безопасные тефлоновые3 сковороды в мире:
«В .: а кто у вас среди топ-менеджмента является 
ключевым лицом в инновационных проектах?
О .: Шереметьев . [Основной собственник]
В .: Он сам лично толкает, да, пихает, ну, ведет?
О .: Он у нас «энерджайзер» такой [герой рекламы, сверхактивный игрушечный заяц] . Да и вообще человек в возрасте за 50 любит и умеет учиться . 
Это такая большая редкость . а вот он именно вникать любит в детали . Опять же, он — только он, например, настаивает всегда, что если ты не знаешь 
глубоко свой предмет, никогда не добьешься успеха . 
Потому что деньги придут исключительно потом, уже 
по результатам» .
Евгений Демин («Сплат-косметика») утверждает 
(2008 г .): «Необходимо иметь волю для того, чтобы следовать своим принципам, потому что рынок очень часто пытается нас прогнуть и согнуть — 
вернуть куда-то в такую социально одобряемую 

3 Точнее «сталафлоновые» — так называется разработанное фирмой оригинальное антипригарное покрытие, в состав которого не входят, в отличие от тефлона, токсичные компоненты.

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

позицию: не заниматься радикальными вещами . 
Поэтому очень здорово, когда компания волевым 
усилием выдерживает свое направление и не позволяет рынку скорректировать ее планы» .
Собранные вместе подобные высказывания выглядят как разгул волюнтаризма . Чего стоят с точки 
зрения ортодоксальной теории маркетинга и финансового менеджмента, хотя бы только что процитированные призывы не гнаться за деньгами 
(сами «придут по результату») или не прислушиваться к рынку («не позволять рынку скорректировать 
планы») . Да и авторитарный стиль менеджмента не 
слишком-то одобряется управленческой наукой .
Осудить описанные подходы к управлению газелей (а заодно рекомендовать им перейти на «современные стандарты менеджмента», что с редким 
упорством советуют быстрорастущим фирмам 
бизнес-консультанты) мешает лишь одна малость — 
«неправильно» управляемые фирмы как на подбор 
поразительно успешны . Надо ли упрекать Шумахера, что тот водит машину не по инструкции для автошколы? Руководитель газели потому и вывел свою 
фирму на траекторию сверхбыстрого роста, что уловил некую НЕОЧЕВИДНУЮ потребность рынка . И он 
просто обязан проявлять авторитаризм, ломая сопротивление менее дальновидных людей и игнорируя сиюминутные соблазны рынка, чтобы не дать 
себя сбить с курса .

Автократия ради сохранения  
свободы маневра
Как следует относиться к перечисленным — а затронули мы в силу ограниченности объема статьи лишь 
малую часть реальных примеров — проявлениям 
еретической управленческой практики быстрорастущих фирм? Напрашивающееся толкование этого 
феномена состоит в акцентировании внимания на 
незрелости российских газелей . По мере укрупнения фирм и роста менеджерского профессионализма их лидеров описанная специфика должна сойти 
на нет . На смену же ей постепенно придет следование образцам «лучшей мировой управленческой 
практики» . И успеха достигнут те из газелей, которые первыми освоят их применение .
На наш взгляд, в таком подходе содержится 
доля истины . Стандарты «лучшей управленческой 
практики» появились не на пустом месте — за ними 
огромный международный опыт эффективного 
менеджмента крупных корпораций . И своенравным газелям по мере укрупнения бизнеса в той 
или иной степени придется инкорпорировать их 

в свои управленческие алгоритмы . Однако остается вопрос: сводится ли такая эволюция к тому, что 
с годами газели устраняют «ошибки молодости» 
и постепенно переходят к более верным управленческим процедурам? Или дело в том, что, превращаясь в крупные предприятия, газели часто перестают быть газелями, утрачивают свое своеобразие 
в сравнении с обычными фирмами и, следовательно, перестают нуждаться в особых подходах к решению управленческих задач?
Представляется, что более верным является второй вариант ответа . Другими словами, управленческая ересь газелей — не результат недостаточной 
грамотности их руководителей . И неверными или 
незрелыми их управленческие подходы вовсе не 
являются . Что же касается отличий от общепризнанных образцов «лучшей управленческой практики», 
то они объясняются спецификой быстрорастущего 
среднего бизнеса и вполне эффективны применительно к соответствующим условиям .
Газели резко сопротивляются внедрению «прогрессивных решений», когда те сокращают свободу 
стратегического маневра для высшего (напомним, 
очень часто визионерского и жестко авторитарного!) руководства фирмы . Ведь именно свобода 
маневра для лидера острее всего нужна на фирме, 
находящейся благодаря своему сверхбыстрому росту в процессе постоянного перерождения . Проблема управления на фирме-газели — это не столько 
проблема оптимизации бизнес-процессов, сколько 
оптимизации непрерывных изменений бизнес-процессов . а такие изменения везде и всегда происходят в ручном режиме .
Не нужен газели «правильный менеджмент» и 
когда он создает процедурные помехи неформальной слаженности коллектива фирмы, где каждый 
нацелен на конечный результат, а не на красивый 
отчет о проделанной работе . Управленческие методики газелей рассчитаны на работу с человеческим материалом не среднего, а высокого качества 
и потому ориентированы на предельное поощрение 
инициативы . Нам приходилось изучать газель с оборотом под 0,5 млрд долл ., организационная структура которой настолько небюрократична, что на 
всю компанию был лишь один секретарь (а персональной секретарши не было даже у гендиректора), 
и еще более крупную фирму, где должности секретаря вовсе нет .
Подведем итоги . Процесс изменений на фирмахгазелях идет нетрадиционным, неортодоксальным 
путем . Его успех обеспечивается не столько за счет 

А. Ю. Юданов НЕ КаК ВСЕ: ОБ УПРаВЛЕНЧЕСКОЙ ПРаКтИКЕ ФИРМ-ГаЗЕЛЕЙ

Мир новой экономики
№ 3–4/2012

НОВацИИ И тЕНДЕНцИИ

использования рафинированных управленческих 
методик, сколько за счет сплочения компактного 
коллектива вокруг пользующегося непререкаемым 
моральным авторитетом руководства ради достижения поставленной амбициозной цели . Когда цель 
выбрана верно, когда на рынок выведен действительно остро востребованный продукт, когда он 
с энтузиазмом воспринят потребителями, все это 
порождает в персонале гордость за свою фирму, 
чувство сопричастности ее успехам .
Управление, авторитарное по форме, перестает 
быть таковым по содержанию . И отказаться от него 
можно, лишь одновременно отказавшись от амбиций сверхбыстрого роста, от прорыва из российской глубинки к вершинам мирового лидерства и от 
многих других амбиций, которые составляют суть 
самоидентификации газелей . тот, кто хочет работать 
с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, 
а не навязывать стандартные решения . Это, кстати, 
относится не только к поставщикам управленческих продуктов, но и к банкирам, которые должны 
научиться кредитовать газели не под стандартные 
залоги, а под их главный актив — доказанную на 

практике способность к быстрому росту . И к инвесторам, которым стоит переключить акцент с предложений владельцам газелей продать свой бизнес на 
инструменты, которые помогут тем реализовать их 
наполеоновские планы .
С известной степенью условности можно сказать, что на фирмах-газелях действует особый экономико-психологический механизм изменений, 
основанный на сплоченности коллектива общим успехом . Представляется, что поскольку фирм-газелей 
в российской экономике необычно много, а в качественном отношении они, бесспорно, принадлежат к элите отечественного бизнеса, механизм этот 
заслуживает глубокого изучения .

Литература

1 . 
Birch D . L . (1987): Job Creation America . How 
Our Smallest Companies Put the Most People 
to Work . N .Y .: Free press .
2 . Birch D ., Medoff J . (1994): Gazelles . In: «Labor 
Markets, Employment Policy, and Job Creation» 
L . Solomon, A . Levenson (Eds .) . Westview: 
Boulder, Co . P . 159–168 .