Стратегический менеджмент

УДК 005.21(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
В75

Р е ц е н з е н т ы: кафедра организации и управления учреждения образования «Белорусский государственный экономический университет» (кандидат экономических наук, доцент Б.Д. Семенов); заведующий кафедрой основ 
бизнеса учреждения образования «Белорусский национальный технический 
университет» кандидат экономических наук, доцент А.Л. Ивашутин

Все права на данное издание защищены. Воспроизведение всей книги или 
любой ее части не может быть осуществлено без разрешения издательства

Воронин, А. Д.
В75 
Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А.Д. Во- 
 
ронин, А.В. Королев. – Минск : Вышэйшая школа, 2014. –
 
175 с.: ил.
ISBN 978-985-06-2457-4.

Рассмотрены методологии практического использования современных направлений стратегического менеджмента. Изложены функциональные стратегии и технология их реализации. Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения 
их влияния.
Для магистрантов учреждений высшего образования по экономическим специальностям.
УДК 005.21(075.8)
ББК 65.290-2я73

ISBN 978-985-06-2457-4 
© Воронин А.Д., Королев А.В., 2014
 
© Оформление. УП «Издательство
 
“Вышэйшая школа”», 2014

ÏÐÅÄÈÑËÎÂÈÅ

В современных условиях глобализации и постоянного роста конкуренции особое значение в подготовке специалистов 
имеет понимание ими сути подходов к управлению организациями и их ростом в течение длительных промежутков времени, для чего необходимо системное изучение основ стратегического менеджмента. Особенно велика важность этих знаний 
для тех, кто собирается создать и развить собственный бизнес 
или претендует на роль высшего руководителя компании. 
Эффективность будущих магистров обусловливается изучением методологий практического использования современных методов стратегического менеджмента, обеспечивающих 
реализацию логистических и системных подходов к управлению. Изучение методов Hoshin Kanri и системы сбалансированных показателей (ССП) в рамках глубинных основ позволяет легко применить их в стратегии с учетом специфики 
бизнеса на постсоветском пространстве и в Восточной Европе. К достоинствам данного учебного пособия можно отнести 
и подробное изложение стратегии настройки управления цепочками поставок с особенной концентрацией внимания 
на специфике стратегического управления материальными, 
информационными и финансовыми потоками и потоками 
услуг. 
В учебном пособии большое внимание уделяется изучению 
подходов к управлению стратегией, которые основаны на ресурсах и компетенциях, что обеспечивает учет человеческого 
фактора в настройке стратегических процессов. Это дает возможность компаниям разрабатывать стратегию на основе 
специфики человеческого фактора на всех уровнях управления, особенно на этапах жизненного цикла компании в условиях инновационного развития. Подробное описание подходов к управлению стратегическим развитием, основанных 

на мониторинге и анализе сильных и слабых сигналов, а также 
на позиционировании, является несомненным достоинством 
пособия. 
В предлагаемом учебном пособии изложены функциональные стратегии и технология их реализации с помощью системы политик, применяемых в современном стратегическом менеджменте. Особенно выделены экономические подходы 
к управлению бизнесом на стратегическом уровне, что позволит не допускать финансовых ошибок при развитии предприятий и их цепочек поставок.
В достаточной мере раскрыты особенности управления 
стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния, 
ибо это позволяет использовать технологии стратегического 
менеджмента для различных отраслевых вариантов бизнеса 
в условиях роста и интеграции компании. Особенно это важно 
при стратегическом планировании логистических узлов и бизнес-процессов во взаимодействующих цепочках поставок. 

ÒÅÌÀ 1. Ñóòü, îñíîâíûå ïîíÿòèÿ
è èñòîðèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà

1.1. Ñóòü è íåîáõîäèìîñòü ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà 

Стратегический менеджмент – это процесс, связанный 
с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев 
компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих 
решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут 
стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой 
необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить 
быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:
1. В каком положении компания находится в настоящее 
время?
2. В каком положении компания рассчитывает находиться 
через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Несмотря на то что стратегический менеджмент связан 
с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна. 
Необходимость стратегического менеджмента обусловлена 
историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, 
что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако 
осознание необходимости стратегического менеджмента как 
отдельного цельного системного набора знаний и умений дей

ствительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный 
подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. 
В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает 
не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план 
может остаться красивой фантазией. 
Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях 
глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост 
стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие 
проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды 
в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим 
прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также 
в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные 
предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.
Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента 
нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как 
на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание 
и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои 
бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие. 
Стабильный успех требует понимания долговременных 
перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.
Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, 
когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, 
которая представляет собой проблему выбора одного из двух 
пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:

мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы 
делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;
 
мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы 
совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.
Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы 
создавать стратегию для роста в будущем.
Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы 
быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. 
В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего  – второе условие.
Конфликт существует потому, что действия руководства 
по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.
Пути решения конфликта заключаются в попытке создать 
стратегию, т.е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые 
сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.
Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, 
а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия 
и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, 
а одна из функций руководителя.
При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что 
стратегическое планирование как научная дисциплина еще 
не состоялось.

1.2. Êðàòêàÿ èñòîðèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà

Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия 
в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе 
оно выступало как собственно долгосрочное планирование 
(long range planing), когда непререкаемым было утверждение 
об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим 
планам. На тот момент это утверждение было оправданным 
и давало эффективные результаты на стадии экономического 
подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти 
всегда оправдывался. 
К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба 
за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования 
предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т.е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы 
рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все 
преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic 
planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен 
в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить 
управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.
В 1965 г. модель стратегического планирования предложил 
Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности 
процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. 
Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому 
менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер 

и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение 
внешнего окружения, стратегии развития и организационной 
структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий 
плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. 
Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица сравнения долговременных
и многофакторных систем управления

Параметры
Бюджетирование
Долгосрочное 
планирование
Стратегическое 
планирование
Стратегический 
менеджмент

Допущения
Прошлое повторяется
Тенденции сохраняются – 
экстраполяция

Новые явления / 
тенденции предсказуемы

Частичная предсказуе мость по 
сла бым сигналам

Тип изменений
Медленнее реакции фирмы
Сравним с реакцией фирмы
Быстрее 
реакции фирмы

Процесс
Циклический
Реальное время

Основа 
управления

Контроль отклонений, комплексное управление 

Предвидение 
роста, основ 
и возможностей

Изменение стратеги че ских планов

Учет развития 
рын ка и внешней среды

Акцент 
в управлении

Стабильность / 
реак тивность
Предвидение 
ситуации
Исследование 
ситуации
Творчество

Период
1900 г. –
1950-е гг.
1950-е –
1970-е гг.
1970-е –
1990-е гг.
1990-е –
2010-е гг.

1.3. Øêîëû è òåõíîëîãèè ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà

Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сводный перечень школ стратегического менеджмента

№ 
п/п
Школа
Суть процесса стратегического менеджмента

1
Дизайна
Формирование стратегии как процесс осмысления

2
Планирования
Построение стратегии как формальный 
процесс

3
Позиционирования
Построение стратегии как аналитический 
процесс

4
Предпринимательства
Построение стратегии как процесс предвидения

5
Когнитивная
Построение стратегии как ментальный 
процесс

6
Обучения
Построение стратегии как развивающийся 
процесс

7
Власти
Построение стратегии как переговорный 
процесс

8
Культуры
Построение стратегии как коллективный 
процесс

9
Внешней среды
Построение стратегии как реактивный процесс

10
Конфигурации
Построение стратегии как процесс трансформации

Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего 
к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных 
принципах:
 
формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;
 
стратегия, разработанная для конкретной организации, 
уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.
Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOTанализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней 
неформальностью, что приводит к существенному различию 
стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. 
Внимание сторонников первой из школ, на базе которой