Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал), 2013, № 4 (спецвып.)

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР СЕРИИ:

Артемьев Владимир Борисович –

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ ВЫПУСКА:

заместитель

генерального директора, директор по производственным

операциям ОАО «СУЭК», д р техн. наук

Козовой Геннадий Иванович

Галкин Владимир Алексеевич

Макаров Александр Михайлович

— генеральный
директор ЗАО «Распадская угольная компания»,
д-р техн. наук, профессор

— генеральный
директор ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р техн. наук,
профессор

— зам.
генерального директора ОАО «НТЦ-НИИОГР», д-р
техн. наук, профессор

ÌÎÑÊÂÀ

ÈÇÄÀÒÅËÜÑÒÂÎ
«ÃÎÐÍÀß ÊÍÈÃÀ»

2013

Á
È
Á
Ë
È
Î
Ò
Å
Ê
À
ÃÎÐÍÎÃÎ ÈÍÆÅÍÅÐÀ-ÐÓÊÎÂÎÄÈÒÅËß

Âûïóñê 22

ОПЫТ
УСПЕШНОГО
РУКОВОДСТВА

УДК 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
О 60 
 

65 
О 60 
 
 
 
 
 
Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 
29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной 
службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия
человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12 
 
 
 
 
 
 
 

Опыт успешного руководства // Горный информационно
аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 
Отдельные статьи (специальный выпуск). — 2013. —
№ 4. — 64 с.— М.: издательство «Горная книга» 

ISSN 0236-1493 
 
Представлены жизненная позиция и положительный опыт руководителей, раскрывающие их концепцию организации производства, а также анализ конкретных ситуаций, взгляд на актуальные проблемы, размышления. 
 
 

УДК 65

 
 
 
 
 
 
 
 

©  Коллектив авторов, 2013 
©  Издательство «Горная книга», 2013 
ISSN 0236-1493 

©  Дизайн книги. Издательство  
«Горная книга», 2013 

 
 

ОТ РЕДАКТОРА 
 
В 2011 г. Распадская угольная компания сделала очередной 
шаг в профессиональной подготовке линейных ИТР. Более 400 
начальников участков, их заместителей и помощников, участковых механиков и горных мастеров приняли участие в 3-х дневных семинарах «Развитие мотивации и квалификации младшего 
руководящего персонала». Наибольший интерес вызвали встречи 
с директорским корпусом — директора предприятий, входящих в 
состав компании, рассказали о своей линии жизни. Каждый из 
них начинал с рабочей должности и прошел через мастера — начальника участка (службы). 
Материал этих встреч имеет большое значение для горнодобывающих компаний, заинтересованных в достижении и сохранении конкурентоспособности, а также для руководителей любого уровня управления, заинтересованных в своем профессиональном росте. 
В процессе приватизации угольной промышленности возник 
конфликт между собственниками предприятий, заинтересованными в существенном повышении эффективности производства и 
поэтому целенаправленно повышающими его безопасность, и 
менеджментом, придерживающимся представлений, традиционно 
бытующих в производственной среде. В основе этих представлений, как панацея, — новая техника. Поэтому собственники вынуждены ориентироваться на зарубежные схемы эффективного 
менеджмента, построенные на другой социально-экономической 
базе. Между тем в нашей стране сформировалась генерация руководителей, успешно применяющих законы рыночной экономики, лучшие мировые достижения и собственный опыт в российских условиях. 
В этой книге представлены жизненные позиции, способы и 
результаты осуществления этих позиций как раз таких руководителей. 
Научный редактор издания 
 и руководитель семинаров 
В.А. Галкин 

ПОЛОСУХИН 
Валерий Валентинович 
Директор  
ЗАО «Распадская-Коксовая» 
 
Начну с того, что родился я в 1960 г. 
в городе Киселевске. Обычная советская 
семья, папа и мама — рабочие. Отец работал на машиностроительном заводе 
крановщиком. В 4,5 года я научился самостоятельно читать. Читал много и в 
школе, и всю жизнь. Недавно посчитал: у 
меня на полках 128 книг только художественной литературы, которые я прочитал за 7 лет работы в Распадской угольной компании. Это помогает расширять кругозор, мышление, фантазию и, 
что тоже важно, дает отдых от производственных дел. 
Закончил 8 классов на 4 и 5, поступил в техникум. Тут, как у 
многих, наступил период, когда молодежь начинает «чудить»: 
уходил из дома, бросал занятия в техникуме. В это время в мою 
судьбу вмешалась заведующая отделением по горному делу в техникуме Ульянова Валентина Михайловна и на втором курсе после 
двухмесячных прогулов дала мне возможность сдать экзамены. 
Сдал сессию на 4, и педсовет разрешил мне учиться дальше. 
Второй человек, который, помимо родителей, серьезно повлиял на мою судьбу, был военком, капитан в военкомате. Он 
беседовал со мной сначала в присутствии матери, а потом наедине — как мужчина с мужчиной, жестко. Объяснил, что я в этот 
момент собой представлял: ни образования, ни профессии, ни 
опыта. Потом спросил, что я хочу. Я сказал, что хочу в воздушнодесантные войска. Пообещал, что если я закончу техникум, то 
пойду служить в ВДВ. Это я вам говорю, как руководителям, которые могут позитивно влиять на судьбы других людей. 
Важный этап моей жизни — армия, сформировавшая меня 
как человека и как будущего руководителя. Я попал в учебную 
дивизию в Литву, закончил её с отличием, сержантом. Потом меня назначали командиром отделения, заместителем командира 
взвода и командиром взвода, т.е. я заканчивал службу в офицерской должности. 

Что я вынес из армии за два года службы? Первое — нерешаемых задач не бывает! И второе — нужен подход, позволяющий сплотить вокруг себя коллектив, с которым можно 
найти выход из любой ситуации. Я это понял, когда был командиром взвода. Взвод — это самостоятельная единица, перед 
которой ставят задачу, и ее надо выполнить. Служба в армии существенно повлияла на мою работу на производстве. 
После армии я пришел на шахту № 12 объединения «Прокопьевскуголь» — крутопадающие пласты, коксующийся уголь. 
Поначалу денег не хватало — пошел в забой, начал работать 
проходчиком. Все было хорошо, и бригада у нас подобралась 
молодежная, работали наперегонки. Постоянно выполняли план. 
Платили хорошо. Но потом меня травмировало в лаве, в трех 
местах сломал ногу. После 6-ти месяцев на больничном и операций уже не смог работать в забое. Пошел работать на участок 
ВТБ горным мастером по замеру воздуха. Должность небольшая, но мыслишь уже шире, масштабами не участка, не смены, а 
шахты в целом. Отчет напрямую начальнику участка и главному 
инженеру. Это дисциплинирует, стараешься больше узнать, 
прочитать — все это способствовало в дальнейшем моему становлению как главного инженера и заместителя технического 
директора. Вместе с тем в работе горного мастера по замеру 
воздуха все было слишком стабильно: вот твой маршрут, прошел, замерил, расписался. По моему мнению, для человека 
энергичного, который чего-то в жизни хочет, чего-то добивается, это было болото, застой. 
В 1993 г. я рассчитался с шахты и начал работать в частной 
фирме — совместно с югославской компанией строили взлетную 
полосу в аэропорту г.Кемерово. Там я впервые увидел хорошо 
отработанную организацию производства и труда, основанную на 
эффективности, безопасности и контроле. Была почасовая оплата 
труда, которая поначалу воспринималась с восторгом: поел, поговорил, покурил, фильтр поменял — тебе же деньги идут! Но не 
тут-то было. Почасовая оплата — это значит, что машина должна 
работать. Предусмотрены штрафные санкции: за простой продолжительностью 15 минут вычитали 30 минут рабочего времени 
и 1 час — если простой длился 31 минуту. Это заставляло персонал очень эффективно работать. 

Через год стройку заморозили, и я ушел из этой фирмы. С 
собой вынес убеждение: организацию труда можно постоянно 
совершенствовать. На любой должности, на любой работе нужно быть гибким. Начал работать в Шахтострое горным мастером. 
Строили шахту «Котинскую». Она сейчас одна из ведущих по 
добыче угля в стране. 
Когда я туда пришел, мы начинали «с колышков», стволы 
тогда проходили. Поработал горным мастером, меня поставили 
помощником начальника участка, полгода я работал помощником, ставят заместителем начальника участка, около года работал 
заместителем, а потом — начальником участка. Это самая тяжелая и интересная работа. И это было самое счастливое и интересное время. Я себя реализовывал в полном объеме, давал результаты. Шло развитие, и от этого приходило удовлетворение. 
Но не сразу. Главный экономист Раиса Георгиевна Седьмая 
стала для меня в то время очень хорошим учителем. Мы с ней 
сразу как-то не сошлись характерами. И хотя «метров» я давал 
больше всех, она мне постоянно все вычеркивала и урезала, так 
что зарплата была ниже, чем на соседних участках. Возникли 
проблемы. 
Я понял, что мне не хватает знаний, чтобы обосновать и 
учесть объемы работы при планировании, при закрытии замеров. 
И тогда я начал это наверстывать. Мне приходилось читать специальную литературу, постоянно повышать профессиональный 
уровень и доказывать, что-то, что я хочу сделать, действительно 
нужно. Когда можешь аргументированно доказать, то тебе всегда 
пойдут навстречу. А когда не можешь — говоришь: план завышен, выполнить нельзя... 
Потом все стабилизировалось, и я стал понимать, как это делается. Но застоя никогда не было, я всегда искал новые возможности, новые решения. 
Этот этап я прошел. Три года отработал в Шахтострое. И, 
наверное, состоялся как начальник участка, потому что, когда 
пришел на шахту «Талдинская-Западная-1», то понял, что квалификация у меня выше, чем у начальников соседних участков. 
На шахте в это время внедрялся комплекс ДБТ. Я проходил 
монтажную камеру, 36 метров до поверхности — порода непрочная. Надо было идти вперед и «давать метры», потому что ком

плекс стоял готовый, а монтажа нет. Первая попытка, и завалили 
монтажную камеру и комбайн. Начальника сняли, и меня поставили начальником участка. План дали нереальный — пройти 
монтажную камеру за один месяц — это 146 метров с креплением 
из балки № 40 с шагом 0,8 метра! 
Участок был «убитый». Денег не платят, материалов не дают, планы «накручивают». И я понял, что надо искать какой-то 
выход. Три дня размышлял, что делать. Решил расценивать не 
физическими объемами, а по трудозатратам. Продумал расстановку людей по всем работам согласно нормам и расценкам. Все 
расписал и пришел к директору с предложением изменить оплату 
труда при проведении монтажных работ: платить проходчикам 
исходя из трудозатрат, а с учетом подсобников дополнительно в 
стоимость одного метра вложить 60 % премии. Это я долго доказывал, потому что директор понимал, что идет отступление от 
сложившейся системы оплаты труда. Мне все подписали — под 
гарантии, что камера будет пройдена со 100 %-м качеством в реальный срок. Если бы мы работали по старой системе оплаты 
труда, то, по моей прикидке, могли бы пройти не более 36 метров. Мы же за месяц прошли 48 метров, и заработная плата была 
не ниже, чем на других участках. Коллектив поверил, что начальник участка может держать слово. 
Каждую декаду я считал и объявлял на нарядах, сколько заработали люди, каков процент выполнения плана. Это обеспечивало высокий моральный настрой людей, повлияло на их заинтересованность. Мне подняли план чуть-чуть выше. И чтобы 
была возможность зарабатывать по той же системе, мы поняли, 
что надо этот план перевыполнять. Вот тут и сказалась мотивация людей, вовлеченность в осознанную работу. Появились 
идеи, начали применять рационализаторские предложения — и 
перевыполняли план. 
Начинаем наращивать объемы. Было 48 м, а в следующем 
месяце проходим 50 м с лишним. Так и пошло. Монтажка кончилась, мы пошли на линейные выработки и тоже тогда ввели 
систему: метр — деньги. Эта система была очень понятна работникам. 
Я убедил директора отдать фонд оплаты труда на участок 
при 100 %-ом выполнении плана, что сейчас на «РаспадскойКоксовой» мы и применяем. Ругают меня иногда, что у людей за

работная плата выше, чем на других предприятиях. Но это от того, что выполняем объемы меньшим количеством людей, чтобы 
заинтересовать их. 
Дальше я каждый год увеличивал объемы работ на 20 %. 
Производительность поднимал в среднем на 20 % за год за счет 
внедрения новшеств. 
Одно из условий работы руководителя — не надо стоять на 
месте. Достиг какого-то результата, закрепился на нем — делай 
шаг вперед. Не получается увеличивать объемы одним способом, 
увеличивай их по-другому, разворачивай еще одну бригаду, но 
стоять на месте нельзя. Участок стал работать отлично. Я отработал три года, ежемесячно выполняя план. Было только одно условие — чтобы норма выработки была 100 %, не меньше. 
С «Талдинской-Западной-1» меня «переманили» на шахту 
№ 12. Один год я там отработал. Мне дали отстающий подготовительный участок, который полтора года не выполнял план. 
Люди были разуверившиеся. Я пришел уже опытный, до этого 
4,5 года отработал начальником участка. Сначала у меня было 4 
бригады, а через год 6 подготовительных бригад. С первых дней 
начал налаживать жесткую дисциплину. В первый месяц уволил 
6 человек. Пьяных не допускал к работе. И когда заместитель и 
помощник начальника участка оказались в противостоянии, я 
уволил и их. 
Участок со второго месяца начал выполнять план. Чтобы 
участок работал, приходилось трудиться с напряжением: ходил в 
шахту и давал по три наряда в день. Выходной день у меня был 
воскресенье, когда я давал только один наряд — первый. В таком 
режиме отработал месяцев 6—7. Но сдвиг произошел на участке 
уже на второй месяц. Я тогда владел обстановкой, понимал, куда 
направить людей. Когда пришли новые заместитель и помощник, 
то они уже начали работать в том режиме, который им был задан. 
Это еще раз убедило, что у нас все дело буксует из-за плохой организации труда. 
В первый год работы в Распадской угольной компании был 
назначен заместителем директора по производству на «Распадской-Коксовой», затем стал главным инженером на этой же шахте, отработал два года, и меня назначили директором «Распадской-Коксовой». Через год работы директором мы присоединили 
шахту «Томусинская 5-6».