Сотрудничество

Сотрудничество

On
Collaboration

Перевод с английского

МОСКВА
2018

Сотрудничество

УДК 65.012.6
ББК 65.011
 
C67

Сотрудничество / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2018. — 
170 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей».)

ISBN 978-5-9614-7106-9

Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Новый 
выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам сотрудничества внутри компании.
Если вы хотите, чтобы разные подразделения в вашей корпорации помогали друг другу, чтобы между ними было взаимопонимание и бизнеспроцессы шли наилучшим образом, эта книга для вас.
Следуя рекомендациям авторов, вы поможете коллегам найти общий 
язык и обойти возможные подводные камни нового формата взаимодействия. А главное, вы поймете, почему так важно, чтобы атмо сфера 
сотрудничества в организации поддерживалась в первую очередь руководством компании, а не только ее работниками.
УДК 65.012.6
ББК 65.011

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения 
владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ООО «Альпина Паблишер», 2018

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-7106-9 (рус.)
ISBN 978-1-4221-9012-8 (англ.)

C67

Оглавление

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ВЫ ЛИДЕР, 
ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СОТРУДНИЧЕСТВО? ............. 7

Эрминия Ибарра, Мортен Хансен

СОЦИАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И БИОЛОГИЯ 
ЛИДЕРСТВА ................................................................................................21

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис

СБЛИЖЕНИЕ УМОВ .............................................................................37

Джон Абель

СТРОИМ КОЛЛАБОРАТИВНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ...........51

Пол Адлер, Чарльз Хекшер, Лоренс Прусак

РАЗРУШЕНИЕ ИЗОЛИРОВАННЫХ СТРУКТУР ..............65

Ранджей Гулати

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ 
СЕТЕЙ СОТРУДНИКОВ .......................................................................87

Ричард Макдермотт, Дуглас Арчибальд

ОГЛАВЛЕНИЕ

НУЖНО ЛИ СОТРУДНИЧЕСТВО? .............................................99

Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз

РАЗРУШЕНИЕ МИФОВ О ПРЕДПРИЯТИИ 2.0 ........... 123

Эндрю Макафи

КОГДА ВНУТРЕННЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО 
ВРЕДИТ ВАШЕЙ КОМПАНИИ .................................................. 137

Мортен Хансен

КАКОЙ ВИД СОТРУДНИЧЕСТВА 
ПОДХОДИТ ДЛЯ ВАС ........................................................................ 151

Гэри Пизано, Роберто Верганти

ОБ АВТОРАХ ............................................................................................ 167

К

Действительно ли вы 
лидер, ориентированный 
на сотрудничество?

Эрминия Ибарра, Мортен Хансен

КОГДА МАРК БЕНИОФФ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Salesforce.com, проанализировал использование новой социальной технологии подчиненными, на него снизошло озарение. Его компания создала Chatter, 
приложение вроде Facebook для компаний, где пользователи могли 
следить за активностью своих коллег и клиентов, а также делиться 
информацией и идеями. Работники опробовали его в рабочих группах и в масштабе всей организации. Посмотрев на записи в Chatter, 
Бениофф понял, что руководство совершенно не знает, кто именно 
лучше всего владеет информацией о клиентах и приносит больше 
всего пользы.
Представления рядовых сотрудников о руководстве были такими же туманными, и Бениофф знал это. К примеру, приближалась ежегодная выездная конференция менеджеров, и разговоры 
с работниками показывали, что они строят догадки о происходящем там, за закрытыми дверями. «Можно подумать, что мы рядимся 
в мантии и распеваем ритуальные песни», —  говорил он.
«Как можно сблизить высший эшелон компании с рядовыми сотрудниками?» —  спрашивал себя Бениофф. А потом вдруг понял: 

ЭРМИНИЯ ИБАРРА, МОРТЕН ХАНСЕН

нужно использовать Сhatter, чтобы открыть двери конференции 
менеджеров.
Прибывшие на встречу 200 руководители увидели нечто необычное. Все 5000 сотрудников были приглашены на нее —  виртуально. Огромные мониторы по всему залу для переговоров отображали специальный форум Chatter, посвященный мероприятию. 
Каждый менеджер получил iPod Touch, а на каждом столе был 
iPad, с которого присутствовавшие могли отправлять сообщения 
на форум. Для сотрудников велась прямая видеотрансляция —  
они могли наблюдать за происходящим и одновременно писать 
в Chatter.
Встреча началась со стандартных презентаций. Менеджеры, которые смотрели их, были в некоторой растерянности. Сначала ничего 
необычного не происходило. В конце концов Бениофф взял со стола 
iPad и написал комментарий в Chatter, отметив что-то интересное 
в сказанном и приправив это шуткой. После этого свои комментарии оставили некоторые из присутствовавших, к ним присоединились сотрудники, смотревшие трансляцию из офиса. Снежный ком 
покатился. «Внезапно совещание превратилось из встречи избранных во встречу всей компании», —  говорит Бениофф.
Комментарии сыпались один за другим. «Мы чувствовали энергию в зале», —  вспоминает Стив Гиллмор, глава отдела стратегии 
технических медиа.
В итоге диалог продлился еще несколько недель после встречи. 
И, что более важно, включив в обсуждение всю организацию, Бениофф получил возможность лучше сориентировать работников 
на выполнение их миссии. Событие послужило катализатором создания более открытой и вдохновляющей культуры в компании.
Подобно менеджерам и сотрудникам Salesforce.com, деловые 
люди сегодня взаимодействуют более тесно, чем когда-либо, не просто внутри компаний, но также и с поставщиками, клиентами, 
правительствами и университетами. Глобальные виртуальные команды стали нормой, а не исключением. Facebook, Twitter, LinkedIn, 
видео конференции и другие технологии поставили связь на широкую ногу и сделали реальным новый тип сотрудничества, недоступный еще совсем недавно.

ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ВЫ ЛИДЕР, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА СОТРУДНИЧЕСТВО?

Многие руководители понимают, что для новой среды с огромным количеством взаимосвязей нужны новые правила. Для тех, 
кто поднялся по корпоративной лестнице в отделах, используя административно-командный стиль, могут настать трудные времена 
приспособления к новой реальности. Впрочем, и те менеджеры, 
которые пытаются руководить на основе всеобщего согласия, видят, как быстро процесс принятия решений и их исполнения заходит в тупик. Выработать правильный стиль руководства непросто.
В ходе нашего исследования передовых генеральных директоров 
(см. «Лучшие генеральные директора в мире», HBR за январь-февраль 
2010 года) мы изучали, что же значит быть лидером, ориентированным на сотрудничество. Выяснилось, что для этого нужны четыре 
умения: выполнять роль объединителя, привлекать разнообразные таланты, внедрять модель сотрудничества с самого верха и решительно 
не позволять командам погрязнуть в дебатах. В нашем исследовании 
также показано, как приобрести эти умения и как помочь руководителям добиться исключительно долгосрочной результативности.

Идея вкратце

Социальные сети и технологии поставили 
связь на широкую ногу и соединили сотрудничество с бизнесом сильнее, чем 
когда-либо. Но без правильного руководства совместная работа может привести в тупик. Сотрудники, которые пытаются сообща решать любой вопрос, 
могут завязнуть в бесконечных встречах в попытке достичь согласия. В то же 
время руководители, занявшие свои позиции во времена «административнокомандного» стиля работы, могут столкнуться с проблемами при применении 
этого стиля в новой реальности.

В ходе исследования стиля работы передовых генеральных директоров профессора INSEAD Ибарра и Хансен попыта
лись ответить на вопрос, что значит быть 
лидером, ориентированным на сотрудничество. По их мнению, для этого необходимо соединять людей и идеи, существующие за пределами организации, 
с людьми и идеями внутри нее, максимально использовать разные таланты, 
внедрять поведение, ориентированное 
на совместную работу, с самого верха 
и решительно не позволять командам 
погрязнуть в дебатах. В этой статье описана тактика, которую используют менеджеры Akamai, GE, Reckitt Benckiser и других фирм для реализации этих четырех 
постулатов, и их подходы к формированию высокорезультативной коллаборативной культуры в своих организациях.

ЭРМИНИЯ ИБАРРА, МОРТЕН ХАНСЕН

Роль глобального объединителя

В своем бестселлере «Переломный момент» 1 Малкольм Гладуэлл 
использует термин «объединитель» для описания людей, имеющих 
много связей в разных социальных областях. Однако объединителей делает такими важными не количество знакомых, а способность связывать людей, идеи и ресурсы, которые сами бы никогда 
не наткнулись друг на друга. В бизнесе объединители являются 
критически важными координаторами совместной работы.
Для Дэвида Кенни, президента Akamai Technologies, роль объединителя —  один из самых важных способов создания стоимости. 
Бо льшую часть своего времени он проводит, путешествуя по миру 
и встречаясь с подчиненными, партнерами и клиентами. «Я провожу время с владельцами медиа, чтобы услышать, что они думают 
о цифровых платформах, Facebook и новых ценовых моделях, а также 
с руководителями Microsoft, чтобы узнать их взгляды на облачные 
вычисления, —  говорит он. —  Мне интересно услышать, как наши 
клиенты относятся к макроэкономическим проблемам, Большой 
двадцатке и как долги влияют на будущие поколения». Эти разговоры 
приводят к новым стратегическим идеям и отношениям, а также помогают Akamai развивать критически важное внешнее партнерство.
Объединение мира снаружи организации и людей внутри нее — 
одна из главных задач Кенни. Для этого он использует несколько 
тактик. «Во-первых, я часто регистрирую свое местоположение 
в Foursquare и отправляю эту точку в Facebook и Twitter, —  говорит 
он. —  Это позволяет работникам Akamai в разных офисах знать, 
что я в городе, и каждый сотрудник любого уровня может обратиться ко мне с предложением или вопросом. Во-вторых, каждый 
раз при посещении какого-либо нашего офиса я встречаюсь за обедом или кофе с 20–40 сотрудниками. Мы ходим по офису, и они 
задают мне вопросы о том, что их волнует больше всего. Часто 
я просто связываю их с кем-то еще из Akamai или даже из другой компании, кто хорошо разбирается в теме. В-третьих, если 
я вижу большие возможности во время встречи с клиентом или 

 
1 Малкольм Гладуэлл. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. —  М.: Альпина Паблишер, 2017.