Ловушки управления : Как повысить результативность сотрудников

Светлана Иванова

ЛОВУШКИ 
УПРАВЛЕНИЯ

КАК ПОВЫСИТЬ 

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ 

СОТРУДНИКОВ

Москва
2017

УДК 658.3
ББК 65.291.6
 
И21

ISBN 978-5-9614-6498-6
© С. Иванова, 2017
© ООО «Альпина Паб лишер», 2017

УДК 658.3
ББК 65.291.6

Иванова С.

Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников / Светлана Иванова ; М.: Альпина 
Паб лишер, 2017. — 178 с.

ISBN 978-5-9614-6498-6

Об управлении персоналом написаны сотни книг, но, даже зная 
теорию, мы продолжаем допускать досадные ошибки, и вроде бы 
простые вещи порой вызывают трудности. Как же избежать ловушек, в которые попадают самые опытные управленцы? В своей 
новой книге гуру в области HR Светлана Иванова рассказывает 
о тех сложностях, с которыми сталкиваются руководители, собственники бизнеса и специалисты по HR. На многочисленных 
примерах Светлана демонстрирует распространенные ошибки 
и ловушки, которые могут показаться очевидными — но только 
после того, как вы о них прочитаете.

И21

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библио теке издательства обращайтесь по 
адресу mylib@alpina.ru.

Редактор А. Черникова

СОДЕРЖАНИЕ

Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Ловушка весов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Весы мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
«Передозировка» мотивации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Схема делегирования задач 
в рамках группы сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
Делегирование в ситуации неопределенности  . . . . . . . . .20
Создание системы «напарников»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Мотивация «через задачу»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Ловушка «тигра»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Сложности работы 
с «тиграми»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Причины появления «тигров»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
Что делать с «тиграми»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Ловушки ложной мотивации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Опережающие тренинги. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Отделение ложной мотивации от истинной: вопросы. . . .65
Продолжение для тех, кто заинтересовался историями . .66
Отделение ложной мотивации от истинной: 
интерпретация ответов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

Ловушка зеркала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Методика «Обзор 360 градусов»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Обращение к тем, кому доверяешь. . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Наблюдение за реакциями людей, 
в том числе и непроизвольными. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91
Самоанализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
«Матрица лидерства»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Ловушка казенщины. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Продолжение для тех, кто заинтересовался историей  . .111

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

Ловушки справедливости  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Ловушка ложных ожиданий при найме. . . . . . . . . . . . . . .115
Ловушка ложных ожиданий при росте  . . . . . . . . . . . . . . .123
Ловушка сравнения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Ловушка договоренностей, или разного понимания. . . .130
Ловушка избирательного восприятия. . . . . . . . . . . . . . . .133
Ловушка непопулярных решений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Ловушка ценностной значимости  . . . . . . . . . . . . . .139

Ловушка ложного стыда 
и ловушка уклончивости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143
Ловушка ложного стыда  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Ловушка уклончивости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Ловушки слова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Ловушка отрицания (избегания)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Буду делать и сделаю  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
О безличном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Об условном  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166

Приложение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Метод «Три плюса и три минуса»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Треугольник мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: 
где находится ловушка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Метод проективных вопросов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Типаж кандидата: как узнать, что человек 
будет настроен на волну «на работе о работе». . . . . . . . . 174
Типаж кандидата: как узнать, насколько 
человеку нужно личное внимание, комплименты . . . . . .175

Ловушек еще много! 
Итоги первого квеста  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177

БЛАГОДАРНОСТИ

Тем, без кого никогда не было бы этой книги, посвящается 
с благодарностью и любовью:
Наталии Евгеньевне Яременко, моей покойной бабушке. Ученому, автору методик и книг по химии взрывчатых 
веществ, кавалеру государственных орденов и Госпремии, 
лидеру и настоящему руководителю. На ее последний день 
рождения, 100 лет, пришли многие ее бывшие сотрудники, 
кто-то доктор наук и большой руководитель в науке, ктото уже пенсионер. 43 года назад бабушка ушла на пенсию. 
Через 43 года ее помнили, любили и пришли поздравить. 
Всему лучшему в себе я обязана бабушке, ее воспитанию 
и примеру. Все мои достижения — ее достижения в истоке 
своем. 
Дмитрию Болдогоеву — моему любимому, мужу, другу 
и партнеру по бизнесу. Именно благодаря ему я могу сказать, 
что счастлива. Во все времена, в том числе и очень нелегкие, 
он всегда и во всем поддерживал меня. Прекрасный хирург 
в прошлом и отличный бизнес-тренер и предприниматель 
в настоящем, соавтор нескольких наших книг, Дмитрий подтверждает тезис «Талантливый человек талантлив во всем».
Катерине Лопатниковой — когда-то моей сотруднице, 
а теперь партнеру по бизнесу. Мы с ней работаем вместе 
с 2005 года. И некоторые части этой книги появились благо

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

даря работе с Катей. Ее огромная человеческая порядочность, 
креатив, чувство юмора, нестандартный взгляд на многие 
вещи — это то, что являлось и является для меня огромной 
ценностью.

ВВЕДЕНИЕ

Многие любят детективы, но почему-то стесняются об этом 
говорить. А я без всякого стеснения скажу, что с детства 
люблю хорошие детективы, например Конан Дойла, Агату 
Кристи. И сейчас читаю, только избирательно. 
В рассказах Конан Дойла неоднократно повторяется такая 
ситуация: после того как Шерлок объясняет доктору загадку, 
Ватсону начинает казаться, что все очень просто и легко. 
Но вот сам он почему-то не нашел решения.

«Вот-вот, не обратили внимания. А между тем вы видели! 
В этом вся суть. Ну, а я знаю, что ступенек — семнадцать, 
потому что я и видел, и наблюдал».

Так Холмс отвечает Ватсону, который не смог сказать, 
сколько ступенек в лестнице, ведущей в их дом.
То же самое я часто вижу в современном мире бизнеса — в частности, в разных аспектах управления людьми. 
Об этом написаны сотни книг, существуют целые теории 
управления. И тем не менее, когда обращаешь внимание 
людей на некоторые нюансы, они удивляются тому, что все 
так просто. Как же можно было пройти мимо очевидного 
и угодить в очередную ловушку? Я назвала это эффектом 
доктора Ватсона. 

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

Так что не удивляйтесь тому, что многое из прочитанного 
покажется вам простым и даже элементарным, — многие 
не замечают подобные ловушки. Вспомните себя и других: 
очевидное подчас не привлекает внимания, а вроде бы простые вещи вызывают сложности.
Как известно, лучший способ спрятать предмет — это положить его на самое видное место. Тогда его никто не найдет. 
Так и управление: многие ловушки в этой области покажутся 
вам очевидными… после того как мы их обсудим. Вы сможете применять полученные знания на практике и избегать 
ловушек, о которых пойдет речь в этой книге, кем бы вы ни 
были — руководителем, HR-ом или кем-то еще. 
Итак, начнем…

ЛОВУШКА 
ВЕСОВ

В области управления людьми очень многие попадаются в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать — значит дать 
какой-то стимул, который и позволит добиться от человека 
или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий. Так ли это на самом деле?
Начну издалека. Много лет назад, в то время, которое 
часто называют «лихие девяностые», я была директором 
рекрутингового агентства известной крупной сети. Шел 
1996 год. Это было время работодателя, а не кандидата. 
В бюджетной сфере были страшные проблемы. Зарплаты 
врачей, учителей и работников НИИ, да еще и выплачиваемые нерегулярно, не позволяли кормить семью в прямом физическом смысле слова, то есть не хватало даже 
на нормальное питание. В общем, зарплата не позволяла 
обеспечивать базовые витальные потребности. Агентства 
в подавляющем большинстве случаев играли роль своего 
рода фильтра: на хорошие места с нормальной зарплатой 
выстраивались очереди в буквальном смысле слова, а уж 
такие понятия, как «соцпакет» и «корпоративная культура», 
приводили в полный восторг. 
Но были и исключения. Лучшими предложениями на рынке в те годы были должности финансовых директоров и главных бухгалтеров с продвинутым уровнем владения англий

ЛОВУШКИ УПРАВЛЕНИЯ

ским языком и знанием международных стандартов GAAP: 
инофирмы открывались очень активно, а в постсоветском 
пространстве финансистов с Upper Intermediate English, не говоря уже о знании международных финансовых стандартов, 
было крайне мало. Именно потому в этой категории сотрудников вместо рынка работодателя был рынок скорее кандидата, а вместо рекламы в газете необходим был headhunting 
или прямой поиск людей. И вот редкая удача: в агентство 
сам приходит финансовый директор со всеми необходимыми 
регалиями, причем в данный момент работающий во вполне 
уважаемой и кристально чистой в плане налогов иностранной 
компании. Заполняя анкету (а это была принятая в то время 
практика), он отвечает, в числе прочего, на два вопроса:
«Примерный уровень зарплаты/дохода на текущем месте 
работы» — эквивалент $6000 (по тем временам — огромная 
зарплата!).
«От какого уровня зарплаты/дохода готовы рассматривать 
предложения?» — от $4000. 
После изучения анкеты этого во всем прочем интересного 
для нас кандидата у меня появляются сомнения, связанные 
с таким «падением». Естественно, в том числе возникают 
подозрения, что человека хотят уволить и ему просто нужно 
хоть что-то, а может, ситуация и того хуже. Например, есть 
какие-то скрываемые пороки, человек нечестен или не соблюдает конфиденциальность. 
Я начала с прямого вопроса о том, почему кандидат готов 
на такое понижение в доходе. Прежде чем изложить его ответ, сразу скажу, что он правдив (это выяснилось при хитрой 
проверке рекомендаций и информации с рынка). Итак, ответ: 
«Я знаю, что мой нынешний доход намного выше среднего по рынку (комментирую: так и есть). Я зарабатываю 
очень много, и нет никаких нарушений закона (комменти