Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

В этой книге вы получите простые и в то же время 
очень эффективные ответы-рекомендации на вопросы 
о том, что и как делать на каждом этапе рекрутмента. 
Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь с проблемами, 
связанными с подбором персонала, сделайте эту книгу 
настольной, следуйте советам и получайте удовольствие от решенных задач, которые раньше казались 
вам невыполнимыми.
Михаил Городецкий, 
коммерческий директор, BASF

Достоинство книги — универсальность подхода: методика, изложенная здесь, подойдет и сотрудникам 
кадровых агентств, и внутреннему HR, и небезразличному и вдумчивому нанимающему менеджеру. Предложены и визуализированы ключевые роли в процессе 
найма сотрудников: они хорошо запоминаются и 
удобны для диалога с коллегами при попытке договориться про подход к рекрутменту в целом и конкретной вакансии в частности.
Людмила Оржеховская,
 менеджер по кадровым проектам дилерской сети, 
BMW Group Россия

Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новых сотрудников, но и предлагает алгоритмы 
их решения: чего требовать от коллег (и от самого 
себя) в каждой конкретной ситуации, а чего — нет.

Андрей Семёркин, 
главный редактор Executive.ru

Олеся Таран

АЛГОРИТМ 
УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ 
ПРИ ПОДБОРЕ 
ПЕРСОНАЛА 

ЛАЙФХАКИ 

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 

И HR

Москва
2016

УДК 331.108.3
ББК 65.240
 
Т19

ISBN 978-5-9614-5889-3
© Таран О., 2016
© ООО «Альпина Паб лишер», 2016

УДК 331.108.3
ББК 65.240

Таран О.

Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR / Олеся Таран ; 
М.: Альпина Паб лишер, 2016. — 192 с.

ISBN 978-5-9614-5889-3

Залог успеха при подборе персонала — правильно выстроенная коммуникация на всех этапах. Если рекрутер боится переспросить начальство, руководитель слишком занят, чтобы внятно 
поставить задачу на поиск, а кандидату дают недостоверную 
информацию о вакансии, — это коммуникативные ошибки, которых легко можно было избежать. Как — узнаете из этой книги. 
Олеся Таран разработала алгоритм общения при подборе сотрудников — от формулирования четких требований к кандидату 
до адаптации новичка на рабочем месте, который значительно 
облегчит жизнь рекрутерам, сотрудникам отдела персонала, 
а также руководителям бизнеса.

Т19

Все права защищены. Никакая часть этой 
книги не может быть воспроизведена в какой 
бы то ни было форме и какими бы то ни было 
средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также 
запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru.

СОДЕРЖАНИЕ

О чем это я?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Что-то вроде предисловия

Действующие лица . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Три роли в подборе персонала: 
клиент, рекрутер и консультант

Почему не получается. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Четыре основные проблемы, 
которые мешают управлять коммуникацией

Алгоритм общения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
12 шагов рекрутмента

Анализ бизнес-ситуации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Шаг первый: определяемся с целью — 
зачем ищем?

Постановка задачи на поиск  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Шаг второй: формулируем 
техническое задание — кого ищем?

Составление плана поиска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Шаг третий: решаем, где, как 
и сколько кандидатов мы ищем

Анализ полученных резюме. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Шаг четвертый: вдумчиво читаем 
и сортируем отклики

Проведение телефонных интервью 
и личных встреч  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Шаг пятый: готовимся к собеседованиям 
и выстраиваем коммуникацию с кандидатами

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

Принятие первых решений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Шаг шестой: анализируем и делаем выводы

Обратная связь  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Шаг седьмой: договариваемся 
друг с другом и даем внятные 
ответы кандидатам

Калибровка стратегии поиска и отбора. . . . . . . . . 139
Шаг восьмой: 
сверяемся с условиями задачи 
и корректируем план поиска, если это необходимо

Принятие окончательного решения  . . . . . . . . . . . . 145
Шаг девятый: 
определяемся быстро, четко и без суеты

Переговоры с успешным кандидатом  . . . . . . . . . . 151
Шаг десятый: 
формулируем предложение о работе

Работа с контр предложениями  . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Как не терять кандидатов или терять их вовремя

Администрирование  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Шаг одиннадцатый: обеспечиваем сотруднику 
комфортный выход на работу

Адаптация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику 
привыкнуть к новым условиям

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

О ЧЕМ ЭТО Я?

Что-то вроде предисловия

Книга, которую вы держите в руках, состоит из практических 
рекомендаций по рекрутменту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут Олеся, 
я 15 лет занимаюсь подбором персонала и однажды сломала 
человеку жизнь. 
В то время я была молодым и перспективным рекрутером 
в одной большой и очень уважаемой компании. Передо мной 
стояла четко сформулированная задача: найти хорошего 
финансиста. Слово «хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидат должен страстно, до потери 
сна и аппетита, желать работать именно в этой компании. 
В идеале — до пенсии. 
Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов 
было много, но одним, как водится, не хватало компетенций, 
другим (таких почему-то было большинство) — энтузи азма. 
Видя нежелание очередного претендента рвать на себе рубашку, доказывая, что название нашей компании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела. «Извините, 
но мы не можем взять вас в светлое будущее», — мысленно 
формулировала я отказ. На каждом интервью я заливалась 
соловьем, расписывая, какое это счастье и какая честь — 
работать у нас. Сама я на тот момент едва прошла испытательный срок и все еще была под большим впечатлением от 
прекрасно составленного этического кодекса на 50 страниц, 
огромного светлого офиса, ослепительно белой зарплаты, 

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

щедрого соцпакета и перспектив карьерного роста, подобных 
Гималаям. Я искренне хотела найти человека, который будет 
разделять мой восторг. 
И вот — свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе, в тысяче километров от Москвы. Он был молод, 
образован, позитивно настроен, его профессиональный опыт 
устраивал меня на 200%, а мотивация не вызывала и тени 
сомнения. Он действительно очень хотел работать в нашей 
компании, я же дополнительно подогрела его энтузиазм 
своими соловьиными трелями. Руководство одобрило кандидатуру, и трудовой договор был подписан. Новый сотрудник 
переехал в Москву и переступил порог нашего офиса. 
Однако все только выглядело совершенно безоблачно. 
Этому человеку пришлось расстаться с возлюбленной, которая не могла уехать вместе с ним, распрощаться на неопределенный срок с родителями и друзьями, сдать чужим 
людям недавно отремонтированную «для долгой счастливой 
жизни» квартиру. Словом, он одним движением перечеркнул всю свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем, ему (да и мне) казалось, что оно того стоит — перед 
ним расстилались перспективы работы в лучшей в мире 
компании.
Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться 
с мечтой, а лучшей в мире компании — увеличить прибыль 
(что, несомненно, обеспечит такой прекрасный сотрудник). 
Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего «идеального кандидата» только через несколько 
месяцев, в разгар очередного цейтнота выходя из здания 
в двенадцатом часу ночи. Я едва его узнала. Казалось, он 
постарел лет на десять. Ссутуленный, мрачный, с бутылкой 
пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги — ни следа 
былого горения. Из разговора я поняла, что его ожидания 

О ЧЕМ ЭТО Я?

не просто не оправдались — они провалились с оглушительным треском. Светлое будущее на поверку оказалось скучной 
работой на износ, без выходных и с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому что времени и сил им 
пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс, конечно, 
составлен хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало 
кому есть дело до этики — тут выжить бы. Мой «идеальный 
кандидат» выглядел совершенно сломленным. Он потерял 
мотивацию не то что к работе, но и к самой жизни. Какой 
уж там карьерный рост!
Я была в полной растерянности и долго не могла понять, 
почему так вышло. На собеседованиях кандидат не лгал, 
а предложенное ему описание работы и компании прекрасно 
совпадало с его компетенциями и пожеланиями. Упрекнуть 
себя мне тоже было не в чем — ни слова неправды я не сказала. 
Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции для других проектов, и это по-прежнему было непросто. 
Редкие правильно мотивированные кандидаты, которых 
мне удавалось найти, быстро увольнялись. Текучка была 
страшная, и руководству приходилось сгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. В результате 
число недовольных клиентов росло, и это уже отражалось 
на репутации компании. 
Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового 
персонала, не было — все распоряжения приходили через 
вышестоящих руководителей. Но в какой-то момент, когда отсутствие нужных сотрудников привело к серьезным убыткам, 
нам все-таки организовали круглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждать проблему — и… (здесь в воздухе повисает драматическая пауза) неожиданно из первых 
уст узнали, что влюбленные в компанию финансисты, гото

АЛГОРИТМ УСПЕШНОГО ОБЩЕНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

вые остаться в ней до конца своих дней, никому не нужны. 
Да, речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющей 
времени на сон и тренажерный зал. И руководство это прекрасно понимает. Один из менеджеров сказал нам буквально 
следующее: «Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть 
человек придет хотя бы на год, потом я дам ему самые лучшие 
рекомендации — и это будет честная сделка». 
В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. За долгие месяцы поиска мне ни разу не пришло 
в голову поставить под сомнение правильность заданных 
критериев. Ведь они сформулированы в центральном офисе, 
а «британским ученым», как мы знаем, все известно наперед. 
Из-за провалов в коммуникации мы потеряли серьезные 
деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получи он с самого начала достоверную информацию о вакансии, скорее всего, никуда бы не поехал. А если бы и принял 
предложение, то понимал бы, на что идет, — и это было бы 
честной игрой. На вакантное место пришел бы один из тех, 
кого я отмела на первом же собеседовании как не готового 
отдать компании всю жизнь. Он отработал бы положенный 
год и уволился с хорошими рекомендациями. 
В дальнейшем мы без проблем находили подходящих 
специалистов, которых по разным причинам устраивали 
такие условия. Кому-то хотелось на время уйти с головой 
в работу, чтобы отвлечься от непростого периода в личной 
жизни. Кто-то рассматривал нашу компанию как трамплин 
к новым карьерным высотам в другом месте. Кто-то просто 
предпочитал жить по принципу «рывок на пределе возможностей — продолжительный отдых».
В этой истории нет крайнего — ошибки допустили все. 
Вышестоящий руководитель неправильно понял (а может 
быть, поленился или побоялся уточнить) один из основ