Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2018, № 2 (35)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Меркулова Н.Б.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2018

Подписано в печать 21.04.2018.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

Управление персоналом  
и интеллектУальными  
ресУрсами в россии

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 2 (35)/2018

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Кулькова И.А., Сокерина С.В.
Сущность и структура инновационного массива 
персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Рогач О.В., Рябова Т.М.,  
Фролова Е.В.
Имидж местных органов власти: проблемы 
и перспективы развития . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Спиридонова Н.Б.
Роль контекста в подборе инструментов  
привлечения и удержания талантливых  
работников в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Ширинкина Е.В.
Управление человеческим капиталом  
в цифровой экономике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Столярова В.А.
Дебюрократизация государственного  
управления — ключевое условие повышения 
эффективности национальной экономики . . . . . . . . . . . . . 23

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ —
ЭФФЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банникова Л.И., Нидергаус Е.О.
Профессиональное самочувствие  
преподавателей регионального университета: 
поколенческий анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

РЕдАКцИОННый СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития человеческого капитала и политики занятости Института макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров 
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», профессор кафедры государственного управления и политических технологий ГУУ
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский центр 
уровня жизни», профессор кафедры политической экономии Государственного университета управления (по совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник 
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь 
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского государственного университета 
экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного управления 
и права Московского государственного института международных отношений (Университета МИД России)

РЕдАКцИОННАя КОЛЛЕгИя 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Турчинов А.И. — Первый заместитель главного редактора
Коновалова В.г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
гагаринская г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Зубрилин А.А., Шукшина Ю.А.,  
Зубрилина М.С.
Деловая игра как инструмент проверки уровня 
подготовленности секретариата приемной  
комиссии к взаимодействию с абитуриентами . . . . . . . . . 33

Калмыкова О.Ю., Трубицын К.В.,  
Хрящев В.В.
Методика обучения специалистов таможенного  
дела в области управления кадровыми рисками . . . . . . . 37

Рогач О.В., демина С.В.
Управление развитием персонала органов 
государственной власти: опыт использования  
техник геймификации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Оношко А.С.
Анкетирование как основа выявления  
потребностей сотрудников организации  
при выборе элементов социального развития . . . . . . . . . 47

РЫНОК ТРУДА

Свистунов В.М., Аббас Н.Ю.,  
Минченкова А.М.
О некоторых особенностях современного  
кадрового обеспечения инновационного  
потенциала в России . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Вашаломидзе Е.В., Анохин С.А.
Трансформация социально-трудовых  
отношений в предпринимательстве . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

РАБОТОДАТЕЛЮ

Чуланова О.Л., Меркулова А.д.
Методический инструментарий применения S 
crum как разновидности методологии гибкого 
управления проектами Agile Manifesto  
в управлении проектной деятельностью . . . . . . . . . . . . . . . 61

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Merkulova N.B.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 590
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2018

Signed 21.04.2018 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Kul’kova I.A., Sokerina S.V. 
Essence and Structure of the Innovative  
Staff Mass . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Rogach O.V., Ryabova T.M., 
Frolova E.V.
The Image of Local Authorities: Problems  
and Prospects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Spiridonova N.B.
The Role of the Context in the Selection of Tools  
Attracting And Keeping Talented Workers  
in the Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Shirinkina E.V.
Management of Human Capital in the  
Digital Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Stolyarova V.A. 
De-Bureaucratization of Public Administration  
is a Key Condition for Improving the Efficiency  
of the National Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

MOTIVATION AND STIMULATION — 
EFFICIENT TECHNOLOGIES

Bannikova L.I., Nidergaus E.O.
Professional Health of Regional University’s  
Teachers: Population Analysis  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 2 (35)/2018

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

Human ResouRces  
and Intellectual ResouRces 
management In RussIa

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy 
and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — Professor, Department of Public Administration 
and Political Technologies, State University of Management; 
General Director of the National Union "Personnel Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living 
Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute 
of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University 
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University 
of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation 
“Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and 
personnel management, St. Petersburg state University 
of Economics and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Turchinov A.I. — First Deputy Editor-in-Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized 
Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

PROFESSIONAL DEVELOPMENT 
AND TRAINING

Zubrilin A.A., Shukshina Yu.A., 
Zubrilina M.S.
Business Game as a Tool to Check the Level  
of Preparedness of the Secretariat of the Selection 
Committee for Interaction with Applicants . . . . . . . . . . . . . . . 33

Kalmykova O.Yu., Trubitsyn K.V., 
Khriashchev V.V.
Training Metodology For Specialists  
Of Customs In The Field Of Staff Risks Management . . . . . . 37

Rogach O.V., Demina S.V.
Managementof Staffdevelopment In Public  
Authorities: Experience in the Use of Gamification 
Techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

YOUNG SCIENTIST

Onoshko A.S.
Questionnaires as a Basis for Identifying  
the Needs of Employees to Select Elements  
of Social Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

LABOR MARKET

Svistunov V.M., Abbas N.Y.,  
Minchenkova A.M.
Peculiarities of Innovation Process Stuffing  
in Russia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Vashalomidze E.V., Anokhin S.A.
Transformation of Social and Labor Relations 
in Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

FOR EMPLOYER

Chulanova O.L., Merkulova A.D.
Methodical Instrumentation of Scrum Application  
as the Variety of the Methodology of Flexibility  
of Agile Manifesto Projects in the Management  
of Project Activity  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ВВЕдЕНИЕ

Анализ исследований о наличии человеческих ресурсов 
(имеющихся в наличии и в латентном состоянии), применяемых компанией в целях ее инновационного развития, 
приводит к выводу о наличии тенденции к разграничению 
объектов изучения. Ряд исследователей активно изучают 
имеющиеся и проявляемые в процессе инновационного 
развития компании человеческие ресурсы [1, 5, 7, 9] как 
некий уникальный имеющийся запас [2], к которому можно 

прибегнуть в ситуации текущего времени. Некоторые из исследователей [3, 4, 6, 12, 13] обращают свое внимание к инновационному потенциалу персонала, который, в свою 
очередь, является характеристикой персонала высокотехнологичной компании, отличающейся своим латентным 
(скрытым) состоянием, которое может проявиться только 
при создании определенных условий. 
По нашему мнению, при формировании системы развития персонала в условиях инновационной ориентации компании разделение дефиниции «персонал» на составляющие 

СУщНОСТь И СТРУКТУРА ИННОВАцИОННОгО МАССИВА 
ПЕРСОНАЛА

ESSENCE AND STRUCTURE OF THE INNOVATIVE STAFF MASS

ПОЛУЧЕНО 21.03.18 ОДОБРЕНО 01.04.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.04.18 
УДК 658.3.07 DOI 10.12737/article_5afec23e8b5d52.38954762

Аннотация
В век развития высоких технологий и возрастающей конкуренции, базирующейся на внедрении инновационных разработок, исследователи 
активно обсуждают источники и факторы новаторского поведения персонала и изучают инновационный ресурс персонала и инновационный 
потенциал персонала, являющиеся по своей сути неотъемлемыми характеристиками человеческого ресурса инновационно ориентированной 
компании, которые должны подлежать оценке и развитию. В статье вводится понятие «инновационный массив персонала» как совокупность 
обозначенных компонент, важных для инновационного развития компании, так как именно они раскрывают ресурсное состояние персонала 
в текущий промежуток времени и скрытые, нереализованные способности персонала, которые могут быть реализованы в виде новаторского 
поведения в ситуации «завтрашнего дня». Именно инновационный массив персонала способен обеспечить формирование динамических способностей компании, обеспечивающих долгосрочное эффективное функционирование компании на конкурентном рынке в условиях развития высоких технологий. В статье представлена дефиниция данного понятия. Рассмотрена важность и целесообразность объединения данных понятий 
при рассмотрении вопроса развития персонала в высокотехнологичных компаниях, обоснована ошибочность выделения и развития одной 
из компонент при игнорировании второй. Сформулированы условия проявления компонент. Раскрыты сущность и структура понятия «инновационный массив персонала». Сформулированы возможные направления развития персонала в целях формирования инновационного массива 
персонала, реализованные посредством интеграции двух компонент, формирующих инновационный массив персонала, и трех характеристик 
персонала, обеспечивающих инновационное развитие компании: способности и готовности к проявлению новаторства и возможности реализовывать новаторский потенциал в рамках высокотехнологичной компании.

Ключевые слова: инновационный массив персонала, инновационный ресурс персонала, инновационный потенциал персонала, высокотехнологичные компании.

Abstract
In the age of development of “high” technologies and increasing competition based on the introduction of innovative developments, researchers discuss actively 
the sources and factors of innovative staff  behavior and study the innovative resource of the staff  and the innovative potential of the staff , that are in fact inherent 
characteristics of the human resource of an innovative-oriented company, which should be subject to evaluation and development. The article introduces the 
concept of an “innovative staff  mass” as a set of identifi ed components that are important for the company’s innovative development, because they disclose the 
resource status of the staff  in the current period of time and the hidden, unrealized abilities of the staff  which can be realized in the form of innovative behavior 
in the situation of tomorrow day. It is the innovative staff  mass which can ensure the formation of the company’s dynamic capabilities that ensure the long-term 
eff ective functioning of the company in a competitive market in the conditions of the development of “high” technologies. The article presents the defi nition of this 
concept. It is considered the importance and expediency of combining these concepts when considering the issue of staff  development in high-tech companies, 
it is proved the falseness of isolating and developing one of the components while ignoring the second one. Conditions for developing components are formulated. 
The essence and structure of the concept “innovative staff  mass” is disclosed. Possible directions for the development of the staff  to form an innovative staff  mass 
have been formulated, realized through the integration of two components that form an innovative staff  mass and three characteristics of the staff  that ensure 
the company’s innovative development: the ability and willingness to innovate and the ability to realize innovative potential within a high-tech company.

Keywords: innovative staff  mass, innovative staff  resource, innovative potential of the staff , high-tech companies.

СОКЕРИНА С.В. 
Аспирант кафедры менеджмента 
и маркетинга ФГБОУ ВО «Пермский 
национальный исследовательский 
политехнический университет», 
г. Пермь

SOKERINA S.V. 
Postgraduate Student, Department 
of Management and Marketing, 
Perm National Research Polytechnic 
University, Perm

e-mail: svsokerina@mail.ru

КУЛьКОВА И.А. 
Д-р экон. наук, профессор кафедры 
менеджмента и маркетинга 
ФГБОУ ВО «Пермский национальный 
исследовательский 
политехнический университет», 
г. Пермь

KUL’KOVA I.A. 
Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Department of Management and 
Marketing, Perm National Research 
Polytechnic University, Perm

e-mail: i.a.koulkova@mail.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (35), 2018) 66:5–7

компоненты и изолированное развитие каждой из них не может являться целесообразным. Вследствие чего нами предложено использовать дефиницию «инновационный массив 
персонала», представляющий совокупность инновационного 
ресурса и инновационного потенциала персонала (рис.). 

Рис. Наполнение инновационного массива персонала

Человеческий ресурс персонала, который может быть использован в целях инновационного развития компании, 
в ситуации «завтрашнего дня» зависит от имеющегося в текущей ситуации инновационного потенциала персонала и станет инновационным ресурсом, проявляемым в практической 
деятельности, в среднесрочной и долгосрочной перспективе. 
При этом под инновационным ресурсом персонала мы понимаем совокупность качеств и характеристик персонала, 
которые характеризуют его способность к новаторской деятельности, под инновационным потенциалом персонала — 
скрытые нереализованные способности персонала, которые 
могут быть реализованы при наличии трех факторов: создании условий (возможности) для реализации новаторских 
способностей, имеющейся способности и готовности персонала к их реализации и развитию в будущем периоде. 

ПОНяТИЕ дЕФИНИцИИ  
«ИННОВАцИОННый МАССИВ ПЕРСОНАЛА» 

Понятие «массив» произошло от французского слова 
 massif — мощный, сплошной, и латинского слова massa — 
ком, кусок [14]. В современное время под массивом понимается совокупность множества однородных предметов, 
составляющих единое целое и создающих однородное 
по признаку пространство [8, 10, 11].
Соответственно, применительно к инновационной деятельности компании и имеющемуся в рамках высокотехнологичной деятельности персоналу, нами может быть 
сформировано представление о наличии единого целого, 
функционирующего в однородном по своему составу пространстве пласта, отвечающего характеристикам, важным 
для функционирования высокотехнологичной ком пании. 
В рамках этого пространства персонал должен отвечать 
характеристикам, обеспечивающим инновационную деятельность предприятия как в ситуации сегодняшнего дня, 
так и в долгосрочной перспективе. Такими характеристиками 
могут являться: новаторское поведение, ориентация на саморазвитие и достижение лидерства в профессии, ориентация 
на работу в команде, позволяющая достигать синергии в новаторстве, и пр. Новаторское поведение персонала зависит от его 
ресурсного состояния в текущем периоде времени и от его 
потенциала, имеющегося уже сегодня, но в латентной форме 
и возможного к реализации в ситуации «завтрашнего дня». 
Успех будущего периода зависит от ориентации персонала 
на саморазвитие и готовности к работе в команде новаторов.
Инновационный потенциал персонала не может подлежать развитию, если не ведется работа с инновационным 
ресурсом персонала и не создаются условия для его реализации в среднесрочной и долгосрочной перспективе, так 

как этот процесс развития потенциала возможен только 
на основе наличия определенных способностей и самомотивации. Реализация только инновационного ресурса персонала, без внимания к активизации инновационного потенциала персонала уже в текущем периоде, приведет 
к стагнированию человеческого ресурса и угасанию инновационной активности персонала. В таком случае компания 
будет ориентирована на потребности только сегодняшнего 
дня, без разработки важных для развития инновационного 
потенциала персонала факторов.
При этом необходимо обращать внимание на темпы и емкость развития инновационного массива персонала, так как 
при наличии опережающих темпов развития и слабой его востребованности — новаторская активность персонала угасает. 
Применение к персоналу в условиях высокотехнологичности компании термина «инновационный массив персонала» позволяет нам принимать комплексные и системные 
управленческие решения в целях повышения эффективности функционирования инновационно ориентированной 
компании, не подразделяя на части единое целое.

СТРУКТУРА дЕФИНИцИИ 
«ИННОВАцИОННый МАССИВ ПЕРСОНАЛА» 

Реализация инновационного ресурса персонала и инновационного потенциала персонала как компонент «инновационного массива персонала» зависят от наличия трех 
характеристик персонала: способности, готовности и возможности. Способность выражается в наличии необходимых компетенций, готовность выражается в наличии внутренней мотивации к новаторскому поведению, которая 
должна обладать характеристикой саморазвития, придающей энергетические посылы к новаторской деятельности 
и поддерживаемой методами стимулирования извне. Возможность обеспечивается формированием внешнего контекста, позволяющего продуктам инновационной деятельности персонала быть востребованными (табл. 1).

Таблица 1
Условия проявления компонент  
«инновационного массива персонала»

инновационный ресурс персонала 
проявляется когда:
инновационный потенциал персонала проявляется когда:
C ≥ 1, Г ≥ 1, В ≥ 1
C ≤ 1, Г = 1, В ≥ 1
Инновационный ресурс персонала выявляется в ходе практической его реализации, при С и Г ≥ 1

Инновационный потенциал персонала выявляется в процессе 
оценки, развития и в практической 
деятельности при создании определенных условий, при C ≤ 1, Г = 1

где С — способность, Г — готовность, В — возможность
Понимание важности комплексного и системного подхода 
к вопросу развития персонала, задействованного в инновационной деятельности высокотехнологичной компании, 
дает возможность принимать управленческие решения, усиливающие динамические способности компании (табл. 2). 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, нами доказано, что существующий подход 
рассмотрения в изолировании инновационного ресурса персонала и инновационного потенциала персонала не целесообразен, так как он не создает условия для долгосрочного 
конкурентоспособного развития высокотехнологичной компании. Соединение двух разрозненных компонент в единое 
целое позволяет сформировать комплексный и системный 
подход к формированию человеческого ресурса, обеспечивающего успех инновационно ориентированного предприятия в ситуации «завтрашнего дня».

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ЛИТЕРАТУРА

1. Агафонова Н.Б. Управление человеческими ресурсами 
инновационной организации // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной 
экономики. — 2010. — № 2. — С. 291–295.
2. Большой Энциклопедический словарь[Электронный ресурс]. — URL:https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/254714.
3. Гасенко Е.В. Критерии развития инновационного потенциала персонала наукоемкого предприятия // Вестник 
Томского государственного университета. Экономика. — 
2012. — № 2(18). — С. 44–49. 
4. Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом 
персонала корпорации. — Челябинск: Изд­во ЮУрГУ, 
2006. — 287 с.
5. Зимовец О.Е. Формирование системы управления инновациями на предприятия высокотехнологичных отраслей 
экономики // Управление инновациями: теория, методология, практика. — 2013. — № 7. — С. 62–67.
6. Лега К.А. Формирование механизма управления инновационным потенциалом персонала корпорации: автореф. дис. 
... канд. экон. наук: 08.00.05. — Челябинск, 2008. — 24 с.
7. Никифорова Л.Е. Управление инновационным развитием 
организации на основе принципов стратегического менеджмента // Вестник Томского государственного университета. — 2010. — № 338. — С. 143–148.
8. Ожегов С.И. Толковый словарь Ожегова. 1949–1992 [Электронный ресурс] / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. — URL: 
http://www.ozhegov.org/words/15361.shtml.
9. Рудакова В.В. Управление человеческими ресурсами современной организации в условиях инновационной экономики // Управление человеческими ресурсами — основа 
развития инновационной экономики. — 2011. — № 3. — 
С. 584–587.
10. Современная энциклопедия. 2000 [Электронный ресурс]. — URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc1p/28966.
11. Ушаков Д.Н. Толковый словарь Ушакова. 1935–1940 
[Электронный ресурс]. — URL: http://feb­web.ru/feb/
ushakov/ush­abc/default.asp. 

12. Хадасевич Н.Р. Формирование инновационного потенциала организации: дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 
[Текст]. — Сургут, 2008. — 179 с.
13. Хадасевич Н.Р. Формирование инновационного потенциала персонала организации: автореф. дис. ... канд. экон. 
наук: 08.00.05. — Москва, 2008. — 27 с.
14. Massive (Oxforddictionaries) [Электронный ресурс]. —  
URL: https://en.oxforddictionaries.com/definition/massive. 
Загл. с экрана.

REFERENCES

1. Agafonova N.B. Upravlenie chelovecheskimi resursami innovatsionnoy organizatsii [Management of human resources of an 
innovative organization]. Upravlenie chelovecheskimi resursami — osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki [Human resources management is the basis for the development of an innovative economy]. 2010, I. 2, pp. 291–295.
2. Bol’shoy Entsiklopedicheskiy slovar’ [Large Encyclopedic Dictionary]. Available at: https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/254714.
3. Gasenko E.V. Kriterii razvitiya innovatsionnogo potentsiala 
personala naukoemkogo predpriyatiya [Criteria for the development of the innovative potential of the staff of a knowledgebased enterprise]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. 
Ekonomika [Bulletin of Tomsk State University. Economy]. 
2012, I. 2(18), pp. 44–49. 
4. Gorshenin V.P. Upravlenie innovatsionnym potentsialom personala korporatsii [Management of the innovative potential 
of the personnel of the corporation]. Chelyabinsk, YuUrGU 
Publ., 2006. 287 p.
5. Zimovets O.E. Formirovanie sistemy upravleniya innovatsiyami 
na predpriyatiya vysokotekhnologichnykh otrasley ekonomiki 
[Formation of the innovation management system for enterprises of high­tech industries]. Upravlenie innovatsiyami: teoriya, 
metodologiya, praktika [Innovation management: theory, methodology, practice]. 2013, I. 7, pp. 62–67.
6. Lega K.A. Formirovanie mekhanizma upravleniya innovatsionnym 
potentsialom personala korporatsii. Kand. Diss [Formation of the 
mechanism of management of innovative potential of the personnel of the corporation. Cand. Diss]. Chelyabinsk, 2008. 24 p.
7. Nikiforova L.E. Upravlenie innovatsionnym razvitiem organizatsii na osnove printsipov strategicheskogo menedzhmenta 
[Management of innovative development of the organization 
on the basis of the principles of strategic management]. Vestnik 
Tomskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Tomsk State 
University]. 2010, I. 338, pp. 143–148.
8. Ozhegov S.I. Tolkovyy slovar’ Ozhegova. 1949—1992 [The Dictionary of Ozhegov. 1949­1992]. Available at: http://www.ozhegov.org/words/15361.shtml.
9. Rudakova V.V. Upravlenie chelovecheskimi resursami sovremennoy organizatsii v usloviyakh innovatsionnoy ekonomiki 
[Human resources management of a modern organization in an 
innovative economy]. Upravlenie chelovecheskimi resursami — 
osnova razvitiya innovatsionnoy ekonomiki [Human resources 
management is the basis for the development of an innovative 
economy]. 2011, I. 3, pp. 584–587.
10. Sovremennaya entsiklopediya. 2000 [The modern encyclopedia. 
2000]. Available at: https://dic.academic.ru/dic.nsf/enc1p/28966.
11. Ushakov D.N. Tolkovyy slovar’ Ushakova. 1935—1940 [Explanatory dictionary Ushakov. 1935­1940]. Available at: http://
feb­web.ru/feb/ushakov/ush­abc/default.asp. 
12. Khadasevich N.R. Formirovanie innovatsionnogo potentsiala 
organizatsii. Kand. Diss [Formation of the innovative potential 
of the organization. Cand. Diss]. Surgut, 2008. 179 p.
13. Khadasevich N.R. Formirovanie innovatsionnogo potentsiala 
personala organizatsii. Kand. Diss [Formation of the innovative 
potential of the organization’s staff. Cand. Diss]. Moscow, 2008. 
27 p.
14. Massive (Oxforddictionaries). Available at: https://en.oxforddictionaries.com/definition/massive

Таблица 2
Возможные направления развития человеческого ресурса 
в целях формирования «инновационного массива персонала»

Инновационный  
ресурс персонала
Инновационный  
потенциал персонала
Способность
Наличие ключевых компетенций, обеспечивающих 
инновационную активность персонала в текущей 
ситуации.

Наличие динамических 
компетенций, позволяющих реализовывать имеющиеся латентные способности персонала в ситуации «завтрашнего дня» 
и закладывать базу для его 
пополнения и развития 
на долгосрочную перспективу.
Готовность
Наличие внутренних мотивов для инновационной 
активности в текущей ситуации и системы стимулирования для реализации 
имеющихся способностей 
в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной 
перспективе.

Создание условий для саморазвития, самореализации и самоактуализации 
скрытых способностей 
и формирование системы 
долгосрочного стимулирования инновационного 
трудового поведения.

Возможность Инновационная активность персонала, востребованность продуктов инновационного поведения 
персонала.

Формирование инновационного климата и инновационной корпоративной 
культуры, позволяющей 
формировать инновационное мышление с ориентацией на долгосрочную 
перспективу.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (35), 2018) 66:8–12

ИМИДЖ МЕСТНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ 
РАЗВИТИЯ

THE IMAGE OF LOCAL AUTHORITIES: PROBLEMS AND PROSPECTS

ПОЛУЧЕНО 31.01.18 ОДОБРЕНО 03.02.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.04.18 
УДК 352 DOI 10.12737/article_5afec712021865.01615059

РОГАЧ О.В.
Канд. социол. наук, доцент кафедры менеджмента и административного управления, 
Российский государственный социальный университет, г. Москва

ROGACH O.V.
Candidate of Sociological Sciences, Assistant Professor, Department of Management and Administration, 
Russian State Social University, Moscow

e-mail: rogach16@mail.ru

РЯБОВА Т.М.
Канд. социол. наук, доцент кафедры менеджмента и административного управления, 
Российский государственный социальный университет, г. Москва

RYABOVA T.M.
Candidate of Sociological Sciences, Assistant Professor, Department of Management and Administration, 
Russian State Social University, Moscow

e-mail: tani-87@inbox.ru

ФРОЛОВА Е.В.
Д-р социол. наук, профессор кафедры менеджмента и административного управления, 
Российский государственный социальный университет, г. Москва

FROLOVA E.V.
Doctor of Sociological Sciences, Professor, Department of Management and Administration, 
Russian State Social University, Moscow

e-mail: efrolova06@mail.ru

Аннотация
Глобальные вызовы и современные тренды наложили существенный отпечаток на процесс государственного строительства в России. В частности, возникла необходимость в оптимизации управленческой деятельности на местах, где до сих пор отсутствуют эффективные механизмы 
налаживания конструктивного диалога между органами власти и населением. Особое внимание в работе уделено анализу современной практики 
по формированию положительного имиджа властных структур. Целью данной работы стало выявление ключевых факторов, лимитирующих 
построение позитивного образа властных структур на местах. В своей работе авторы опирались на общенаучные методы исследования. 
Ведущим исследовательским методом стал анкетный опрос населения. Выявлено преобладание негативных оценок личностно-психологических и профессиональных характеристик работников местных органов власти. Имидж местного аппарата управления в целом оценивается 
населением не столь линейно в виду разной степени информированности, различия социально-экономического статуса и степени восприимчивости к манипулятивным технологиям имиджмейкинга. Установлено, что сложившаяся ситуация провоцирует усиление недоверия общественности к деятельности местных органов власти. На основе проведенного анализа определены ключевые направления совершенствования 
имиджа властных структур.

Ключевые слова: манипулятивные технологии, имиджевые технологии, имидж, муниципальный служащий, местные органы власти, средства 
массовой информации, социальный капитал.

Abstract
Global challenges and modern trends left a signif cant imprint on the state-building process in Russia. In particular there is a need to optimize management 
activities at places where there are still no ef ective mechanisms for meaningful dialogue between the authorities and the population. Special attention is paid 
to the analysis of modern practice of formation of positive image of the authorities. The aim of this work was to identify the key factors limiting building 
a positive image of power structures on the ground. In their work the authors draw on scientific methods of research. A leading research method was 
a questionnaire survey of the population. Revealed the predominance of negative assessments of personal-psychological and professional characteristics 
of employees of local authorities. The image of the local control unit is assessed in General population is not so linearly in mind dif erent degrees of awareness 
of dif erences in socio-economic status and degree of susceptibility to the manipulative technologies of image-making. Found that the situation provokes the 
intensif cation of the mistrust of thepublic to the activities of local authorities. On the basis of the analysis key areas of improvement of the image of the 
authorities are identif ed.

Keywords: manipulative techniques, image technology, image, municipal employee, local authorities, mass media, social capital.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

ВВЕдЕНИЕ

Базовые черты современного российского общества сформировались в условиях глобальных социально­экономических трансформаций, что наложило существенный отпечаток 
на весь процесс государственного строительства. В России, 
как и во многих развитых странах, возникла необходимость 
разработки и развития новой концепции государственной 
власти, которая бы опиралась на принципы открытости, 
консенсуса и социального партнерства [14]. Особенно остро 
данная проблема стоит на уровне местной власти, где, 
по мнению экспертов, до сих пор отсутствуют эффективные 
механизмы налаживания конструктивного диалога между 
органами управления и местным сообществом [12; 6]. В целях повышения доверия населения к действиям местных 
органов власти, а также налаживания прямого взаимодействия управленческих структур и общественности, особое 
внимание следует уделить формированию положительного 
имиджа местных органов власти [11]. Традиционно имидж 
органов власти и служащих местной администрации рассматривается как некий аналог сложной конструкции, эффективное функционирование которой требует непрерывной 
и целенаправленной работы по ее поддержанию [13; 10; 8]. 
Это связано с тем, что восприятие имиджа осуществляется 
не только в сознании людей, но и затрагивает эмоциональную сферу [20], а значит, требует специальных технологий 
его управления. Как свидетельствует практика, в случае высокой степени недоверия населения к органам власти, укоренению негативного образа местного чиновничества, отсутствии положительных психологически­социальных реакций (чувство защищенности, справедливости, открытости 
власти к диалогу и пр.), обратная связь от населения к управленческому аппарату будет мало эффективной [9]. По сути, 
социальный капитал местного сообщества, его оценка деятельности властных структур находится в прямой зависимости от информационной транспарентности, тогда как 
доверие и понимание со стороны общества, выраженное 
в виде общественного мнения, выступает важнейшим средством формирования позитивного образа местных органов 
власти [5; 7]. В современных российских условиях имидж 
местных органов власти, их репутация в общественно­политических и деловых кругах становятся важнейшим ресурсом 
для налаживания партнерских отношений с гражданским 
обществом в целях решения социально значимых проблем 
развития территории [1; 3]. С этой точки зрения на концепт 
позитивного имиджа местных органов власти, можно говорить 
о соответствии действий органов управления требованиям 
и ожиданиям конкретных социальных групп и местного сообщества в целом [15; 19]. Вследствие этого, сформированный 
имидж местных органов власти существенным образом влияет 
на гражданскую активность населения, определяет степень 
общественной поддержки деятельности власти [2; 4]. Таким 
образом, формирование позитивного имиджа местных органов власти является необходимым условием эффективного 
функционирования и развития института управления.

МЕТОдОЛОгИя ИССЛЕдОВАНИя

Целью данной работы стало выявление ключевых факторов, лимитирующих построение позитивного образа местных 
органов власти на основе анализа современной практики 
формирования имиджа местных органов власти. Эмпирическая база представлена материалами авторского социологического исследования на тему: «Формирование позитивного образа местных органов власти в Ленинском муниципальном районе Московской области», проведенного 
в 2016 г. Выборка составила 350 представителей местного 

сообщества. Из них 53,8% в возрасте до 40 лет; 38,5% — в возрастном интервале до 60 лет и 7,7% опрошенных старше 
60 лет. Более трети респондентов работают в бюджетной 
сфере (34,7%) и коммерческом секторе (34,5%); незначительно представительство работников органов местной 
власти (8,9%). Доля безработных не превышает 7,4%. Обработка полученных материалов проведена с помощью методов математической статистики.

РЕЗУЛьТАТы ИССЛЕдОВАНИя

Согласно полученным данным, в глазах общественности 
отсутствует единое представление о престижности профессии служащего местной администрации. Так, мнение респондентов распределилось полярно в сравнительно равнозначных долях: 26,9% — полагают профессию служащего 
престижной; 19,2% опрошенных несколько скромнее в своих 
оценках («скорее да, чем нет»). Стоит учесть, что многие 
считают престижной лишь определенные должности. При 
этом в общей совокупности 34,6% респондентов дают отрицательный ответ на данный вопрос, а 19,3% представителей 
общественности и вовсе затруднились ответить на данный 
вопрос. Среди недовольных доминируют представители 
возрастной группы до 40 лет, что может быть связано с их 
более «активным» социально­экономическим статусом.
В ходе исследования, большинство опрошенных признались, что хотели бы получить работу в администрации. Среди 
основных преимуществ службы данная группа респондентов 
указывает «социальные гарантии» (38,1%), «возможность 
карьерного роста» (30,3%) и «наличие полезных знакомств» 
(37,2%). Установлено, что достаточно привлекательными 
для населения аспектами работы в органах местной власти 
является такие ее составляющие, как: «социальный статус» 
и «стабильность».
Примечательно, что полярные смысловые позиции, выраженные в категориях «служение обществу» и «близость 
к власти» занимают верхние строчки рейтинга — 38,5% 
и 30,8%, соответственно. Лишь четвертая часть респондентов хотела бы стать служащим местных органов власти из­за 
желания помогать другим людям. В свою очередь, 15,4% 
опрошенных затруднились дать ответ на данный вопрос. 
Среди причин, по которым представители общественности 
не хотели бы работать в органах местной власти, лидируют 
«низкая заработная плата» и «чрезмерная нагрузка» (23,7% 
и 21,1%, соответственно). Более того в качестве альтернативных ответов встречались такие варианты, как: «придется 
идти на сделку с совестью», «не смогу обманывать» и т.д.
Отвечая на вопрос о доверии, каждый четвертый представитель местного сообщества признался, что доверяет местным органам власти. Однако по результатам опроса, можно 
констатировать, что подавляющая часть местного сообщества относится к местной власти с недоверием. Нашлись 
и те, кто не интересуется деятельностью властей (19,4%). 
Вместе с тем респонденты практически едины в своем 
мнении (80,8%), что сотрудник местных органов власти 
должен быть, прежде всего, профессионалом и только затем 
управленцем (19,3%), ответственным исполнителем (19,1%). 
Меньшая доля населения (11,5%) полагает, что сотрудник 
местных органов власти должен быть генератором идей, 
а 7,7% респондентов затрудняются ответить на данный вопрос.
Опираясь на материалы исследования, установлено, что 
ведущим деловым качеством, которое формирует имидж служащего местной администрации, является «умение общаться 
с людьми». Об этом говорят 69,2% представителей общественности. Достаточно высоко востребованы такие деловые 
качества работников местного аппарата управления, как: «исполнительность» (34,6%); «высокий уровень интеллекта» 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (35), 2018) 66:8–12

(30,8%) и «непредвзятость» (30,8%). Относительно невостребованны — «аккуратность» (7,7%); «вежливость», «воспитанность» и «эрудированность» (по 19,2%, соответственно).
Однако результаты опроса показали, что только треть респондентов отмечают наличие у служащих необходимого 
уровня профессиональных навыков и знаний. Косвенным 
подтверждением данной позиции респондентов является 
тот факт, что более половины опрошенных склонны считать 
решения, принимаемые местной администрацией, неэффективными и ошибочными. Проведенный анализ показал 
и некоторую связь между возрастом респондентов и их оценкой принимаемых администрацией решений: большая часть 
опрошенных, негативно оценивающая решения местных 
органов власти, являются представителями возрастной категории 30–40 лет.
Результаты опроса позволили также установить психологические характеристики «идеального» представителя власти, 
в числе которых названы: «честность» (84,6%), «уравновешенность» (53,8%), «отзывчивость» (34,6%) и некоторые другие. 
При этом, по мнению доминирующей доли опрошенных, 
работники местных органов власти в большинстве своем 
не соответствуют данным характеристикам: «не соответствуют 
в полной мере» указал каждый третий житель района. Сложившаяся ситуация иллюстрируется превалированием следующих определений: «грубость» (57,7%), «вспыльчивость» 
(53,8%) и «высокомерие» (46,2%). Доля респондентов, оценивающих реальные качества представителей местных органов власти в позитивном ключе невелика. «Дипломатичность» 
и «порядочность» отметило 7,7% и 5,8%, соответственно.
Несмотря на столь однозначно негативные оценки общественности качеств, присущих работникам местных органов 
власти, имидж аппарата управления в целом оценивается 
населением не столь линейно. Мнение представителей местного сообщества не имеет единства своего выражения и равнозначно делится по всем позициям, с незначительным преобладанием доли респондентов, имеющих сформированный 
позитивный образ местных органов власти. В частности, 
23,1% оценивают имидж нынешней власти как «положительный»; «скорее положительный, чем негативный» — 30,7% опрошенных; 19,3% респондентов оценивают имидж местных 
органов власти как «негативный»; а 26,9% опрошенных склоняются к позиции «скорее негативный, чем положительный».
Перспективы формирования положительного имиджа местных органов власти в значительной степени определяются 
комплексом, используемых имиджевых технологий, к которым прибегают властные структуры. В частности, респондентам было предложено ответить на вопрос: «В каком объеме 
Вам предоставляется информация из СМИ о деятельности 
органов власти на местах?». Согласно полученным данным, 
каждый второй житель муниципального района считает информацию, предоставляемую СМИ, по вопросам деятельности власти неинформативной и узконаправленной. 46,2% 
опрошенных полагают, что СМИ не дает необходимую информацию о деятельности представителей местной Администрации в полном объеме, и только 3,8% жителей считают 
получаемую информацию достаточной. Это свидетельствует 
о том, что на современном этапе местными органами власти 
не налажена работа с местными средствами массовой информации и данный канал формирования положительного образа 
органов управления не используется в достаточной степени.
Полученные ответы коррелируют с данными, полученными от представителей общественности на вопрос: «Знаете 
ли Вы о проводимых и реализуемых мероприятиях (культурного, социально­экономического, образовательного характера) на территории Вашего муниципального района?». 
Результаты исследования показали, что 34,6% респондентов 

стремятся постоянно отслеживать поступающую информацию. Полученный ответ характерен для возрастной группы 
50 лет и старше. В свою очередь 31,8% опрошенных вовсе 
не интересуются данной информацией. Чаще всего данный 
ответ был дан представителями возрастной категории до 30 лет. 
Для каждого третьего опрошенного характерна слабая степень информированности о проводимых на территории их 
муниципального района мероприятиях культурного, социально­экономического, образовательного характера: «да, 
в общих чертах» (19,2%) и «частично что­то слышал» (14,4%).
Примечательно, что 42,3% респондентов указывают на «молчаливое недовольство друг другом» населением и местными 
органами власти; 30,8% опрошенных характеризуют такие 
отношения как «неприязненные». Весьма незначительная 
часть населения (19,2%) полагает, что «власть насколько 
может, решает жизненные проблемы населения» и лишь 
7,7% опрошенных указывает на становление между населением и местными органами власти «отношений делового 
сотрудничества и поддержки». По результатам опроса населения, было сделано заключение, что не только местная 
власть отдалена от общественности, но и сами люди отдалены 
друг от друга. Это происходит по таким причинам как неуважение друг друга (40,5%), недостатки воспитания (30,1%), 
различие в культурах, религии, нации (8,9%). Поэтому местным органам власти стоит подумать не только о налаживании конструктивного диалога с населением, но и о развитии 
культурных отношений в местном сообществе, что позволит 
мобилизовать его ресурс для решения местных задач.
В качестве ведущих факторов, которые оказывают негативное влияние на формирование положительного имиджа 
местной власти, по мнению общественности, традиционно 
выступают: «коррумпированность» (65,4%), «бюрократизм» 
(57,7%) и «оторванность от интересов граждан» (46,2%).
Более 2/3 опрошенных полагают, что местные органы 
власти используют манипулятивные технологии формирования позитивного имиджа аппарата управления. Чаще всего 
респондентами отмечается: «намеренное искажение информации о деятельности местных органов власти» (43,7%); 
«дезориентация людей неадекватным отражением реальных 
характеристик местной власти» (40,2%); «транслирование 
несуществующих образов и характеристик работников 
местных органов власти» (23,9%).
Образ власти может персонифицироваться на основе отношения населения к лидеру. Так фигура главы местной 
Администрации выступает символическим олицетворением 
власти, эту же роль могут играть и его заместители, чиновники аппарата. Стоит отметить, что общественностью достаточно высоко оценено вербальное измерение технологий 
конструирования имиджа главы местной Администрации. 
В частности, респонденты отмечают, что в ходе публичных 
выступлений, докладов и интервью местное сообщество 
получает адекватную информацию о его личных и профессиональных качествах. Однако по результатам контрольного 
вопроса о ключевых характеристиках образа главы, установлено существенное расхождение в его восприятии. По мнению почти трети опрошенных, глава местной Администрации выглядит «добродушным», «улыбчивым» и «жизнерадостным» человеком, тогда как 45,2% респондентов оперируют такими понятиями как: «строгий», «серьезный 
в принятии решений», «требовательный».
Мы полагаем, что сегодня транслируется несколько обманчивый образ главы местной Администрации, который 
не передает его сущностные черты. Это может быть связано 
как с отсутствием планомерной работы по созданию позитивного имиджа местной власти, так и с неверным выбором 
технологий его формирования.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

По результатам исследования установлено, что наиболее 
адекватный применительно к выборным представителям 
местной власти является социальный тип имиджа, ориентированный на возрастную категорию от 50 лет и старше, 
а также малообеспеченные и незащищенные слои населения. 
Профессиональный тип также может рассматриваться в ряду 
позитивных имиджевых характеристик для депутатов 
на уровне местной власти, который в большей степени соответствует ожиданиям представителей общественности 
в возрасте от 30 до 50 лет. Гипотетически можно представить 
появление представителей контекстного типа имиджа 
местных органов власти, если на смену сегодняшним представителям власти придут деятельные и активные депутаты. 
Однако результаты исследования не показали наличие предпосылок для подобных трансформаций.

ОБСУЖдЕНИЕ

Установленная необходимость совершенствования технологий формирования положительного имиджа местных органов власти, актуализирует смещение вектора создания 
образа властных структур с манипулятивных технологий 
в сторону налаживания корнструктивного социального диалога власти и местного сообщества. Для этого необходимо 
обратить особое внимание на трансформацию имиджа служащих местной администрации, которые сегодня в большей 
степени ассоциируются с бюрократизмом, бумажной волокитой и коррупционными правонарушениями. При изменении имиджа служащего следует подчеркнуть свойства 
и качества сотрудников местных органов власти [16; 17], 
которые являются наиболее привлекательными для местного 
электората, а также заменить традиционную тактику замалчивания и информационной закрытости органов власти 
на местах.
Совершенствуя технологии формирования имиджа местных органов власти важно учитывать соответствие образа 
власти и служащих, в частности, социальным ожиданиям 
граждан. В тоже время следует минимизировать элементы 
случайности в формировании имиджа местных органов 
власти и отказаться от использования методов психологического манипулирования общественным сознанием. В целях устранения негативных проявлений в имидже служащих, 
нами актуализируется практика наращивания социального 
взаимодействия между органами местной власти и местным 
сообществом, а также соблюдение сотрудниками местных 
органов власти этического кодекса.
Для повышения уровня доверия со стороны населения 
следует создать стабильную систему обратной связи, для чего 
рекомендуется провести ряд PR­акций, выделить в местной 
прессе специальный раздел и повысить «долю» интернет 
технологий в процессах имиджмейкинга [18]. Эффективным 
методом является прямой телевизионный эфир с главой 
муниципального района. Также следует усилить влияние 
и такого традиционного СМИ, как радио, которое на сегодняшний день мало задействовано в процессах формирования 
положительного имиджа местных органов власти.
Подводя итог вышесказанному, можно говорить о таких 
основных направлениях, которые должна включать в себя 
работа по совершенствованию имиджа местных органов 
власти, как:
 
Активное использование возможностей сети Интернет.
 
Налаживание устойчивой обратной связи с местными 
жителями.
 
Внесение ряда изменений в организацию и сопровождение работы местных органов власти.
 
Задействование потенциала традиционных СМИ (радио).
 
Проведение активных рекламных и PR­акций.

ВыВОды

Проведенный анализ имиджа местных органов власти 
и технологий его формирования, показал превалирование 
у соискателей личных мотивов (получение выгоды, близость 
к власти) при поступлении на службу в местные органы 
власти. Косвенной иллюстрацией данного положения становится доминирование негативных оценок личностных 
характеристик работников местных органов власти. Оценка 
населением уровня профессиональной компетентности современных муниципальных чиновников также весьма низкая. Сложившаяся ситуация провоцирует усиление недоверия общественности к деятельности местной администрации 
и рост общего недовольства принимаемыми ею решениями. 
Наличие этих и других проблем формирования положительного имиджа власти требует пересмотра приоритетов формирования имиджа непосредственно служащих.
Справедливо заметить наличие положительных предпосылок для формирования позитивного персонифицированного имиджа главы местной администрации, однако неверно 
выбранные технологии его формирования или недостаточность внимания к устранению негативных проявлений в образе становятся лимитирующими факторами.
Оптимизация образного восприятия аппарата управления 
на местах требует соблюдения паритета социальных ожиданий граждан, наращивания социального взаимодействия 
между органами местной власти и местным сообществом, 
а также соблюдения сотрудниками местных органов власти 
этического кодекса муниципальной службы. В тоже время 
следует минимизировать элементы случайности в формировании имиджа местных органов власти и отказаться от использования методов психологического манипулирования 
общественным сознанием.
В целях устранения, выявленных в ходе проведенного исследования проблем формирования позитивного имиджа 
местных органов власти требуется обратить особое внимание 
на налаживание устойчивой обратной связи с населением, 
задействование потенциала традиционных СМИ, разработку 
адекватной социальным запросам PR­компании и пр. Таким 
образом, реализация указанных выше направлений и мероприятий по формированию благоприятного образа местных 
органов власти будет способствовать не только усилению 
доверия общественности к действиям аппарата управления, 
но и повысит гражданскую активность населения в решении 
социально значимых вопросов муниципального района.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бахарев В.В. Технологические основы управления формированием и развитием имиджа органов социальной защиты населения // Социальная работа в современной России: 
взаимодействие науки, образования и практики. — Белгород, 2012.
2. Василенко И.А. Связь с общественностью в государственных и местных органах власти // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4. — С. 39–43.
3. Дюк А.В. Социальные технологии работы с населением 
муниципальных образований. — Обнинск : Институт муниципального управления, 2003. — 84 с.
4. Дюк А.В. Технологии работы с общественным мнением 
на уровне местного самоуправления // Городское управление. — 2003. — № 8. — С. 85–88.
5. Захарчук П.А. Социокультурные технологии формирования имиджа: автореф. дис. … канд. социол. наук. — Майкоп, 2008.
6. Князев Д.В. Социально­управленческие механизмы формирования доверия населения к институтам государственной власти: автореф. дис. … канд. социол. наук. — М., 2009.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (35), 2018) 66:8–12

7. Максимова Н.В. Информированность населения как необходимый фактор развития местного самоуправления 
(на примере города Лениногорска) // Государственная 
власть и местное самоуправление. — 2006. — № 11. — 
С. 24–26.
8. Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники. — М.: ОМЕГА­Л, 2009. — 
266 с.
9. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. — М.: Издат. АспектПресс, 2002. — 223 с.
10. Петрова Е.А. Имидж и его изучение в современной науке // Известия Академии имиджелогии. — М.: РИЦ АИМ, 
2005.
11. Рогач О.В., Рохмистров С.Н., Рябова Т.М. Управление общественными отношениями (PR): основы теории и практики. — М., 2014. — 311 с.
12. Скалон В.А. Местное самоуправление: теория и практика 
с точки зрения институционального подхода // Вопросы 
государственного и муниципального управления. — 
2011. — № 1. — С. 37–52. 
13. Фролов Е.В. Политический имидж институтов государственной власти России: современное состояние и перспективы совершенствования: автореф. дис. … канд. 
полит, наук. — М., 2005.
14. Яблокова Е.А. Подготовка кадров государственной 
 службы / Л.И. Катаева, В.Н. Маркин, A.K. Маркова и др.; 
под общ. ред. Е.А. Яблоновой; Российская академия государственной службы при Президенте РФ. — M., 2004.
15. Bartelson J. (2006). Making sense of global civil society. European Journal of International Relations, 12, 371–395.
16. Gérard Divay, Maud Micheau. Recognizing citizens in municipal management: an exploratory study based on a content 
analysis of municipal websites in the province of Quebec. 
 International Review of Administrative Sciences, First Published 9 Jul 2016.
17. Lijing Yang. Worlds Apart? Worlds Aligned? The Perceptions 
and Prioritizations of Civil Servant Values Among Civil Servants 
From China and The Netherlands International Journal 
of Public Administration. Volume 39, 2016 — Issue 1: Public 
Values. Pages 74–86.
18. Oseichuk V.I. How to overcome the personnel hunger in the 
civil and municipal service // Public service. — 2010. — 
No. 2. — P. 38–41.
19. Palina Prysmakova, Michele Tantardini, Tomasz Potkański. 
The Role of Financial Performance in Motivating Polish 
MunicipalEmployees. Review of Public Personnel 
Administration, First Published 3 Jan 2017.
20. Polikanov D.V. “Staff hunger” in state and municipal service // 
Monitoring of public opinion. — 2010. — №5 (99). — P. 66–85.

REFERENCES

1. Bakharev V.V. Tekhnologicheskie osnovy upravleniya formirovaniem i razvitiem imidzha organov sotsial’noy zashchity naseleniya [Technological fundamentals of managing the formation 
and development of the image of the bodies of social protection 
of the population]. Sotsial’naya rabota v sovremennoy Rossii: 
vzaimodeystvie nauki, obrazovaniya i praktiki [Social work 
in modern Russia: the interaction of science, education and 
practice]. Belgorod, 2012.
2. Vasilenko I.A. Svyaz’ s obshchestvennost’yu v gosudarstvennykh 
i mestnykh organakh vlasti [Public Relations in State and Local 
Authorities]. Problemy teorii i praktiki upravleniya [Problems 
of Management Theory and Practice]. 2003, I. 4, pp. 39–43.
3. Dyuk A.V. Sotsial’nye tekhnologii raboty s naseleniem 
munitsipal’nykh obrazovaniy [Social technologies of working 
with the population of municipalities]. Obninsk, Institut 
munitsipal’nogo upravleniya Publ., 2003. 84 p.

4. Dyuk A.V. Tekhnologii raboty s obshchestvennym mneniem 
na urovne mestnogo samoupravleniya [Technologies of working 
with public opinion at the level of local self­government]. Gorodskoe upravlenie [Town Administration]. 2003, I. 8, pp. 85–88.
5. Zakharchuk P.A. Sotsiokul’turnye tekhnologii formirovaniya 
imidzha. Kand. Diss [Sociocultural technologies of image formation. Cand. Diss]. Maykop, 2008.
6. Knyazev D.V. Sotsial’no-upravlencheskie mekhanizmy formirovaniya doveriya naseleniya k institutam gosudarstvennoy vlasti. 
Kand. Diss [Social and managerial mechanisms for building 
public confidence in the institutions of state power. Cand. Diss]. 
Moscow, 2009.
7. Maksimova N.V. Informirovannost’ naseleniya kak neobkhodimyy faktor razvitiya mestnogo samoupravleniya 
(na primere goroda Leninogorska) [Awareness of the population as a necessary factor in the development of local selfgovernment (by the example of the city of Leninogorsk)]. Gosudarstvennaya vlast’ i mestnoe samoupravlenie [State power and 
local self­government]. 2006, I. 11, pp. 24–26.
8. Panasyuk A.Yu. Formirovanie imidzha: strategiya, psikhotekhnologii, psikhotekhniki [Formation of the image: strategy, 
 psychotechnology, psychotechnics]. Moscow, OMEGA­L Publ., 
2009. 266 p.
9. Perelygina E.B. Psikhologiya imidzha [Psychology of image]. 
Moscow, Aspekt­Press Publ., 2002. 223 p.
10. Petrova E.A. Imidzh i ego izuchenie v sovremennoy nauke 
 [Image and its study in modern science]. Izvestiya Akademii 
imidzhelogii [Izvestiya Akademii Imedzheologii]. Moscow, RITs 
AIM Publ., 2005.
11. Rogach O.V., Rokhmistrov S.N., Ryabova T.M. Upravlenie 
 obshchestvennymi otnosheniyami (PR): osnovy teorii i praktiki 
[Management of public relations (PR): the fundamentals  
of theory and practice]. Moscow, 2014. 311 p.
12. Skalon V.A. Mestnoe samoupravlenie: teoriya i praktika s tochki 
zreniya institutsional’nogo podkhoda [Local self­government: 
theory and practice from the point of view of institutional 
approach]. Voprosy gosudarstvennogo i munitsipal’nogo upravleniya 
[Issues of state and municipal management]. 2011, I. 1, pp. 37–52. 
13. Frolov E.V. Politicheskiy imidzh institutov gosudarstvennoy  vlasti 
Rossii: sovremennoe sostoyanie i perspektivy sovershenstvovaniya. 
Kand. Diss [Political image of Russian state power institutions: 
the current state and prospects for improvement. Cand. Diss]. 
Moscow, 2005.
14. Yablokova E.A. Podgotovka kadrov gosudarstvennoy sluzhby 
[Training of Civil Service Personnel]. Rossiyskaya akademiya 
gosudarstvennoy sluzhby pri Prezidente RF [Russian Academy 
of Public Administration under the President of the Russian 
Federation]. Moscow, 2004.
15. BartelsonJ. (2006). Making sense of global civil society. European Journal of International Relations, 12, 371–395.
16. Gérard Divay, Maud Micheau. Recognizing citizens in municipal management: an exploratory study based on a content 
analysis of municipal websites in the province of Quebec. International Review of Administrative Sciences, First Published 
9 Jul 2016.
17. Lijing Yang. Worlds Apart? Worlds Aligned? The Perceptions 
and Prioritizations of Civil Servant Values Among Civil Servants 
From China and The Netherlands International Journal of Public Administration. Volume 39, 2016 — Issue 1: Public Values. 
Pages 74–86.
18. Oseichuk V.I. How to overcome the personnel hunger in the 
civil and municipal service // Public service. — 2010. — 
No. 2. — P. 38–41.
19. Palina Prysmakova, Michele Tantardini, Tomasz Potkański. 
The Role of Financial Performance in Motivating Polish Municipal Employees. Review of Public Personnel Administration, 
First Published 3 Jan 2017.
20. Polikanov D.V. “Staff hunger” in state and municipal service // 
Monitoring of public opinion. — 2010. — I. 5 (99). — P. 66–85.

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

РОЛь КОНТЕКСТА В ПОдБОРЕ ИНСТРУМЕНТОВ ПРИВЛЕЧЕНИя 
И УдЕРЖАНИя ТАЛАНТЛИВыХ РАБОТНИКОВ В ОРгАНИЗАцИИ

THE ROLE OF THE CONTEXT IN THE SELECTION OF TOOLS ATTRACTING AND KEEPING 
TALENTED WORKERS IN THE ORGANIZATION

ПОЛУЧЕНО 28.01.18 ОДОБРЕНО 29.02.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.04.18 
УДК 331.108 DOI 10.12737/article_5afec81ebbc577.84132681

СПИРИдОНОВА Н.Б.
Преподаватель ФГБОУ ВО «Воронежский государственный университет», г. Воронеж 

SPIRIDONOVA N.B.
Lecturer, Voronezh State University, Voronezh

e-mail: natali.spirid@g mail.com

Аннотация
В научной литературе неоднократно предпринимались попытки систематизировать определения понятия «талант» в организации и найти 
универсальное определение. Ввиду того, что данное понятие сильно варьируется и похожие организации выделяют разные факторы для его 
определения, что, в свою очередь, влияет на практики привлечения и удержания талантливых работников, было сделано предположение о влиянии контекста. Анализ научных публикаций и ежегодных опросов в разных странах показывает, что внешний и внутренний контекст определяют интерпретацию понятия «талант» и методы работы с ним. В результате делается вывод о том, что не может быть универсального 
определения понятия «талант», и в каждом случае необходимо учитывать влияние факторов внешней и внутренней среды. 

Ключевые слова: определение понятия «талант», привлечение и удержание талантов, страновой контекст, внешняя и внутренняя среда 
организации.

Abstract
The analysis of scientifi c articles has shown several attempts to systemize the defi nitions of the meaning of talent in business and to fi nd one universal defi nition. 
The fact that there are many varieties of this defi nition and similar organizations imply diff erent factors for it, made us suppose about the infl uence of context 
on the defi nition. The analysis of annual surveys in diff erent countries has shown the infl uence of internal and external context on talent interpretation and 
practices of attracting and retaining talented employees. It is concluded that there can’t be one universal defi nition of the meaning of talent. Every time it is 
necessary to consider the infl uence of environmental factors. 

Keywords: the meaning of talent, attraction and retention of talent, national context, internal and external environment.

ОПРЕдЕЛЕНИЕ ПОНяТИя «ТАЛАНТ»

Согласно исследованиям, техники привлечения и удержания персонала значительно отличаются в зависимости 
от профессии, размера организации и национального контекста [17, 3]. Для того, чтобы организация была способна 
удержать талантливых сотрудников, нужно удовлетворять 
их карьерные потребности и цели, для чего цели и потребности важно представлять в разрезе профессиональных 
групп, типов организаций, особенностей государства.
Талантливы все сотрудники или это редкий дар, врожденное или развиваемое качество, можно ли выявить его интуитивно или нужно использовать стандартный набор оценочных инструментов — такие вопросы нередки для исследователей и практиков. С одной стороны, предлагается 
развивать пул работников с высоким потенциалом и высокими показателями для занятия ими ключевых позиций 
и обеспечения их постоянного вклада в развитие организации [11]. С другой стороны, необходимо распознавать, в каких областях у сотрудников есть природный талант, и помогать каждому сотруднику развивать специфические для 
данной работы навыки и умения, чтобы получить высокий 
результат [5]. Такой подход создает более приятную рабочую 
атмосферу, характеризующуюся открытостью, доверием 
и способствует формированию здорового коллектива [20]. 
В то время как первый подход имеет своей целью получение 
прибыли компании за счет избранных талантливых сотрудников [2]. Вероятно, не следует искать универсального определения понятия «талант», а нужно уметь использовать разные интерпретации в зависимости от контекста и целей 
организации. 
Вопрос «выбирать или развивать талантливого сотрудника» 
становится более актуальным в связи с растущим дефицитом 
талантливых работников. Решение о возникшем дефиците 
зависит от восприятия понятия «талант» и его интерпретации: в европейских языках, таких как английский, французский, немецкий, акцент делается на внутреннюю природу 
таланта, а в восточных, таких как японский, талант — это 
годы усердного труда в достижении совершенства [19].
Согласно исследованию [13], респонденты из английского 
и немецкого кластеров отмечают исключительный природный дар таланта. Представители Восточной Европы считают, 
что талант — это упорный труд и сила воли, а также желание 
и способность учиться. В Южной Европе «талант» часто 
ассоциируют с инновациями, креативностью, искусством, 
а также учебой. 

ОСОБЕННОСТИ МЕХАНИЗМОВ УдЕРЖАНИя 
И ПРИВЛЕЧЕНИя ТАЛАНТОВ В ВОСТОЧНОй 
И цЕНТРАЛьНОй ЕВРОПЕ

Данные опроса [22] показывают, что в странах Восточной 
и Центральной Европы (ВЦЕ) приоритеты и ожидания миллениумов не очень сильно отклоняются от среднемировых 

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 2 (35), 2018) 66:13–17

Для решения вопроса дефицита работников, в Польше, 
в 2013 г., были организованы центры аутсорсинга, в которые 
организации могут обращаться, чтобы найти талантливых 
работников с нужными навыками. Они сообщают Центрам 
о своих потребностях в работниках с определенными навыками, а те, в свою очередь, подбирают кандидатов. Тех, кого 
компании выбрали, обучают в течение 4–5 месяцев конкретно для нужд той или иной компании [16]. 
Среди новых талантливых сотрудников могут быть те, кто 
переехал из других городов и стран. Оказывается, согласно 
исследованию в Швеции [16], у людей разные потребности 
в информации, что необходимо учитывать при социальной 
и профессиональной интеграции. Так, например, многие работодатели предлагают языковые курсы как один из инструментов удержания талантливых работников. Но выяснилось, 
что потребность в них испытывают европейцы и североамериканцы, а жители Азии, Африки и Латинской Америки не показали своей заинтересованности. Программы наставничества, 
помощь и особое внимание при переезде нужны работникам 
из Азии и Африки. Выявлено, что знания о культуре принимающей страны оказались востребованы всеми респондентами. 

ОСОБЕННОСТИ МЕХАНИЗМОВ УдЕРЖАНИя 
И ПРИВЛЕЧЕНИя ТАЛАНТОВ В КИТАЕ 
И ИНдИИ

В одном из исследований был проведен сравнительный 
анализ техник и механизмов привлечения и удержания талантливых сотрудников в Китае и Индии [10]. В Китае, например, нравственное поведение является ключевой характеристикой таланта. Это отражает традиционный подход 
в работе с персоналом, при котором работа сотрудника оценивается по компетенциям, продуктивной работе и нравственным качествам [8]. В Китае традиция заниматься талантливыми сотрудниками существует уже давно, и государство разработало ряд инструментов по привлечению, 
развитию и использованию талантливых работников, особенно в государственном секторе и правительственных организациях [8]. Кроме того, еще одним ключевым критерием 
таланта является невероятное желание учиться и развиваться. Это отражает ценности конфуцианства пожизненного обучения и совершенствования [10].
Одним из проявлений влияния внешней среды на техники 
привлечения и удержания талантливых сотрудников является забота о своих сотрудниках, так как традиционно в Китае развит патернализм. Выражается эта забота в различных 
льготах и бонусах, которые позволяют повысить доход сотрудника без дополнительных расходов на налоги. Например, это помощь, связанная с улучшением жилищных 
условий. В Китае давно существует такая традиция как один 
из основных инструментов удержания сотрудников, более 
сильная и долгая, чем в Индии [7]. 
Кроме того, финансовое вознаграждение в виде различных 
бонусов, дополнительных выплат и т.д. используется широко 
в целях привлечения талантов и имеет поддержу со стороны 
государства [8]. В Индии, наоборот, отмечается негибкость 
фи нансовой системы вознаграждения. В то время как оплата 
обучения используется достаточно широко в обеих странах, 
в Индии принято спонсировать программы типа MBA 
и EMBA, которые повышают не только компетенции современного управленца, но и рейтинг на рынке труда. В Китае 
принято спонсировать программы по обновлению знаний 
и самосовершенствованию, что снова отражает наследие 
конфуцианства. 
В отличие от индийских, в китайских организациях отмечается прагматичный подход в работе с талантами, которые 

показателей, но бизнес среда и национальный контекст, 
в которых начинают работать молодые работники, имеют 
существенные отличия. Традиционный бизнес в странах ВЦЕ 
отмечен низким уровнем доверия между работодателем и работником, а также ментальностью старой школы: руководители хотят видеть своих работников в офисе. Для удержания талантливых сотрудников руководители больше концентрируются на повышении материального вознаграждения, а не на создании более гибкого графика и возможности 
профессионального развития. Оплата труда, различные выплаты и бонусы были отмечены как приоритетные техники 
удержания талантливых работников 42% опрошенных в странах ВЦЕ по сравнению с 31% в мире. Только 4% миллениумов отметили зарплату как важную составляющую, согласно 
опросу Youth speak 2015 survey [21]. Для 24% — это международный опыт, для 16% — прогрессивное обучение, а для 
15% работа должна иметь смысл. 
О пуле талантов в долгосрочной перспективе думают 36%, 
и всего лишь 27% в России по сравнению с мировым уровнем 41%. Работодатели больше озабочены тем, как измерить 
результаты работы, в то время как мировой тенденцией является брэндинг и уменьшение влияния на окружающую 
среду. Традиционные методы измерения ключевых показателей (KPI) и контроль над работниками пока являются 
более важными, чем доверие, креативность и общие ценности [21].
Тем не менее при ответе на вопрос о том, как организации 
измеряют успех в сегодняшнем мире, 82% опрошенных руководителей считают, что обществу необходима образованная, квалифицированная, способная к адаптации рабочая 
сила, по сравнению с 76% в мире. Это отражает осознание 
того, что организациям требуются талантливые работники 
с нужными навыками. 

ПОТРЕБНОСТь В НОВыХ НАВыКАХ

Несмотря на высокий уровень безработицы во многих 
странах, организации испытывают дефицит талантливых 
сотрудников и трудности в поисках работников c нужными 
навыками [6, 4]. Привлечение и удержание талантов в Восточной Европе оказалось самым важным вопросом в 2017 г. 
К тому же, согласно проведенному исследованию [14], 
к 2021 г. будут востребованы работники с новыми навыками. Причиной этому послужило развитие цифровых технологий, глобализация, демографическая ситуация. Все эти 
трансформации требуют пересмотра стратегий и подходов, 
и, конечно, пересмотра требуемых навыков. Результаты данного исследования выявили четыре сферы компетенций, 
навыки в которых будут востребованы: 
1. Навыки специалистов в цифровой экономике. 
2. Гибкое мышление и способность быть готовым к нескольким сценариям развития событий.
3. Межличностные и коммуникационные навыки. Навыки совместной креативности и мозгового штурма, умение 
строить отношения и способность работать в команде. Это 
отражает сдвиг командной системы и системы контроля 
в организациях к более гибкому стилю сотрудничества. 
4. Глобальные операционные навыки. Способность управлять многонациональной командой будет самым востребованным операционным навыком. Понимание международного бизнеса является приоритетным, так как компании 
стремятся к завоеванию новых рынков. 
Большой спрос на новых работников ожидается на развивающихся рынках, особенно в Азии, где он поднимется 
на 22%. В Латинской Америке на 13%, на Ближнем Востоке/
Африке на 13% и в восточной Европе, в том числе в России, 
на 10%. В Западной Европе ожидается рост на 3,5%.