Проектный менеджмент

В. В. Ильин

Практическое пособие

ПРОЕКТНЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ

3-е издание (электронное)

Москва
«Интермедиатор»

2018

УДК 004.451.2
ББК 65.290-2

И46

© Агентство электронных изданий 
«Интермедиатор», 2015

Ильин В.В.

ISBN  978-5-91349-054-4

ISBN  978-5-91349-054-4

Деривативное букинистическое электронное издание на основе печатного издания: 
Проектный менеджмент : практическое пособие. — М.: Издательство «АльфаПресс», 2007. — 264 с.. — ISBN 978-5-94280-268-4

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, 
установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

И46       Проектный менеджмент : практическое пособие [Электронный

ресурс] / В. В. Ильин. — 3-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. 
(1 файл pdf : 266 с.). — М. : Агентство электронных изданий «Интермедиатор», 2018. — Систем. требования: Adobe Reader XI ; экран 10".

   На основе многолетнего практического опыта по управлению проектами внедрения информационных систем, моделирования и реинжиниринга
бизнес-процессов рассмотрены особенности российского проектного менеджмента. Особое внимание уделено технологии и процедуре управления 
проектами; соответствующему инструментарию; работе проектного офиса
и внешнего офиса управления проектами; моделям развития проектного
управления, а также месту управления проектами в процессе управления
инвестициями (системный подход, модель управления инвестиционным
процессом, организация управления инвестициями).
  Эта книга не дает готовых ответов и рецептов менеджерам предприятий, но она окажет им неоценимую помощь в формулировании правильных
вопросов и подскажет правильные пути решения сложных управленческих
задач с учетом особенностей национального проектного менеджмента.

УДК 004.451.2
ББК 65.290-2

© Издательство «Альфа-Пресс», 2007

Производительность идет вверх, когда качество идет вверх. Этот факт 
хорошо известен, но только небольшому числу избранных.
Уильям Эдвардс Деминг

ОТ АВТОРА

Эта книга посвящена организации проектной деятельности или 
теме управления проектами — УП.

Но эта книга — не систематческое изложение основ функциональной области УП, а некоторый «поток сознания на заданную тему» — 
публикация авторских идей, практических наработок и опыта консультанта, т.е. не более чем «Записки консультанта».

УП — это большая и сложная тема. Для того чтобы грамотно управлять проектами, необходимы не только системные знания в этой 
области, но и реальный и именно практический опыт. Почему?

«Вскроем» реальную суть проекта. Даже когда Вам поручен проект с четко обозначенными результатами и ожиданиями от его реализации, как удостовериться, что Вы решите возникшие проблемы 
правильно и оптимально? Только опыт решения в предыдущих (или 
опыт решений в аналогичных) проектах может помочь быть уверенным в этом! Можно прекрасно знать теорию, но столкнувшись реальностью, вам необходимо (и почти уверен, что придется) опираться все же на накопленный практический опыт!
В середине прошлого века сформировалась техническая дисциплина — системотехника, отвечающая на вопрос: как принимать решение при создании сложных технических систем? Выработанное 
этой дисциплиной понятие техническая система выразило существо 
технократического понимания системы вообще. При таком представлении всякий элемент любой системы, в том числе и человек, 
полностью подчинен целому.
Основной принцип системотехники — оптимизация элементов относительно всей системы. Это означает, что выбор элемента производится таким образом, чтобы он во взаимодействии с другими элементами в наибольшей степени способствовал достижению целей 
системы в целом.
Кроме того, сформировались дисциплины — системный анализ 
и управление проектами, закрепившие утверждение в менеджменте 

системного подхода почти как универсального. Эти дисциплины позволили решить задачи согласования усилий большого числа участников проекта по достигаемым техническим результатам, срокам 
и использованию ресурсов. Соответственно понятию технической 
системы определяющий принцип системного подхода в управлении — оптимальность управленческого решения, принимаемого в конкретной ситуации. Оптимальным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения его воздействия на систему в целом, 
на исполнение ее целевой функции.
Любая компания (независимо от ее профиля деятельности с точки зрения ее основных собственников) — это проект и, как правило, 
в конечном итоге всегда инвестиционный. Компания «раскрутилась» — дело пошло, этот базовый проект уже сам генерирует и развитие бизнеса, и продукты, и услуги, т.е., в конечном итоге, тоже 
проекты. Пока таких проектов немного всe можно держать под контролем. Если их становится больше, неизбежно возникает вопрос: 
как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник компании, — это всегда его личный временной 
ресурс. Ресурс, которого на все и на всех всегда не хватает. Кроме 
компании, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, друзья, наконец, 
поэтому независимо от типа бизнеса его руководители неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения 
именно системы управления проектами (УП).
По большому опыту работы в различных системных интеграторах, 
да и по конфиденциальной информации, полученной от знакомых 
консультантов, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Этот факт доказан независимыми 
экспертами чиcленно, значит, совершенно объективно!
Уверен, что опять навлеку на себя громы и молнии, но снова скажу «крамолу»: я утверждаю: как ничтожно мало (не более 10% от имеющих сертификат ISO 9001) реально работающих систем качества, 
так и ничтожно мало реально работающих систем УП!
Один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании систему УП. При этом заказчика 
интересовала именно система организации УП, а не программный 
продукт, который может быть представлен в «рекламном» варианте 
с любым набором красивых диаграмм, умных сетевых моделей, детальных планов и красивых аналитических отчетов. Выяснилось, что 
по системе УП уровня компании показывать-то просто и нечего.
Чтобы попытаться, как то исправить эту ситуацию, я и написал 
эту книгу.

В отличие от других книг на эту тему она не дает готовых ответов 
и рецептов, но она может помочь менеджерам предприятий сформулировать правильные вопросы, и может подсказать правильные пути 
поиска в решении подчас совсем не простых управленческих задач.
Очевидно, что каждая отдельная мысль этой книги будет знакома, пожалуй, каждому читателю, но автору пока неизвестна какаялибо практическая работа, объединяющая все нижеперечисленные 
идеи и реальный практический опыт в рамках одной книги.
Нами изложен опыт и уроки выполнения более чем ста проектов 
в области информационных технологий.
И еще о стиле этой книги. Автор упорно придерживается взятой 
на вооружение еще в институте логики: нарисуй (в прямом смысле) 
проблему или задачу и… получишь 50% ее решения! Именно поэтому здесь очень много концептуальных схем, диаграмм и рисунков, 
заменяющих собой иногда десятки страниц безликого пояснительного текста!

ПРЕДИСЛОВИЕ

«Цели ясны, задачи поставлены.
За работу, товарищи!»
Н.С. Хрущёв

В мире давно признано, что управление проектами (УП) — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты.
Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), 
а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется 
в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. 
В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет УП, 
еще часто путая управление проектами с просто составлением бизнес-планов.
УП дает ощутимые результаты во всех областях приложений. 
Этим объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес 
и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым 
можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе. Именно проектная форма реализации изменений компании и только она 
может привести компанию к реализации модели ее превосходства 
на рынке (см. рис. 1)

Определение, которое дает «Библия проектного менеджера» — 
PMBOK* {1} — Проект (project — от лат. «брошеный вперед») — вре
* В основе стандарта PMBOK — лежит пять основных процессов УП (инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение), которые распределены по 9 областям знаний (подсистемам):
1. «Управление интеграцией проекта» — процессы и операции, объединяющие различные элементы управления проектами;
2. «Управление содержанием проекта» — описаны процессы по включению
в план проекта всех необходимых работ для успешного выполнения проекта.
3. «Управление сроками проекта»;

менное предприятие, имеющее своей целью создание некоего уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата. 
Это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных 
контролируемых работ с датами начала и окончания, предпринятый, 
чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.
Проекты могут реализовываться в самых различных сферах — 
строительстве, информационных технологиях, медицине, науке, 
производственной деятельности и т.д.

Рис. 1. Концепция модели достижения превосходства

4. «Управление стоимостью проекта»;
5. «Управление качеством проекта».
6. «Управление человеческими ресурсами проекта».
7. «Управление коммуникациями проекта».
8. «Управление рисками проекта».
9. «Управление поставками проекта».

Быстро изменяющаяся внешняя среда, низкая эффективность 
существующей организационной структуры предприятия, отсутствие должной заинтересованности работников в результатах производственной деятельности, ограниченность и высокая стоимость 
ресурсов привели к формированию новых принципов управления 
(см. рис. 2)

Рис. 2. Стратегия внедрения проектного управления 
с целью развития бизнеса

Внедрив проектный менеджмент на своем предприятии путем 
реинжиниринга (улучшение и оптимизация своих бизнес-процессов — БП) своего бизнеса (BPI — Buisness Process Improvement), 
вы обнаружите «лишние» подразделения, которые «съедают» ваши 
деньги, ничего не давая взамен, выявите тех сотрудников, чьи функции дублируются либо конфликтуют. Вы сможете выявить «болезнь», 
значит, вылечить свое предприятие. «Прозрачность» проектного 
подхода — не единственное его преимущество: не менее важна и его 
«предсказуемость» {2, 7, 8}.
Ну кто же откажется от методики, с помощью которой можно 
четко определить, когда (с точностью до часа) будет происходить какой-то отдельный производственный процесс, кто будет принимать 
участие в работе, какие материалы и в каком количестве будут использованы, какое оборудование будет задействовано?

ГЛАВА 1. ТЕХНОЛОГИИ И ПРОЦЕДУРЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

«Если у меня будет 3 часа,
чтобы срубить дерево,
то я 2 часа потрачу на то,
чтобы наточить топор.»
Авраам Линкольн

1.1. Управление по целям — 
логика проектного управления
Система «управления по целям» (Management by Objectives, или 
МВО) предложена Питером Друкером {5} в 1954 году. Идея МВО 
в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи для выполнения работы и своего развития, оценивают успех 
в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, 
групповые и организационные.
Уже в 60-е гг. система начала эффективно работать в крупных 
транснациональных корпорациях General Electric, Procter&Gamble, 
Phillip Morris. Они до сих пор придерживаются системы МВО.
В 1992 г. Нолан Нортон и Роберт Каплан модифицировали систему МВО, предложив концепцию BSC (Balanced Scorecard) {6}. 
По мнению специалистов, это вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса и значительным опытом работы. Нортон и Каплан предложили матрицу, содержащую определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп 
можно присвоить вес. Например, они определили: вес финансовых 
задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка 
и рыночными отношениями — 30%.
Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение стратегических целей компании уже фактом выполнения своих функциональных обязанностей. Однако управление по целям не самозадача. 
Не факт, что для конкретного предприятия сейчас необходимо решать задачу целевого управления. Нужно учитывать специфику компании, условия ее существования.

Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления. Руководители сами 
не могут определить стратегические цели, которые необходимо до