Сервейинг: организация, экспертиза, управление : Практикум в 3 ч. Ч. 3. Управленческий модуль в системе сервейинга

Министерство образования и науки Российской Федерации

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ 
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВЕЙИНГ: 
ОРГАНИЗАЦИЯ, ЭКСПЕРТИЗА, 
УПРАВЛЕНИЕ

Практикум в трех частях

Под общей редакцией доктора экономических наук,
профессора П.Г. Грабового

Москва  2017

2-å èçäàíèå (ýëåêòðîííîå)

Министерство образования и науки Российской Федерации

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ 
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВЕЙИНГ: 
ОРГАНИЗАЦИЯ, ЭКСПЕРТИЗА, 
УПРАВЛЕНИЕ

Часть 3

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ МОДУЛЬ 
В СИСТЕМЕ СЕРВЕЙИНГА

Москва  2017

УДК 640: [33+65]
ББК 65.441
С32

Рецензенты:
канд. техн. наук, доц. А. Е. Наумов, зав. кафедрой экспертизы и управления недвижимостью Белгородского государственного технологического университета 
им. В. Г. Шухова; д-р техн. наук, проф. К. Н. Макаров, зав. кафедрой строительства 
Сочинского государственного университета; д-р экон. наук, доц. В. В. Бредихин, 
проректор Юго-Западного государственного университета
Составители части 3:
д-р экон. наук, проф. Н. Г. Верстина, канд. экон. наук, доц. Т. Н. Кисель (гл. 1); канд. 
экон. наук, доц. О. А. Куракова (гл. 2); д-р техн. наук, проф. С. Г. Шеина (гл. 3); д-р 
экон. наук, проф. А.Н. Кириллова (гл. 4); канд. экон. наук, проф. Н. В. Самосудова, 
канд. техн. наук, доц. В.А. Калинин (гл. 5); канд. экон. наук, доц. П. Н. Кострикин (гл. 6); д-р экон. наук, проф. К. Ю. Кулаков, канд. экон. наук, доц. А. К. Орлов 
(гл. 7); д-р экон. наук, проф. П. Г. Грабовый, канд. экон. наук, доц. Л. А. Манухина 
(гл. 8); д-р экон. наук, проф. И. Г. Лукманова, канд. экон. наук, доц. Е. В. Нежникова 
(гл. 9); д-р экон. наук, проф. Т. Ю. Овсянникова (гл. 10); д-р экон. наук, проф. 
В. А. Лукинов (гл. 11); канд. техн. наук, доц. А. А. Бенуж (гл. 12)

Изложен системный подход к организационно-управленческим и эксплуатационным вопросам, связанным со становлением, функционированием и развитием недвижимости на всех этапах ее жизненного цикла. Практикум подготовлен 
с целью закрепления теоретического курса основного учебника «Сервейинг: организация, экспертиза, управление» под ред. проф. П.Г. Грабового.
В третьей части практикума представлены материалы, посвященные во- просам стратегического управления, рынку недвижимости и особенностям его функционирования, реконструкции, капитальному и текущему ремонту и другим 
темам.
Для студентов магистратуры, обучающихся по направлению подготовки 
08.04.01 Строительство, а также для специалистов в области менеджмента, планирования и контроллинга на рынке недвижимости.

УДК 640: [33+65] 
ББК 65.441

Деривативное электронное издание на основе печатного издания: Сервейинг: организация, экспертиза, управление : Практикум (в 3 ч.) / Авт.-состав. Н. Г. Верстина [и др.] ; Под ред. П. Г. Грабового ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Моск. гос. строит. ун-т. — М. : Изд-во МИСИ–МГСУ, 2016. — ISBN 9785-7264-1363-1.
Ч. 3. Управленческий модуль в системе сервейинга — М. : 2016. — 312 с. — 
ISBN 978-5-7264-1400-3.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных 
техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать 
от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации.

ISBN 978-5-7264-1587-1
ISBN 978-5-7264-1656-4 (Ч. 3)
© Национальный исследовательский 
Московский государственный 
строительный университет, 2016

C32
Сервейинг: организация, экспертиза, управление [Электронный ресурс] : 
практикум : в 3 ч. / авт.-сост.: Т. Ю. Овсянникова [и др.] ; под общ. ред. д-ра 
экон. наук, проф. П. Г. Грабового ; М-во образования и науки Рос. Федерации, 
Моск. гос. строит. ун-т. — 2-е изд. (эл.). — М. : Изд-во МИСИ—МГСУ, 2017. — 
ISBN 978-5-7264-1587-1.

Ч. 3. Управленческий  модуль в системе сервей инга. — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 314 с.). — Систем. требования: Adobe Reader XI 
либо Adobe Digital Editions 4.5 ; экран 10". —  ISBN 978-5-7264-1656-4 (ч. 3).

Глава 1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Учебные цели

1. Понять, в чем состоит взаимосвязь стратегии сервейинговой организации и стоимости ее бизнеса.
2. Уяснить иерархию стратегий сервейинговой организации и их взаимосвязь в условиях ориентации на рост стоимости бизнеса.
3. Понять, в чем различия планируемой, неожиданной и реализуемой 
стратегий сервейинговой организации.
4. Уметь определять и различать условия применения базовых корпоративных стратегий сервейинговой организации.
5. Уяснить источники роста стоимости при выборе стратегий сервейинговой организации и обоснование мероприятий по их реализации.
6. Научиться выделять этапы циклического процесса стратегического планирования и мероприятия, выполняемые на каждом этапе.
7. Освоить последовательность разработки корпоративной стратегии, 
ориентированной на рост стоимости бизнеса сервейинговой организации.

1.1. Стратегическое управление сервейинговой 
организацией

В деятельности сервейинговой организации выделяют три уровня стратегического планирования:
1) корпоративная (общая) стратегия, охватывающая деятельность всей сервейинговой организации в целом;
2) стратегия бизнес-единиц (бизнес-стратегия), определяющая 
деятельность отдельных подразделений, функционирующих на том 
или ином рынке;
3) функциональная стратегия, определяющая развитие определенной функциональной области сервейинговой организации во 
взаимосвязи с корпоративной и бизнес-стратегией.
Корпоративная стратегия разрабатывается на уровне высшего 
руководства сервейинговой организации. Планирование корпоративной стратегии в общем виде можно представить как набор действий и решений руководства организации, которые ведут к разработке соответствующего документа, предназначенного для того, 
чтобы обеспечить достижение сформулированных целей. При этом 

учитываются осуществляемые виды деятельности сервейинговой 
организации, ее позиции на рынке, прогнозы изменения показателей дохода и рентабельности.

Корпоративная стратегия предшествует разработке детализиру
ющей ее бизнес-стратегии, ориентированной на конкретные структурные подразделения (бизнес-единицы) сервейинговой организации. Эта взаимосвязь стратегий сфокусирована на отношениях 
между сервейинговой организацией в целом и ее частями и прежде 
всего на решении вопроса о том, улучшается или ухудшается бизнес 
в зависимости от степени автономии бизнес-единиц. В бизнесстратегии фиксируются доля участия на рынке, ожидаемая прибыль, ассортимент услуг и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.

Функциональная стратегия непосредственно связана с конкрет
ными функциями, относительно которых осуществляется разработка соответствующих мероприятий: закупка ресурсов, оказание 
услуг, финансирование деятельности и др. Решения в рамках функциональной стратегии являются достаточно сложными, так как 
сервейинг носит комплексный характер — имеет техническую, экономическую, юридическую, экологическую стороны и т.д. Вместе 
с тем сервейинг нельзя отнести к какой-либо одной из них. Для 
достижения максимально положительного эффекта специалисты 
сервейинга, задействованные в выполнении соответствующей 
функциональной стратегии, должны принимать во внимание возможные варианты и все особенности развития объекта недвижимости, реалистично оценивать его перспективы, намечать конкретные планы оперативных работ и контролировать их выполнение.

Все указанные уровни стратегического планирования взаимос
вязаны и направлены на реализацию выбранной стратегии.

Выбор корпоративной стратегии — это важнейший вопрос в 

стратегическом управлении сервейинговой организацией, который 
в большинстве случаев выражается конкретизированным решением в рамках типовых базовых стратегий (рис. 1.1).

Существует четыре вида базовых корпоративных стратегий, три 

из которых связаны с ростом организации, а одна — с сокращением. В рамках каждого из видов выделяется несколько подвидов 
стратегий, которые отличаются способом реализации базовой корпоративной стратегии, идентифицирующей ширину охвата деятельностью сервейинговой организации рынков и отраслей, на 

Концентрированного

роста

Интегрированного

роста

Диверсифицированного

роста
Сокращения

Захват рынка

Развитие рынка

Развитие продукта

Горизонтальная

интеграция

Вертикальная

интеграция 

«прямая»

Вертикальная

интеграция

«обратная»

Концентрическая

диверсификация

Конгломератная

диверсификация

Горизонтальная

диверсификация

Сокращение

расходов

Отторжения

Реструктуризация

портфеля

Ликвидация

Рис. 1.1. Базовые корпоративные стратегии

которых она конкурирует. Типизированные решения подвидов корпоративных стратегий представляют собой варианты достижения 
целей сервейинговых организаций за счет инвестирования в диверсификацию, интеграцию и создание новых организаций, а также за счет распределения ресурсов между различными направлениями деятельности.

Процесс разработки корпоративной стратегии сервейинговой 

организации в условиях ориентации на стоимость представлен на 
рис. 1.2. Условно этот процесс можно разделить на 4 этапа, последовательное выполнение которых позволяет менеджменту сервейинговой организации сформировать документ (комплект документов) — стратегию деятельности, который определяет все управленческие решения в период ее выполнения.

Разработка стратегических концепций

Анализ 

организации в целом

Вариант 1

Вариант 2

Вариант 3

Вариант n

Оценка перспективности

бизнес-направлений

Формирование бизнес-портфеля сервейинговой организации

Формализация и организация исполнения стратегии

Оценка стоимости бизнеса с учетом реализации разработанной стратегии

Определение стоимости бизнеса на начало разработки стратегии

Анализ 

бизнес-единиц

Анализ и диагностика состояния организации
1

2

3

4

Рис. 1.2. Процесс разработки корпоративной стратегии 

сервейинговой организации

Рассмотрим этапы процесса разработки корпоративной страте
гии.

Этап 1. Анализ и диагностика состояния сервейинговой органи
зации в целом и как совокупности структурных единиц в проекции 
факторов стоимости бизнеса.

Задачей данного этапа является получение всей необходимой и 

достаточной информации, позволяющей обеспечить принятие аргументированных решений по разработке корпоративной стратегии 
сервейинговой организации.

В рамках анализа и диагностики состояния организации необ
ходимо проведение ее всестороннего обследования для выявления 
текущего позиционирования на рынке, слабых и сильных ее сторон, 
проблем дальнейшего развития деятельности и обеспечения эффективности процессов развития (как в целом, так и по бизнесподразделениям). Данное обследование проводится на основе определенной совокупности основных аналитических инструментов, 
которые в зависимости от степени сложности решаемых в процессе разработки корпоративной стратегии вопросов могут быть дополнены другими инструментами анализа: SWOT-анализ, PESTанализ, GAP-анализ, управленческая диагностика, анализ финансово-хозяйственной деятельности (АФХД) организации и т.д.

Этап 2. Разработка стратегических концепций для функциони
рующих бизнес-единиц и выделения новых направлений для развития бизнеса.

Задача данного этапа состоит в выборе типа базовой стратегии 

сервейинговой организации и разработке в ее рамках основных направлений развития в виде стратегических концепций. При этом 
как определяются направления развития уже существующих бизнес-единиц, так и осуществляется поиск новых направлений для 
развития бизнеса сервейинговой организации.

Этап 3. Оценка перспективности разработанных стратегических 

концепций и формирование продуктового портфеля.

Задачей данного этапа является формирование из набора по
тенциально интересных стратегических концепций будущего продуктового портфеля сервейинговой организации. Сначала осуществляется выбор одной концепции для практической реализации в 
предстоящем плановом периоде, после чего для выбранной концепции детализируется продуктовый портфель.

Результат работ по данному этапу — перечень отобранных на
правлений деятельности и сформированный продуктовый порт

фель, включающий в себя совокупность продуктов сервейинговой 
организации в составе выбранной стратегической концепции, которая будет реализовываться в планируемой перспективе, оформленные в виде документа — проекта стратегии.

Этап 4. Формализация и организация исполнения разработан
ной стратегии.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:
— распределение полномочий и ответственности между «кор
поративным центром» и бизнес-единицами сервейинговой организации;

— принятие разработанной стратегии (статус утвержденного до
кумента) и организация его исполнения.

1.2. Основные термины и понятия

а. Стратегия (в наиболее широкой трактовке).
б. Стратегия сервейинговой организации.
в. Корпоративная (общая) стратегия.
г. Стратегия бизнес-единиц (бизнес-стратегия).
д. Функциональная стратегия.
е. Стратегии концентрированного роста.
ж. Стратегия захвата рынка.
з. Стратегия развития рынка.
и. Стратегия развития продукта.
к. Стратегии интегрированного роста.
л. Стратегия горизонтальной интеграции.
м. Стратегии диверсифицированного роста.
н. Концентрическая диверсификация.
о. Конгломератная диверсификация.
п. Горизонтальная диверсификация.
р. Стратегия ликвидации.
с. Планируемая стратегия.
т. Неожиданная стратегия.
у. Реализованная стратегия.

1. Совокупность целей и задач сервейинговой организации, а 

также политика и планы по их достижению, сформулированные в 
форме, обеспечивающей четкую идентификацию сферы бизнеса 
организации и ее соответствующую конфигурацию.

2. Диверсификация, направленная на поиск и использование 

дополнительных возможностей сервейинговой организации для 
предложения новых видов услуг в пределах традиционных для себя 
рынков.

3. Стратегия, определяющая развитие определенной функцио
нальной области сервейинговой организации во взаимосвязи с корпоративной и бизнес-стратегией.

4. Стратегия, направленная на продажу сервейинговой органи
зации за цену, равную остаточной стоимости ее активов, т.е. прекращение существования в силу убыточности бизнеса и значительной потери его стоимости.

5. Стратегия (из группы стратегий интегрированного роста), 

предполагающая «внутриотраслевое» кооперирование организаций 
в пределах одной или нескольких подотраслей сервейинга.

6. Стратегия (из группы стратегий концентрированного роста), 

направленная на поиск новых рынков для продвижения уже сформированных и реализуемых услуг сервейинговой организации за 
счет вовлечения новых потребителей в сферу продаж.

7. Стратегия, осуществленная по истечении запланированного 

срока реализации первоначально принятой стратегии и отличающаяся от нее.

8. Способы, которыми организация может достичь поставленной 

цели.

9. Вид диверсификации, который предполагает поиск возмож
ностей роста для сервейинговой организации на существующем 
рынке за счет нового вида услуг, требующих для своей реализации 
новой технологии, которая в значительной степени отличается от 
уже используемых.

10. Стратегия, формирующаяся на практике в процессе выпол
нения принятой ранее стратегии на основе осознанных ее корректировок менеджментом организации.

11. Стратегия (из группы стратегий концентрированного роста), 

которая рассматривает возможности расширения доли сервейинговой организации на существующем рынке в случае, когда рынок 
является быстрорастущим и ненасыщенным.

12. Стратегия, определяющая деятельность отдельных подраз
делений, функционирующих на том или ином рынке.

13. Стратегии, основанные на одновременном развитии многих 

не связанных непосредственно друг с другом видов услуг, расширении ассортимента предлагаемых услуг в рамках одной сервейин