Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством

�аслов Д. В., Белокоровин Э. А.



Малый бизнес: Стратегии совершенствования на основе управления качеством

2-е издание (электронное)











Москва, 2018



�ДК 65.017.2+3
ББК 65.290-2
     М31

     Маслов, Дмитрий Владимирович.
М31 Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством [Электронный ресурс] / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. — 2-е изд. (эл.). — Электрон. текстовые дан. (1 файл pdf : 193 с.). — М. : ДМК Пресс, 2018. — Систем. требования: Adobe Reader XI либо Adobe Digital Editions 4.5 ; экран 10".

        ISBN 978-5-93700-048-4

        Если вы — руководитель малого предприятия и хотите сделать свой бизнес конкурентоспособным, быстро развивающемся, гибким и в тоже время правильно организованным, тогда эта книга для вас! Прочтя ее, вы получите ответы на постоянно возникающие у вас вопросы:
        — в каком направлении следует развиваться, чтобы быть впереди конкурентов?
        — по каким принципам проводить преобразования в компании?
        — как создать конкурентоспособную организацию?
        — как оптимизировать бизнес-процессы?
        В издании также отражены мировые тенденции развития малого и среднего-предпринимательства, описаны принципы построения систем менеджментакаче-ства и разработки стратегий совершенствования бизнеса. Широко представлен опыт ведущих предприятий Японии, их подходы и методы повышения конкурентоспособности в малом бизнесе. Кроме того, авторы приводят собственный опыт реализации программ улучшения качества на малых предприятиях России.
        Книга рассчитана на руководителей малых и средних предприятий, молодых-предпринимателей, а также будет полезна преподавателям и студентам экономических специальностей вузов.
УДК 65.017.2+3
                                                         ББК 65.290-2
     Деривативное электронное издание на основе печатного издания: Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством / Д. В. Маслов, Э. А. Белокоровин. — М. : ДМК Пресс, 2008. — 192 с. — ISBN 5-94074-389-7.


В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации.


ISBN 978-5-93700-048-4


© ДМК Пресс, 2008



               Содержание





ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА ...................... 10
1.1. Философия современного предпринимательства............. 10
   всеобщее управление качеством, процессный подход, модели бизнеса product out и market in, концепция внутреннего потребителя, советский школа качества, 14 пунктов Деминга, хосин канри, зеркало удовлетворения
1.2. Удовлетворение запросов потребителей .................. 30
   модель Кано, лояльность, увеличение числа постоянных клиентов, причины ухода клиентов, 10 «P» ценности товара, маркетинг один-на-один, маркетинг
  по базам данных, RFM-анализ
1.3. Оптимизация качества бизнес-процесса .................. 45

   циклы PDCA и SDCA, совершенствование, кайдзен, кружки качества, семь простых методов контроля качества: контрольный лист, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма Ишикавы, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты Шухарта
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕСА ............ 60
2.1. Премии в области качества .......................... 60
   премия Деминга, национальная премия качества Малколма Болдриджа, Европейская премия качества, Японская премия качества: критерии и модель, этапы проведения конкурса, Российская премия качества
2.2. Самооценка компании ................................ 76
   два подхода к самооценке, диагностическая самооценка по Конти, методики самооценки по Далгаарду и Клеммеру, функциональная модель оценки менеджмента: критерии, методика самооценки
2.3. Эталонное сопоставление, или бенчмаркинг ........... 88
   история развития бенчмаркинга, основные виды, механизм проведения и стадии бенчмаркинговых проектов, методика непрерывного эталонного сопоставления
ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛУЧЕННОГО ОПЫТА
И ЗНАНИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ...................... 105
3.1. Реформирование системы управления в торговой фирме
«Морсервис» ............................................ 106
   оценка управленческой деятельности по критериям Японской премии качества, анализ уровня зрелости менеджмента, реформирование системы управления: оптимизация организационной структуры, функциональное моделирование процесса принятия управленческих решений по IDEF/0, стандартизация порядка принятия управленческих решений на предприятии



Содержание

3.2. Применение самооценки для улучшения бизнес-процесса
в ресторане «Соломбала»....................................... 125
   экспресс-оценка на базе функциональной модели оценки менеджмента, вовлечение работников в процесс самооценки, выявление областей первоочередных улучшений, разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления, повторная самооценка и анализ динамики улучшений
3.3. Разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси
«Снежок»...................................................... 139
  определение объектов для бенчмаркинга, анализ бизнес-процесса эталонно   го предприятия, выявление ограничений по реализации проекта, реформирование процесса принятия и обработки заказов в такси, формирование корпоративной культуры, ориентированной на клиента и повышения качества предоставляе
  мых услуг

ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................ 152

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОПЫТ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО
И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА ЯПОНИИ - ЛИДЕРОВ В ОБЛАСТИ
КАЧЕСТВА .......................................... 153
  практические примеры из деятельности по повышению качества управления
  малых и средних предприятий — лауреатов Японской премии качества разных лет
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ КАТЕГОРИЙ
ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА .......................... 168
  содержание 8 базовых оценочных категорий и 23 оценочных групп Японской
  премии качества

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА САМООЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ
ЯПОНКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА............................ 172
  вопросник, предлагаемый экспертами Японского центра производительности

  для социально-экономического развития (JPC-SED) руководителям организаций для самооценки на базе критериев Японской премии качества
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ
ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА.............. 177
  содержание 5 критериев и 25 оценочных категорий Функциональной модели оценки менеджмента
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКИ ПО КРИТЕРИЯМ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ
МЕНЕДЖМЕНТА......................................... 183
  25 вопросов для самодиагностики системы менеджмента, соответствующие
  25 оценочным категориям Функциональной модели оценки менеджмента



�одержание 5

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. СХЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ............................................185
  развернутая схема классификации процессов Американского центра производительности и качества (APQC) в интерпретации Японского центра производитель-ностидля социально-экономического развития (JPC-SED)



�дея написания этой книги возникла в Японии во время стажировки по получившей широкую известность в России «Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ». Страна восходящего солнца уже в середине 80-х шагнула в XXI век, и сегодня знак «Made in Japan» является символом высочайшего качества и признаком хорошего вкуса покупателя во всем мире. Однако еще не забыты те времена, когда «Сделано в Японии» означало низкосортный, плохой продукт.
    В Японии мы не раз задавали вопрос, как удалось стране, полностью разрушенной во время Второй мировой войны, со скудными природными ресурсами и населением в 126 млн. человек на площади 2,2% от территории России превратиться в ведущую мировую державу? Однозначный ответ найти вряд ли возможно — это и национальный менталитет, и культурные особенности страны, и американские инвестиции. Однако, на наш взгляд, развитию государства способствовало грамотное построение экономики, в основе которой находится малый и средний бизнес. На улицах Токио, Иокогамы, Киото мы увидели бесчисленное количество магазинчиков, кафе, ресторанов. На одной из типичных улиц Осаки в радиусе пятидесяти метров мы насчитали 25 различных предприятий — все это малый бизнес, который приносит более 50% в ВВП государства и обеспечивает 78% всех рабочих мест в стране.
    По понятной причине может возникнуть вопрос: сфера услуг, торговля — это, по определению, прерогатива малого бизнеса, а как же производственные мировые гиганты Matsushita Electric, Sony, крупнейшие автомобильные концерны? — Японская промышленность имеет сбалансированную структуру, где на вершине находится одно крупное предприятие, а под ним множество средних и малых компаний. Например, подрядчики, производящие для автоконцернов двигатели, зеркала, сиденья и т. д. имеют своих более мелких субподрядчиков. Таким образом, японская промышленность приобретает «слоистую» структуру. — На корпорацию Mitsubishi работают около 1500 средних, малых и мельчайших предприятий. Создание подобной структуры в промышленности с широким «основанием» из небольших компаний, на наш взгляд, очень важно для развития и поддержки экономики страны.
    Как показывает мировой опыт, малое предпринимательство является мощным рычагом для решения целого комплекса социально-экономических проблем: формирования среднего класса собственников; создания прогрессивной структуры экономики и конкурентной среды; обеспечения занятости населения путем создания новых предприятий и рабочих мест; насыщения рынка разнообразными продуктами и услугами.



�редисловие

7

   Постепенное оздоровление конкуренции в соответствии с рыночными принципами делает бизнес в России более прозрачным. Наше малое предпринимательство обладает высоким инновационным потенциалом, однако, внимание к его проблемам явно недостаточно, как со стороны инвесторов, так и со стороны федеральных и местных структур власти. Первоочередной задачей сегодня является подготовка кадров для малого и среднего бизнеса. С сожалением следует признать недостаток опыта работы у многих российских руководителей, а также отметить тот факт, что целенаправленного обучения молодых предпринимателей в вузах практически не ведется. Во многом это связано с отсутствием концептуальной научной и методической базы по вопросам малого бизнеса, адаптированной к российским условиям.
   Эффективным инструментом в деле обучения специалистов для российской экономики является «Президентская программа подготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ», которая, по мнению многих ее выпускников, восполняет пробелы в теоретической подготовке менеджеров. Стажировки, предусмотренные программой, дают действительно полезный практический опыт.
   К сожалению, обучить всех руководителей по «Президентской программе» невозможно. Мы, как ее выпускники, прошедшие обучение и стажировку в Японии, посчитали своим долгом поделиться полученным опытом с коллегами-предпринимателями, которые ставят перед собой следующие вопросы:
   •   в каком направлении следует развиваться, чтобы завтра быть впереди конкурентов?
   •   как создать конкурентоспособную организацию?
   •   как оптимизировать бизнес?
   •   по каким принципам проводить преобразования?
   Мы искренне надеемся, что эта книга хотя бы частично поможет руководителям малых и средних предприятий, и особенно, начинающим предпринимателям и студентам экономических специальностей ответить на поставленные вопросы.

Кандидат экономических наук
Коммерческий директор «ИВА Консалтинг Групп» г. Иваново

Эрнест Белокоровнн
Генеральный директор компании «Морсервис» г. Архангельск



�ировые тенденции в менеджменте диктуют необходимость постоянного совершенствования качества бизнеса по всем направлениям деятельности компании. Непосредственный участник и катализатор механизма улучшения качества — потребитель со своими постоянно изменяющимися требованиями и ожиданиями. Качественный бизнес-процесс становится краеугольным камнем в развитии крупных, средних и малых предприятий во всем мире, поэтому всеобщее или тотальное управление качеством (total quality management — TQM) можно рассматривать как обязательный атрибут системы менеджмента любой организации, не зависимо от типа и размера.
    Однако большинство подходов в менеджменте все же укореняются на почве крупного бизнеса. Действительно ли управление небольшим предприятиям — менее важное и сложное дело, должны ли малые компании лишь учиться на примерах больших? Крупные компании, в поисках конкурентных преимуществ, направляют усилия на разработку новых методов ведения бизнеса. Эти исследования носят глобальный характер, а наиболее успешные решения становятся отдельными направлениями в менеджменте, под них подводится методологическая база, они становятся независимыми инструментами в арсенале бизнес-решений. Примеров этому достаточно: 6-sigma — Motorola, методы Тагучи и Just-in-Time — Toyota, Poka-yoka — Matsushita, бенчмаркинг — Xerox.
    В сложившейся ситуации, менеджер любой из миллионов малых компаний по всему миру вправе задать вопрос: «применимы ли эти методы для меня?». Действительно, повышение качества бизнеса напрямую связано с использованием современных подходов к управлению. Малые фирмы, не менее чем крупные компании, заинтересованы в построении и развитии систем управления на принципах TQM, с той лишь разницей, что стандартные и широко распространенные подходы не всегда работают в малом бизнесе. Кроме того, многие из современных методов сложны и непонятны для отечественного малого предпринимательства в силу культурных, экономических и исторических особенностей российского бизнеса.
    Тем не менее, роль второго плана, которую оставляют малому бизнесу в развитии современных систем управления, и в мире, и в России, не совсем оправдана. Необходимы исследования, раскрывающие потенциал малых предприятий как источника новых подходов в управлении. Бенчмаркинг, в частности, можно рассматривать как продукт малых и средних компаний, возникший из необходимости обучаться у больших фирм. Традиция транспонировать опыт крупных компаний на собственные системы управления замечена у малых организаций Японии еще задолго до признания бенчмаркинга в качестве официального инструмента управления.



�ведение

9

   В этой книге мы описываем современные подходы к совершенствованию бизнеса, опираясь на практику малых и средних предприятий Японии, а также на опыт отдельных крупных корпораций, который может быть полезен при генерировании идей улучшения деятельности малых и средних компаний России.
   Книга состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен принципам современного менеджмента, когда основной целью предприятия является удовлетворение запросов потребителя. Рассмотрены методы учета мнений и пожеланий клиентов, концепция внутреннего потребителя. В рамках философии всеобщего управления качеством описаны подходы к совершенствованию бизнес-процесса, применяемые при этом инструменты контроля и анализа.
   Во втором разделе книги приведены стратегии реализации идеи постоянного улучшения качества. Мы рассмотрели возможности, которые получает организации, участвуя в национальных конкурсах качества. Вторая и третья главы разделы посвящены инструментам совершенствования на базе премий качества: самооценке и бенчмаркингу. В разделе также представлена разработанная нами функциональная модель оценки менеджмента, и методика самооценки компании на базе модели.
   Третий раздел посвящен практическому опыту применения инструментов и подходов к совершенствованию бизнеса, описанных в первых двух разделах, Приведены примеры из деятельности малых и средних предприятий г. Архангельска. Описан опыт реформирования системы управления в торговой фирме «Морсервис», процесс самооценки в ресторане «Соломбала», разработка и проведение проекта бенчмаркинга в такси «Снежок».

   Эта книга создавалась предпринимателями для предпринимателей, что означает максимум информации и практических примеров на минимуме печатных листов.



               УПРАВЛЕНИЕ
                КАЧЕСТВОМ БИЗНЕСА




Ни одна компания сегодня не может продолжительное время добиваться успеха, не занимаясь постоянным поиском возможностей для совершенствования бизнеса. Причем этот процесс развития должен охватывать все направления деятельности компании, и каждый работник должен быть вовлечен в работу по совершенствованию. Только при выполнении этих условий организация может стать саморазвивающимся и самообучающимся организмом, быстро и адекватно реагирующим на изменение внешней среды, способным постоянно наращивать свой уровень конкурентоспособности.
   В первом разделе мы поговорим о принципах управления, на которых необходимо строить свой бизнес сегодня, чтобы завтра добиться устойчивого положения на рынке и всегда быть на шаг впереди конкурентов.


            1.1. Философия современного предпринимательства


В развитых странах к концу XX века сформировалось общество, главной фигурой которого является потребитель. Его требования, если они социально и экологически безопасны (а значимость фактора экологичности постоянно растет), обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются государством. В обществе потребления успех предпринимательства оценивается не только прибылью. Для общества недостаточно, чтобы предприниматель только отчислял ему определенную долю прибыли в виде налогов; необходимо, чтобы деятельность предпринимателя повышала качество жизни граждан через улучшение качества производимых продуктов и услуг.
   Таким образом, ответственность за качество изделий и услуг лежит на производителе. Для производителя имеет ценность вся продукция, не содержащая дефектов, препятствующих ее реализации. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукта, которые соответствуют его ожиданиям. Современное представление о качестве разрешает это противоречие в пользу потребителя. Принцип максимального выполнения требований и пожеланий потребителя становится краеугольным камнем для современного предпринимательства, и должен быть заложен в основу проекта любого изделия или услуги. Однако производитель в разные исторические промежутки времени по


�илософия современного предпринимательства

11

разному видел свою роль в общественном производстве, воплощая различные концепции качества и пытаясь найти золотую середину между обеспечением качества выпускаемой продукции и повышением эффективности производства, т.е. увеличением прибыли компании.
   Подход к качеству, когда потребитель должен получать только изделия, соответствующие стандартам, имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, добиваясь качества путем отбраковки негодных изделий, вы вынуждены содержать большой штат контролеров (в высокотехнологичных отраслях до 40 и более процентов от числа производственных рабочих). Во-вторых, процесс отбраковки часто приводит к столкновению интересов между теми, кто создает продукт, и теми, кто его проверяет. В-третьих, вы пренебрегаете потребностями рынка, ориентируясь в производстве исключительно на продукт и его назначение, нежели на нужды заказчиков и их удовлетворение.
   Как минимизировать количество отбракованных изделий? Для этого, в первую очередь, необходимо подойти к рассмотрению производственного цикла как совокупности отдельных процессов. Ваше внимание должно сместиться с контроля качества выпускаемой продукции на контроль качества бизнес-процесса (рис. 1).


      В определении бизнес-процесса мы разделяем точку зрения экспертов по процессному подходу в управлении В. В. Репина и В. Г. Елиферова: «Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя».


   Выявление брака на начальных этапах бизнес-процесса позволяет сократить выпуск некачественной продукции. Для этого необходимо добиться понимания ответственности и полномочий всех участников бизнес-процесса, каждый работник должен иметь ясное представление о входах, выходах и управляющих воздействиях своего этапа.


Рис. 1. Схема контроля качества бизнес-процесса

    Однако детализации и стандартизации бизнеса недостаточно для обеспечения качества. «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы



Раздел 1. Управление качеством бизнеса

коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы», — такова основная идея лекций, прочитанных в 1950— 1951 годах для японских промышленников и менеджеров доктором Эдвардом Демингом, идеологом качества в современном менеджменте.

     Уильям Эдвард Деминг (W. Edwards Deming, 1900—1993) — выпускник Йельского университета, профессор, первый общепризнанный «гуру качества», применивший статистические методы для контроля качества как к процессам производства, так и к управленческой деятельности. Считается одним из создателей «Японскогочуда». JUSE — Японский союз ученых и инженеров — в 1951 г. учредил премию Деминга (Deming Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий — сегодня это одна из самых престижных наград за качество. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента и книга «Выход из кризиса», где анализировались возможности подъема американской экономики 1980-х годов.

   Программа встреч с сотнями ведущих менеджеров Японии, подготовленная Э. Демингом, базировалась не только на идее улучшения отдельных производственных процессов, но и на совершенствовании системы в целом при непосредственном участии высшего руководства компании в решении проблем качества, обучении персонала всех уровней и мотивации сотрудников на продуктивную работу.
   Благодаря последовательному осуществлению идей Э. Деминга, Дж. Джу-рана, К. Ишикавы, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

     Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, р. 1904) — американский специалист в области качества, профессор, соратник и последователь Э. Деминга. Впервые вводит понятие управление качеством, разрабатывает «спираль качества» — временную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывного развития работ поуправлению качеством. Неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность этого процесса: планирование, контроль и улучшение качества. Первым применил принцип Парето (см. далее) для определения приоритетных задач управления. Рассматривал деятельность предприятия как цепь процессов, где каждая фаза имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки, считал, что отношения «поставщик-потребитель» должны переносится на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю.
     Каори Ишикава (Kaori Ishikava, 1915—1990) — выдающийся японский специалист в области качества. Автор японского варианта комплексного управления качеством. По его инициативе в 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Ишикава ввел в мировую практику оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название «Рыбья кость» (Fishbone Diagram). Первым объединил в систему то, что сегодня называют «семью простыми методами контроля качества» (см. далее).

   Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество продукции и снижать затраты на производство. Именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества, и зародилась



�илософия современного предпринимательства

13

философия всеобщего (тотального) управления качеством (Total Quality Management — TQM), которая основана на стремлении к всеобъемлющему качеству: качеству продукции и услуг, качеству производственных процессов, качеству работы персонала, качеству управления.
   Подходы менеджмента качества существенно изменили само отношение к качеству. Стремление произвести продукт или услугу, опираясь только на принцип «соответствие стандарту», не всегда приводит к успеху в конкурентной борьбе. Ошибки в определении запросов потребителей и выпуск на рынок годных, с точки зрения производителя, изделий влекут за собой чрезвычайно высокие затраты и, как следствие, потерю конкурентоспособности компании.
   Принципиальные отличия подходов «от производителя» и «от потребителя» концептуализировал один из мировых «гуру качества» Шоджи Шиба в двух бизнес концепциях (моделях) «product out» и «market in».

     Шоджи Шиба (Shoji Shiba) — профессор Цукубского университета (Япония), профессор Массачусетского технологического института (США), признанный авторитет в области TQM, автор популярного в мире учебника по качеству «Новое американское всеобщее управлением качеством» (A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management).

   Выпуск хороших, с точки зрения производителей, продуктов характеризуется моделью бизнеса «product out», где основное внимание уделяется продукту как главной цели своей работы (рис. 2). Понятие «работа» в концепции «product out» означает производство продукта согласно инструкции, его соответствие спецификации, техническим условиям или стандарту. Концепция «product out» предполагает, что покупатели не понимают своих реальных потребностей. Компании, ориентированные только на производство, зачастую отклоняют жалобы покупателя на продукт, заявляя: «Вы неправильно его используете» или «Он не предназначен для этого». Рабочие часто полагают, что их работа — просто сделать то, что определено производственным стандартом. У менеджеров может наблюдаться то же самое отношение: «Это не моя работа» и т. п.


Рис. 2. Концепция «product out»