Критериальное управление развитием компании

Москва
ИНФРА-М
2018

КРИТЕРИАЛЬНОЕ
КРИТЕРИАЛЬНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 

РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ
РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ

Â.Í. ÂÅÐÕÎÃËÀÇÅÍÊÎ 
Â.Í. ÂÅÐÕÎÃËÀÇÅÍÊÎ 

Монография

Верхоглазенко В.Н. 
Критериальное управление развитием компании : монография / В.Н. Верхоглазенко. — М. : ИНФРА-М, 2018. – 206 с. — (Научная 
мысль).

ISBN 978-5-16-005227-4 (print)
ISBN 978-5-16-101065-5 (online)

Более чем пятнадцатилетний опыт работы автора в обучающем консультировании и анализ деятельности организаций позволили ему выявить ряд распространенных проблем, сопровождающих любое развитие 
организации. Автор убедительно доказывает, что наступает время, когда 
конкуренцию в долгосрочной перспективе выдержат только организации, ориентированные на свое регулярное развитие, компании, которые 
функционирование рассматривают лишь как временную и вынужденную 
остановку в развитии.
Книга будет интересна всем, кто хочет понять основные законы развития деятельности и разобраться почему столь многие компании гибнут 
или прозябают на обочине, не справившись с задачами своего развития. 
Книга отвечает на основной вопрос, как исключать риски в развитии организации и гарантированно опережать своих конкурентов по всем показателям бизнеса.

УДК 338.24(075.4)
ББК 65.290-2 

УДК 338.24(075.4)
ББК 65.290-2
 
В36

© Верхоглазенко В.Н., 2012

В36

ISBN 978-5-16-005227-4 (print)
ISBN 978-5-16-101065-5 (online)

Предисловие

Данная работа принадлежит одному из наиболее компетентных в

мире мышления специалистов, обладающему огромным опытом
практического консультирования и организации мышления в игровом
моделировании. Будучи активным членом сообщества методологов
ММПК («Московский методолого-педагогический кружок») с опытом
пребывания в нем в течение двух десятилетий,  имея статус «лидера» 
в сообществе ММПК, работающего в пространстве СНГ, автор исходит из особой роли критериального обеспечения всех типов аналитических процессов.  Очевидно, что если компания, как интеллектуально-производственная единица, желает иметь минимум ошибок, то она
должна иметь развитую аналитическую службу. Однако очевидность
такого утверждения полагает лишь начальную предпосылку реализации утверждения. В большинстве случаев сама по себе аналитическая
активность остается немощной, особенно в сюжетах развития организации, в инновационных условиях, где суть дела требует введения в
аналитику критериальной основы. Критерий, как средство оценки
правильности чего-либо, выступает в качестве надежного инструмента выбора одной из нескольких альтернатив или определения соответствия чего-либо фиксированному «эталону». Но до сих пор большинство руководителей всех уровней, включая управленческий корпус
государственных служб не понимают, не осознают роли критериальных систем. Они не подготовлены к критериальной организации аналитики. И
этим
они
мало
отличаются, в
интеллектуально
технологическом
плане, 
от
представителей
консультационно
аналитического общества. Если вещи называть своими именами, то
аналитика без критериальной базы есть по сути интеллектуальнопрофессиональный дилетантизм. 

Именно методология, опираясь на философию, логику, культуро
логию и т.п.,  осознала это простое положение дел, выявила причину
мыслительной немощности, разработала рефлексивно-мыслительные
«станки и инструменты», технологии их применения в самоорганизации любого профессионала. Но максимальная потребность такой «индустриализации» возникла именно в управлении инновационными
процессами и управлении развитием. Практически это требует коренной смены парадигмы компетентности, другой содержательности
профессионализма. Если это является мировой тенденцией, необходимостью, то во много раз это же необходимо в России, которая еще
со времен Великого Новгорода прославилась плохим управлением и
желанием «внешнего управления». Были периоды и более осмысленного управления, но в рамках нашего аспекта. Это были просвещенные формы, ответственные формы дилетантского управления. Даже

наука применялась в рамках «здравого разума», а не культурнопрофессиональным образом. Экономические реформы России, по наводке «друзей», снизили ответственность и ясность даже «здравого
разума». Непрофессиональные интересы и дезориентация в роли рынка и финансов сделали управленцев и аналитиков сущностно «слепыми».  Прорвать возникшие наросты в мышлении можно лишь с применением мыслительных средств, т.е. опираясь на критериальную
базу. 

История преподнесла России цивилизационный парадокс. Именно

на ее территории была создана более 100 тысяч лет назад цивилизация, общество жреческого типа, «Рассения» со столицей г.Асгардом
(на территории г.Омска), в котором управление опиралось не только и
не столько на «здравый разум», а на сущностные законы бытия. И
благополучие общества было гарантированным. Это было задолго до
знаменитых Древнего Египта и Шумер. Наши управленцы, соотечественники мало что-либо знают о реальной истории и причинах «новгородских стенаний». Но если возвратиться в наше время, то именно в
СССР в середине ХХ в. возникла методология, подхватывающая интеллектуальную мощь и древних предшественников и знаменитой
немецкой классической философии, на которую опирался и марксизм. 
Взлет мысли в методологии был обусловлен теми же причинами дилетантизма в научном мышлении, приведших к краху опыта марксистских преобразований. Но этот взлет остается плохо понятым в высших интеллектуальных кругах и по той же причине. Нежелание осваивать критериальную самоорганизацию в принятии решений, инерция интеллектуального дилетантизма обусловили пародийность «великих преобразований» конца ХХ века и попыток преодоления цивилизационного кризиса. Мы в своей России не принимаем в расчет самых кардинальных предпосылок резкого повышения качества управления, изобретенных именно в России, ранее – СССР, оставаясь «сапожниками без сапог». 

Внедрение простейших средств и технологий, но в рамках новых

требований к осмысленному и «индустриализованному» мышлению, 
являясь началом великого процесса не только внесения эффективности во всех значимых профессиональных и социокультурных средах, 
в управленческих звеньях, в процессах принятия и реализации решений и т.п., но в общем возрождении и взлете России как особой цивилизационной территории. Россия обладает методологией и затоптанной, но существующей в духовном инстинкте, в любви к «праву», 
справедливости, истине, мощной цивилизационной основой может
стать не только вровень с Китаем, но и быть лидером в цивилизационной будущности. Когда-то 7,2 тысячи лет назад Китай еще сохранял
основы славяно-арийской духовной и интеллектуальной парадигмы, 
хотя и начинал отходить от нее. Мудрецы в замке Шао-линь знают
историю, знают о том, кто были учителями древних китайцев. Не

знают об этом лишь сами «учителя», находящиеся в современном духовно-культурном беспамятстве. 

Особенностью предлагаемого труда является подчиненность идеи

максимальной точности мысли, систематичности в накоплении практико значимых сущностных критериев, полнота раскрытия звеньев
системы различений, инструментальность привносимых содержаний
и надежды, а затем и требования тщательности в усвоении, высокой
степени самоорганизации будущего богатого арсенала критериев. Все, 
о чем здесь пишется, не предстает в качестве суммы описаний конкретных сюжетов. Читателю дается именно арсенал критериев, хотя
он похож на суммарное описание фрагментов «жизни». Автор протягивает руку из мира мыслительной индустрии таким же образом, как
олимпийский чемпион протягивает руку начинающему путь в спорте
и зовет к будущим рекордам. Отличие от спорта состоит в том, что
олимпийцем способен быть не каждый и их всегда немного, тогда как
профессионал в мире деятельности обязан проходить путь от дилетантства к профессиональности, «рутинной» и «инновационной». 
Наш автор зовет всех к инновационной профессиональности, в силу
резкого возрастания ее значимости, но с опорой на рутинную базу. 
Она также гораздо выше дилетантства, убогого или талантливого. 
Технологичность предлагаемой системы вторично вносит момент рутинности в инновационный профессионализм. Мы могли бы сказать и
так, что предлагаемый труд суть «учебный цех» для «изготовления» 
профессионалов в управленческом творчестве в рамках качественно
новых стандартов. И этому не научат ни в одном популярном учебном
заведении в России и за рубежом. 

Автор книги подробно обсуждает нейтрализацию рисков в разви
тии компаний, исходя из современной критериальной основы мыслительной самоорганизации управленцев и аналитиков. В силу удручающей неготовности большинства управленцев к «индустриализации» мысли и своего интеллектуального аппарата, автор мастерски
адаптирует мощь методологического потенциала к реальным сюжетам в управлении. Вся система предложенных различений и путей их
применения составляет культурную форму учебного «инкубатора», 
создающего у погруженных в него внутренний «лифт» качества
управленческой мысли. Тем более, что основное внимание уделяется
режиму развития организации, что невозможно без становления и
развития «мозга» организации, его, образно говоря, «лобных долей» 
Переход в пространство интеллектуального профессионализма является крайне сложным, может быть мучительным, но неизбежным для
всех тех, кто озадачен вхождением в «креативную экономику». А
именно ее и создают в Китае, оставившим позади полудилентатизм
прагматической интеллектуальности США. Если движение к профессиональности «снизу», т.е. с уровня привычных компаний, не испорченных спекулятивной технологией монстров экономики либерально

го рыночного пространства, искренне желающих быть полезными для
общества и не теряющих нравственно-духовного самоуважения, не
будет развернуто в необходимых масштабах, то Россия рискует застрять на задворках конкурентного пространства, если не иметь в виду еще более драматическую перспективу. 

Мы хотели бы пожелать
всем, кто будет читать данную книгу, 

достаточной терпимости, хотя бы инстинктивной мудрости, интеллектуальной прозорливости и желания опробовать вероятность тех преимуществ, которые будет иметь успешный в понимании читатель. Но
само по себе чтение без организованного методологом прохождения
пути практического освоения в циклах тренингов желаемого эффекта
не даст. Поэтому мы желаем читателю усмотреть возможность иного
будущего в чтении и готовиться к трудному, но возвышающему к
профессиональной мысли, пути «ручного» овладения прекрасной системой. Если найдется достаточное число потенциальных читателей, то
вместе с автором книги и его коллегами они войдут в элитное звено
будущей Великой России. Пожелаем всем удачи. 

Лауреат премии Президента РФ

в области образования,  

доктор психологических наук,  

профессор, лидер сообщества ММПК

Анисимов О.С. 

ВВЕДЕНИЕ

В этой книге я представляю новый взгляд на современное управ
ление организацией – развивающий подход в менеджменте. Не претендуя на открытие важности развития компании, которую все давно
прекрасно понимают, новый подход лишь кардинально меняет ключевые ориентиры жизни организации в контексте ее непрерывного
развития. Попробую в общих чертах пояснить, что я имею ввиду. 

До недавнего времени в теории менеджмента доминировало убеж
дение в том, что предприятия преследуют, прежде всего, прибыль и
стабильность. Но бурная динамика окружающей организацию среды, 
достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более
и более проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее
время большинство теоретиков менеджмента склоняется к мнению, 
что предприятия должны стремиться к сохранению и развитию, а
прибыль - их предпосылка. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие". Ханс Виссема, к которому я присоединюсь, ставит под сомнение справедливость на данный
момент времени этого принципа, называя его "старой парадигмой". 
Он утверждает, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся "гнетом" внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение предприятия, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с
этим Виссема предлагает заменить старую парадигму  "сначала сохранение, а затем развитие" новой парадигмой "сохранение через
развитие"(!) [Виссема Х., 2000, с.19]. Данный принцип можно считать
ключевым для развивающего подхода. "Вполне разумно ожидать, -  
пишет Х. Виссема [С.15], - что через некоторое время произойдет новый экономический бум, основанный на экспансии новых технологий
и новых рынков роста… наступило время для эры неограниченного
роста". Надо ли говорить о том, что "удержаться на плаву" во времена
экономического бума смогут только те компании, которые проявят
способность к своему непрерывному развитию. 

Однако, сразу же, во избежание недоразумений, необходимо ого
ворить некоторые предостережения от перехода в другую крайность в
подходе: "развитие ради развития" (или "развитие как самоцель"). 
Это может привести к неконтролируемому росту и несбалансированным усложнениям функциональной структуры предприятия, поскольку вместе с размерами приходит сложность. Так, например, известные американские исследователи Питерс Т. и Уотермен Р. Еще в
восьмидесятых годах прошлого века предостерегали управляющих от
склонности к росту,  несоразмерному с внутренним потенциалом
организации. Они, в частности, пишут, что крупные компании зачастую отвечают на объективную внешнюю сложность созданием сложных систем и структур, нанимают дополнительный персонал, чтобы

справиться со всей этой сложностью, и именно здесь коренится ошибка" [Питерс Т., Уотермен Р., 1986, с. 377]. Авторы подчеркивают парадокс: с одной стороны, с ростом размеров организации обоснованным становится усложнение структуры, а, с другой стороны, необходимо делать все возможное, чтобы дела организации были понятны
для сотрудников, от которых зависит их выполнение. При неоправданных организационных усложнениях структура не только не проясняет приоритеты компании, но, напротив, она автоматически их усложняет.  

Более чем пятнадцатилетний опыт моей работы в обучающем

консультировании позволил мне проникнуть в суть проблем, обычно
сопровождающих развитие организации. Можно выделить три ведущих глобальных препятствия, становящиеся на пути развития организации.  

Первая, наиболее распространенная особенно в крупных компани
ях: гипер-консерватизм организации, связанный с задавившей все
«живое» бюрократией. Чрезмерная «косность» компании становится
надежным могильщиком всех благих изменений, направленных на
развитие. Обычно специалисты менеджмента здесь ведут речь о хорошо всем известном сопротивлении изменениям со стороны персонала. Но это достаточно поверхностная трактовка препятствия. Если
рассмотреть вопрос глубже, то сопротивляется не столько персонал, 
сколько бывшая организованность деятельности, в которой персонал
является лишь составной частью (точнее особым ресурсом). Прежняя
отлаженность, на каком бы уровне несовершенства она не находилась, 
имеет свою упорядоченность действий. Свои нормативные предписания и свое ресурсное наполнение, дававшее свои результаты. Изменения вносят некий дисбаланс, нарушающий привычный ритм работы и
при этом еще неизвестно, действительно ли внедренное изменение
улучшит ситуацию. Поэтому правильнее говорить не о персонале, 
сопротивляющемся изменениям, а о старой упорядоченности, в которую вносят, образно говоря, с ее точки зрения, деструкции. Наш опыт
консультирования показывает, что в сильно забюрократизированной
компании внесение изменений возможно, только если есть серьезность устремлений и крепкая воля руководства. 

Вторая, не менее распространенная, причина тщетности многих

попыток развития организации – это недальновидное стремление руководства компании внести кардинальные изменения только в часть, 
оставляя неизменным все остальные звенья организации. В этом случае прежняя окружающая организационная среда, сохранившая прежнее свое состояние, очень быстро сведет к нулю все конструктивные
усилия героев частичных перемен. Целое, если оно здоровое, всегда
сильнее любой части. Более подробно этот вопрос мы рассмотрим в
нашем основном изложении. А сейчас ограничимся лишь двумя попутными комментариями данного варианта. Во-первых, изменение

какой-либо части в целостности не есть развитие этого целого. Т.е. 
даже кардинальное изменение, скажем, структуры какого-либо подразделения не является развитием организации, если строго соотносится со значением понятия развития. В данном случае речь может
идти лишь о существенном изменении, внесенном в организацию, но
никак не о развитии. Во-вторых, если уж и задаваться целью по существенному усовершенствованию деятельности какого-либо элемента
организации (службы отдела, департамента и т.п.), то более дальновидным является предусмотреть сразу и все необходимые изменения в
других элементах компании, с которыми непосредственно взаимодействует изменяющаяся единица. Иначе, после внедрения изменения
начнется «перетягивание каната», с великой вероятностью отката к
прежнему состоянию инновационного звена. Данный просчет можно
считать грубой ошибкой руководства.  

Третья глобальная причина неудач в развитии организации встре
чается значительно реже первых двух. Но поскольку она все-таки
есть, мы не можем ее обойти стороной. Она является противоположной крайностью консервативности – это гипер-инновационность. В
этом случае нововведения поступают от руководства как из рога изобилия на теряющий нормативные опоры персонал.  Как правило, такие изменения не доводятся до логического конца, так как у руководства появляются «свежие» инновационные идеи и т.д и т.п.. Такая
компания гибнет от высокой степени нормативной недоопределенности, от «чрезмерной гибкости», которая чревата потерей устойчивости
и внутренним организационным хаосом. Здесь причину неудач также
можно адресовать к руководству компании.  

Мы рассмотрели только препятствия в развитии, имеющие страте
гический характер. Разумеется, конкретных проблем, сопровождающих развитие, - десятки сотен. Но, как правило, все локальные проблемы развития имеют истоки на глобальном стратегическом уровне. 
Поэтому конкретным проблемам развития я уделяю в книге значительно меньше места, чем глубинно-принципиальным. 

Вообще, оптимальный баланс между «функционированием» и

«развитием» - есть, по сути, «золотое сечение» менеджмента. В
прежней управленческой парадигме развитие рассматривалось как
вынужденная реакция на внешние изменения. В нашем, развивающем
подходе, напротив, развитие рассматривается как норма жизни организации, функционирование – как вынужденная приостановка (в развитии) для закрепления внесенных ранее изменений и придания им
устойчивости. 

Сейчас наступает время, когда конкуренцию в долгосрочной пер
спективе смогут выдержать только организации, ориентированные на
свое регулярное развитие, компании, для которых функционирование
– лишь небольшой отдых «на перевале» перед новым этапом восхождения. Такова реальность новой парадигмы в деятельности. Такова

парадигма развивающего подхода в менеджменте. Парадигма выживания организации в ХХI в. 

Принципиальным моментом в развивающем подходе является по
степенное усложнение объекта развития. Сначала нужно понять, что
такое развитие объекта вообще (всеобщий закон развития для всех
объектов), а затем идти по линии постепенного усложнения объекта: 
от единичной и мелкой монодеятельности до крупнейшей корпорации. Это необходимо для движения в анализе в линии от простого к
сложному, так как попытки разбирательства сразу со сложными объектами развития обречены на провал, о чем свидетельствуют тонны
бесполезных книг о развитии организации, написанных специалистами менеджмента.  

Известный теоретик менеджмента и консультант Ицхак Адизес

как-то заметил: «Жизнь научила меня тому, что все в ней связано
между собой. Если мы не видим какой-то связи, это происходит
только потому, что мы еще не осознали ее существование. Мы
должны пытаться прорвать завесу изолированности. Мы должны
увидеть взаимосвязь всего сущего и понять законы, управляющие
этой взаимосвязанностью». Я абсолютно солидарен с этой позицией
и, как мне кажется, внес свой скромный вклад в дело проникновения в
скрытые закономерные причинно-следственные связи между рабочими элементами организации. 

Особую роль в развивающем подходе играет управленческое звено

организации – оно имеет двоякий статус. Оно является главным органом, обеспечивающим развитие компании, т.е. речь идет об управлении как развивающей системе. С другой стороны, система управления
является одним из элементов развивающейся системы, т.е. организации в целом. Когда управленческое звено забывает про себя и внедряет изменения только в исполнительские системы, мы имеем дело с
грубейшим нарушением принципов развития целостности. Естественно такое «развитие» является малоперспективным. По этой причине, 
например, мы никогда не проводим организационно-деятельностные
игры только со средним менеджментом организации. Такая игра может принести больше вреда, чем пользы, ибо после игры могут резко
обостриться противоречия между средним и высшим менеджментом
компании. 

Хочу предупредить, что в тексте я часто использую не очень бла
гозвучный термин «управленец». Я иду на это не только для краткости изложения. Данный термин очень распространен в наших методологических кругах, и я не вижу причин стеснять себя в его использовании в более широкой аудитории.  

Структура книги по разделам такова. В первом разделе книги вво
дится позиция развивающего подхода в менеджменте по отношению к
существующим системам управления компанией, а также раскрывает