Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2017, № 3 (30)

Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:  Свистунов В.М.

Отдел подписки: Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2017

Подписано в печать 16.06.2017.  
Формат 60x90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

www.naukaru.editorum.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181

Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую 
стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать 
о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.

Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.

Учредитель: Национальный союз организаций  
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  
И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ  
РЕСУРСАМИ В РОССИИ

Научно-практический журнал 

Издается с 2012 года
№ 3 (30)/2017

ISSN 2305–7807

DOI 10.12737/issn.2305–7807

СОДЕРЖАНИЕ

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Чуланова О.Л.
Концептуальные основы «бирюзовых организаций» 
и перспективы реализации в работе с персоналом  . . . . 5

Орлова Л.В.
Процедура медиации как инструмент  
урегулирования конфликтных ситуаций  
в сфере трудовых отношений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

СОЦИАЛЬНАЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Роздольская И.В., Ледовская М.Е.,  
Лысенко В.В., Болотова И.С.
Направленность HR-туризма на формирование 
позитивного бренда предприятий и организаций 
Белгородской области . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Глухенькая Н.М., Денисьева А.Е.
Исследование кадровой политики предприятия 
(на примере ОАО «УРАЛМЕХАНОБР»)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ  
И ОБУЧЕНИЕ

Свистунов В.М., Лобачев В.В., Алешина А.А.
Современные проблемы подготовки  
и переподготовки персонала для предприятий  
малого бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ 
И КОМПЕТЕНЦИИ

Шкляева Н.А.
Внедрение профессиональных стандартов  
в организации высшего образования . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 
Свистунов В.М. — председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», председатель редакционного совета
Топилин А.В. — заведующий сектором демографии, миграционной 
политики и регулирования рынка труда Центра развития 
человеческого капитала и политики занятости Института 
макроэкономических исследований
Сороко А.В. — директор Департамента государственной службы 
и кадров Аппарата Правительства РФ
Рогожкин А.В. — заместитель начальника Управления кадров  
и государственной службы Аппарата Совета Федерации  
Федерального Собрания РФ
Кидяев В.Б. — председатель Комитета Госдумы РФ по федеративному устройству и вопросам местного самоуправления
Лахтиков А.И. — директор Департамента кадровой политики 
и обеспечения работы с персоналом Банка России
Турчинов А.И. — генеральный директор Национального союза 
«Управление персоналом», cоветник при ректорате  
Государственного университета управления
Звонников В.И. — зампредседателя президиума УМО 
по образованию в области менеджмента
Бобков В.Н. — генеральный директор ОАО «Всероссийский 
центр уровня жизни», профессор кафедры политической 
экономии Государственного университета управления (по 
совместительству)
Близнец И.А. — действительный государственный советник  
3-го класса, ректор Российской государственной академии  
интеллектуальной собственности
Леонтьев Б.Б. — генеральный директор Федерального института 
сертификации и оценки интеллектуальной собственности  
и бизнеса
Белкин В.Н. — председатель Челябинского отделения Академии 
гуманитарных наук, директор Челябинского филиала Института 
экономики УрО РАН
Кудайберген П.К. — независимый ученый исследователь  
(Карлсруэ, Германия)
Эдвард Тэпи Ром — профессор Калифорнийского университета 
(Сан-Бернардино, США)
Чернышенко С.В. — профессор университета Кобленц-Ландау 
(Германия)
Живицкая Е.А. — проректор по учебной работе и менеджменту 
качества Белорусского государственного университета 
информатизации и радиоэлектроники
Оськин В.В. — председатель правления Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала»
Захаров Н.Л. — профессор кафедры социологии и управления 
персоналом Санкт-Петербургского государственного 
университета экономики и финансов
Шедий М.В. — профессор кафедры политологии, государственной 
политики Орловского филиала Российской академии народного 
хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации
Носов С.И. — профессор кафедры конституционного права 
юридического факультета им. М.М. Сперанского РАНХиГС
Кочетков А.В. — профессор кафедры государственного 
управления и права Московского государственного института 
международных отношений (Университета МИД России)

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 
Свистунов В.М. — председатель редакционной коллегии, главный 
редактор 
Дружинин Е.С. — заместитель главного редактора
Коновалова В.Г. — заместитель главного редактора
Кириллов А.В. — заместитель главного редактора
Митрофанова Е.А. — заместитель главного редактора
Лобачёва А.С. — ответственный секретарь
Дуракова И.Б. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
председатель редакции в Центральном федеральном округе
Суркина Ф.Ж. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Западном федеральном 
округе
Лузаков А.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Южном федеральном округе
Савинкина Л.А. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Дальневосточном федеральном 
округе
Сотникова С.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Сибирском федеральном округе
Шаталова Н.И. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Уральском федеральном округе
Гагаринская Г.П. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Приволжском федеральном округе
Калюгина С.Н. — член редакционной коллегии, уполномоченный 
представитель редакции в Северо-Кавказском федеральном 
округе
Митрофанова А.Е. — член редакционной коллегии
Буймов А.Г. — член редакционной коллегии
Архипова Н.И. — член редакционной коллегии
Масленникова Н.П. — член редакционной коллегии
Софиенко А.В. — член редакционной коллегии
Пугачев В.П. — член редакционной коллегии

ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ 
Токарев А.Г. 
Влияние личностных качеств руководителя  
на социально-психологический климат  
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ

Семёнова П.Ю.
Рекрутинг как инновационная система  
отбора персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Медведев А.И. 
Подходы к изучению  
организационно-методических аспектов  
сертификации управленческого  персонала  . . . . . . . . . . . 50

РЫНОК ТРУДА

Захаров Д.К.
Исследование российского рынка труда  
и корректировка кадровой стратегии  
организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Никулина Ю.Н.
Информационно-аналитическая система 
кадрового обеспечения экономики региона . . . . . . . . . . . 60

РАБОТОДАТЕЛЮ

Петер Караксони, Виниченко М.В.
Оптимизация тайм-менеджмента  
при организации труда персонала  
на венгерских предприятиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Маличенко И.П.
Управленческий подход к учету и анализу  
затрат на персонал в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

ПРЕЗЕНТАЦИИ

Итоги VIII Всероссийского межвузовского  
кадрового форума им. А.Я. Кибанова  
«Инновационное управление персоналом» . . . . . . . . . . . . 77

Publishing office: 
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow, 127282
Tel.: (495) 280–15–96, 280–33–86; Fax: (495) 280–36–29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.

Subscription office: Nazarova M.V.
Tel.: (495) 280–15–96, ext. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© “INFRA-M”, 2017

Signed 16.06.2017 
Format 60x90/8. Offset paper 
Circulation 1000 copies. Order №

www.naukaru.editorum.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

CONTENTS

THEORY AND METHODOLOGY

Chulanova O.L.
Conceptual Framework of “Turquoise Organizations”  
and Realization ProSpects in Personnel Management  . . . . . 5

Orlova l.V.
Mediation Procedure As the Tool of Conflicts 
Management in the Sphere of Employment Relations . . . . 12

SOCIAL AND PERSONNEL POLICY

Rozdolskaya I.V., Ledovskaya M.E., 
Lysenko V.V., Bolotovа I.S.
Focus HR-tourism in Creating a Positive Brand  
Enterprises and Organizations  
of the Belgorod Region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Gluhenkaya N.M., Denisyeva A.E. 
Research of Personnel Policy of the Enterprise  
(on the example of OAO URALMEKHANOBR) . . . . . . . . . . . . . 25

PROFESSIONAL STANDARDS  
AND COMPETENCIES

Svistunov V.M., Lobachev V.V., Aleshina А.А.
Modern Problems of Preparation and Retraining  
of Personnel for Small Businesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Shklyaeva N.A.
The Introduction of Professional Standards  
in the Organization of Higher Professional Education . . . . . 36

COMPANY’S EXPERIENCE

Tokarev A.G.
Influence of the Leader’s Personality Traits  
on the Socio-Psychological Climate  
of the Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Subscription index of agency “Rospechat” 25181

Published since 2012
№ 3 (30)/2017

ISSN 2305–7807

Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.

Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.

Founder: National Union of Organizations  
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru

HUMAN RESOURCES  
AND INTELLECTUAL RESOURCES 
MANAGEMENT IN RUSSIA

Scientific and practical journal

DOI 10.12737/issn.2305–7807

EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov V.M. — Chairman of National Union “Personnel Management”, 
Chairman of Editorial Board 
Topilin A.V. — Head of Sector of Demography, Migration Policy and Labor Market at the Institute of Macroeconomic Research 
Soroko A.V. — Director of Department of Public Service and Personnel 
of the Russian Government 
Rogozhkin A.V. — Deputy Chief of the Personnel and Civil Service 
of the Federation Council of the Federal Assembly of the Russian 
Federation 
Kidyaev V.B. — Chairman of the State Duma Committee on Federal 
Device and Local Government 
Lakhtikov A.I. — Director of Personnel Policy and Work with Staff 
Department of the Bank of Russia 
Turchinov A.I. — University Administration Councilor, Head of the 
Department of State Service and Personnel Policy, State University 
of Management; General Director of the National Union "Personnel 
Management" 
Zvonnikov V.I. — Provost of the State University of Management 
Bobkov V.N. — General Director of All-Russian Center of Living Standards 
Bliznets I.A. — Rector of the Russian State Academy of Intellectual 
Property
Leont’ev B.B. — General Director of Federal Institute for Certification 
and Valuation of Intellectual Property and Business 
Belkin V.N. — Director of the Chelyabinsk branch of the Institute of Economics of Ural Department of Russian Academy of Sciences 
Kudaibergen P.K. — independent scholar researcher (Karlsruhe, 
Germany)
Edward Tapy Rom — Professor of California University  
(San Bernardino, USA) 
Chernyshenko S.V. — Professor of University of Koblenz and Landau 
(Germany) 
Zhivitskaya E.A. — Provost of the Belarusian State University of Information and electronics 
Oskin V.V. — Chairman of the Board of the National Confederation “Human Capital Development” 
Zakharov N.L. — Professor of the Department of sociology and personnel management, St. Petersburg state University of Economics 
and Finance
Shedij M.V. — Professor of the Department of political science, public 
policy, Oryol branch of the RANEPA
Nosov S.I. — Professor of the Department of constitutional law of the 
faculty of law at M. M. Speransky, RANEPA
Kochetkov A.V. — Professor of the Department of public administration 
and law, MGIMO University MFA Russia

EDITORIAL BOARD 
Svistunov V.M. — Chairman of Editorial Board, Editor-in-Chief 
Druzhinin E.S. — Deputy Editor in Chief 
Konovalova V.G. — Deputy Editor in Chief 
Kirillov A.V. — Deputy Editor in Chief 
Mitrofanova E.A. — Deputy Editor in Chief 
Lobacheva A.S. — Executive Secretary 
Durakova I.B. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Central Federal District 
Surkina F.Zh. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Northwestern Federal District 
Luzakov A.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Southern Federal District 
Savinkina L.A. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Far Eastern Federal District 
Sotnikova S.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Siberian Federal District 
Shatalova N.I. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the Uralian Federal District 
Gagarinskaya G.P. — Member of Editorial Board, Authorized Representative of the Editorial in the Privolzhsky Federal District 
Kalyugina S.N. — Member of Editorial Board, Authorized Representative 
of the Editorial in the North Caucasian Federal District 
Mitrofanova A.E. — Member of Editorial Board 
Buymov A.G. — Member of Editorial Board 
Arkhipova N.I. — Member of Editorial Board 
Maslennikova N.P. — Member of Editorial Board 
Sofienko A.V. — Member of Editorial Board 
Pugachev V.P. — Member of Editorial Board 

YOUNG SCIENTIST

Semyonova P.Yu.
Recruiting As an Innovative System  
of Personnel Selection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Medvedev A.I.
Approaches to the Study of Organizational  
and Methodological Aspects of Management  
Personnel Certification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

LABOUR MARKET

Zakharov D.K.
Research of the Russian Market of Labor  
and Adjustment of the Staff Strategy  
of Organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Nikulina Yu.N.
Information and Analytical System of Staff Assistance  
of the Region’s Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

FOR EMPLOYER

Karácsony Peter, Vinichenko M.V.
Optimization of Time-Management  
with the Organization of Labor Staff  
at Hungarian Enterprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Malichenko I.P.
Management Approach to Accounting  
and Analysis of Personnel Costs in the Organization . . . . . . 70

PRESENTATIONS 

The Results of the VIII All-Russian Interuniversity Personnel 
Forum named after A.Ya. Kibanov “Innovative Personnel 
Management”

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ «БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ» 
И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ 

CONCEPTUAL FRAMEWORK OF “TURQUOISE ORGANIZATIONS”  
AND REALIZATION PROSPECTS IN PERSONNEL MANAGEMENT

ПОЛУЧЕНО 11.05.17 
ОДОБРЕНО 12.05.17 
ОПУБЛИКОВАНО 23.06.17 
УДК 331.2 
DOI 10.12737/article_5947de33dd5ef1.29428726

У каждой организации свои цели, задачи, пути их достижения. Соответственно, структура самой организации, 
а также стратегия управления не может быть одинаковыми 
у всех. 
В настоящее время российские компании в системе управления персоналом используют многоуровневую, ступенчатую модель подчинения, в которой ответственность и контроль принятия решений сосредоточены на верхней ступени 
управления, а исполнение указаний – на нижней. Приверженцы данной модели, т.е. руководители, не готовы отказаться от существующих методов управления и перейти 
к новым методам, полагая, что самоуправление и отсутствие 
постоянного контроля за персоналом, присущие бирюзовым 
организациям [1–7], – это утопия, которая приводит к неэффективности труда сотрудников. 
Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey&Co., три года 
изучал примеры выдающихся организаций современности 
и выделил несколько парадигм управления организациями, 
каждой из которых он присвоил цвет (красный, оранжевый, 

зеленый и др.) [4]. Ф. Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних 
стадий существуют до сих пор [2, 4].
1. Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет 
назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии – все занимались собирательством. Лидер 
был не нужен.
2. Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч 
лет назад люди перешли от крошечных семейных групп 
к племенам, до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая 
погода – наказание духов за плохие поступки.
В племенах появились посредники между духами и 
людьми – шаманы или вожди. Они принимали решения и 
могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева 
духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали 
за разделение труда в племени.

Аннотация
Опыт использования бирюзовых организаций давно применяют за рубежом. Бирюзовые организации – это так называемые «живые» организации, 
работающие по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном 
уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы. 

В работе с персоналом российских организаций это новая технология, которая представляет интерес с точки зрения теоретиков и практиков. 
В статье предпринята попытка обозначить концептуальные основы данной технологии с учетом принципов, механизмов и ожидаемых 
результатов функционирования «бирюзовых организаций». В статье представлены сущность, основные принципы бирюзовых организаций. 
Обозначены достоинства и недостатки такой формы управленческого взаимодействия. В статье представлен зарубежный опыт бирюзовых 
организаций и пилотный проект российской организации. Обозначены перспективы использования данной инновационной технологии в работе 
с персоналом современных отечественных организаций.

Ключевые слова: концепция бирюзовых организаций, бирюзовые организации, стадии развития организаций, принципы бирюзовых организаций, 
преимущества и недостатки бирюзовых организаций, механизм функционирования «бирюзовых организаций».

Abstract

The experience of using turquoise organizations has long been used abroad. Turquoise organizations are the so-called “living” organizations, working on the principle 
of a single organism, a living system: flexibly reacting to the changes taking place, making decisions on an intuitive level and subtly feeling its internal and external 
processes.

In working with the personnel of Russian organizations it is a new technology that is of interest from the point of view of theorists and practitioners. The article 
attempts to define the conceptual basis of this technology taking into account the principles, mechanisms and expected results of the functioning of turquoise 
organizations. The article presents the essence, basic principles of turquoise organizations. The advantages and disadvantages of this form of management 
interaction are indicated. The article presents the foreign experience of turquoise organizations and the pilot project of the Russian organization. The prospects of 
using this innovative technology in working with the staff of modern domestic organizations are indicated.

Keywords: the concept of turquoise organizations, turquoise organizations, the stages of development of organizations, the principles of turquoise organizations, 
the advantages and disadvantages of turquoise organizations, the mechanism of the functioning of “turquoise organizations”.

ЧУЛАНОВА О.Л.
Д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры управления персоналом,  
Сургутский государственный университет, г. Сургут

e-mail: chol9207@mail.ru

CHULANOVA O.L.
Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of the Personnel Management Department, 
Surgut State University, Surgut

e-mail: chol9207@mail.ru

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 3 (30), 2017) 78: 5–11

3. Самая консервативная из существующих систем — красная — держится на одном лидере, который диктует правила 
игры [3].
4. Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось 
планирование и возникли стабильные организационные 
структуры. Типичные янтарные организации – католическая 
церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, 
а генерала с рядовым.
5. С оранжевой точки зрения каждый человек имеет право 
добиваться любых целей: уборщик помещений может стать 
генеральным директором, нищий – миллионером. Главное – 
победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании – прибыль.
6. В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к 
справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и 
консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения 
внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и 
человечества важнее личной выгоды. Зеленые компании 
претендовали на место компаний будущего. Но провалились – в чистом виде такие организации существовать не 
могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше 
целей компании – победить конкурентов. Так появились 
первые бирюзовые организации [2].
7. Синтез зеленой и оранжевой стратегий – эволюционные, 
или «бирюзовые» организации.
Исследователи отмечают, что организациям, заточенным 
под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую 
ступень бирюзового развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки [12]. 
Противоречия заключаются в том, что:
 
команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии 
иерархии управления, основанной на взаимодействии 
между собой равноправных коллег;
 
отсутствие карьерного роста и должностей не демотивирует работников, а вдохновляет, так как важными 
составляющими их деятельности являются поиск себя, 
раскрытие талантов, удовлетворенность трудом; 
 
организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособ
ности, при этом, реализуя таланты каждого сотрудника, 
увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и 
становится совершенно недосягаемой для конкурентов. 
Бирюзовые компании – это так называемые живые организации, работающие по принципу единого организма, 
живой системы, гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко 
чувствуя ее внутренние и внешние процессы. 
Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, 
когда люди устали от тотального контроля руководства и 
внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше. Появились такие организации, когда работники перестали хотеть делать отчеты, которые нужны только 
высшему руководству. Такие работники хотят быть эффективными и перестают бояться ошибок [3]. Именно поэтому 
они стараются преобразовывать компании, в которых работают, или создают новые. Как показывает опыт, реорганизовать существующую форму организации сложно, поэтому лучше начинать дело сразу с бирюзовой стадии, ведь 
такие организации – это организации будущего, нацеленные на успех.
Принципы работы  таких организаций представлены на 
рис. 1.
В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, которые разделены на команды. В этих командах руководитель – не диктатор, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо 
планирования и бюджетирования, бирюзовые команды 
прак тикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда. 
Это относится ко всем сферам бизнеса, включая подготовку кадров [8, 9]. Принимаются все меры для создания 
благоприятных, комфортных условий труда [10].
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между 
работниками в зависимости от их обязанностей. В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. С «бирюзовой» точки зрения названия должностей – соблазн для 
эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет [11]. 
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения сотрудники украшают так, 

Рис. 1. Принципы бирюзовых организаций (по Ф. Лалу) [4]

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

как им нравится. Некоторые компании даже позволяют 
приводить с собой детей и животных – работнику не нужно 
будет торопиться домой в шесть вечера. В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся 
безопасной среды общения, охраны труда в интересах укрепления здоровья персонала [8]. Здесь практикуют групповые 
медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать [9, 10]. Активно внедряются инновации во все элементы управления и взаимодействия сотрудников компании.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие 
коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим 
долгом помочь новому сотруднику справиться с задачами 
[2]. По мнению HR-эксперта Екатерины Устиновой, организации такого типа дают свободу, основанную на реализации своего призвания и своих талантов [12]. Для бирюзовых организаций прибыль – это побочный продукт отлично выполненной работы.
Обобщив результаты различных исследований по данному 
вопросу, можно обозначить некоторые общие основные 
принципы, свойственные бирюзовым организациям 
(см. рис. 2).
Механизм функционирования бирюзовых организаций 
состоит из трех главных и основополагающих звеньев: 
1. Эволюционная стратегия – каждый работник понимает 
цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных 
с будущим видением того, чем хочет стать организация. 
2. Самодисциплинарное управление – где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются. 
3. Целостное стремление – прежде всего, поддержка друг 
друга внутри компании, способность каждого быть собой, 
раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты. 
В таких компаниях руководители работают с командами 
сотрудников, где руководитель сохраняет за собой только 
одну обязанность начальника – представлять компанию во 
внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются 

собственными предпринимателями в рамках одной большой 
организации. 
Как и любая система, бирюзовые организации имеют свои 
преимущества и недостатки (см. табл. 1).
Таким образом, бирюзовые организации – это новая ступень развития бизнеса, когда учитываются интересы всех 
работников, а не одного руководителя.
Интегрируя и развивая результаты теоретических исследований бирюзовых организаций[1–5, 7,12–15], представим 
концептуальные основы в табл. 3.
Зарубежный опыт показывает, что, благодаря внедрению 
бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все 
возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, 
компания Patagonia (далее – Патагония), расположенная в 
Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха [14].
Примеры таких организаций представлены в табл. 2.
Каждая компания, являющаяся бирюзовой, по-разному 
ведет свою деятельность и внедряет нововведения. Представим некоторые реализованные примеры зарубежного 
опыта бирюзовых организаций.
Голландская компания «Бюртзорг» – отличный пример 
самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за 
больными на дому. Количество работников «Бюртзорг» за 
несколько лет увеличилось с 10 до 7 тыс. человек. Медработники сами контролируют обязанности – ведут запись 
пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают 
новичков. Работники компании тратят на обслуживание 
пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные 
организации. При этом работники регулярно пьют кофе с 
пациентами и их родственниками, что запрещено в других 
компаниях. Пациенты «Бюртзорг» выздоравливают вдвое 
быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на 
треть.
Американская компания «Саундс Тру», расположенная в 
Колорадо, стремится к целостности. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Рис. 2. Основные принципы бирюзовых организаций [2, 4]

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 3 (30), 2017) 78: 5–11

Таблица 1
Преимущества и недостатки бирюзовых организаций [1, 5, 11]

Преимущество
Недостаток

Отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций 
Расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели 

Планирование работы самими работниками 
Снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации

Принятие коллективных решений 
Риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов

Возможность отлучиться в любое время 
Риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели 

Взаимное доверие, вместо контроля, раскрытие потенциала 
Доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания 

Безопасная и спокойная атмосфера в организации
Разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата

Сильная корпоративная культура 

Работники – разумные люди, которым можно доверять, и они все сделают 
правильно 

Нет четко установленных плановых показателей 

Скорость внедрения решений; повышение качества реализуемого продукта 

Вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу 

Устойчивость бизнеса 

Таблица 2
Бирюзовые организации за рубежом [4, 5, 14]

Название организации
Деятельность организации

Buurtzorg
Медицинский патронаж на дому – медсестры 
и медбратья, часть медицинской системы в 
Нидерландах

FAVI (Fonderie et 
Ateliers du Vimeu)
Семейное литейное предприятие во Франции

AES (Applied Energy 
Services)
Прикладные энергетические услуги

BSO/Origin
ИТ-консалтинг

Morning Star
Переработка томатов

Patagonia
Производство и продажа одежды для активного отдыха

RHD (Resources for 
Human Development)
Социальная служба, помогающая в беде

Sounds True
Распространение духовных аудиозаписей

Sun Hydraulics
Разработка и производство гидравлических агрегатов

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится 
без домашних питомцев. Руководство считает, что общение 
с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.
В компании «Патагония», изготавливающей одежду для 
активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Компания внедрила программу «Партнерство общей 
идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, 
используй повторно, перерабатывай. Компания «Патагония» производит одежду, способную прослужить дольше. 
Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее 
починит и продаст на eBay. Каждая перепроданная куртка 
должна лишать компанию прибыли: зачем покупать новую, 
если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: 
«Патагония» демонстрирует фантастические показатели 
роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели. Компания «Патагония» отказалась от упаковки термобелья – ее 
выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожи
дало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились 
на 25% – без упаковки товар лучше видно.
Пытаясь изменить концептуальные подходы к организации 
трудовой деятельности, а не только (и не столько) получить 
прибыль, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как 
бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из 
личной потребности и совпадает с потребностью потребителей товаров или услуг этой организации [2].
Большое количество зарубежных фирм используют опыт 
«бирюзовых». 
В России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны – прекрасное и перспективное будущее, 
на которое нацелена бирюзовая организация, кажется 
весьма неубедительным и невозможным. Сказать с уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. 
Вместе с тем компании нового типа все же можно встретить 
на российском рынке (по крайней мере, те компании, которые пытаются воплотить в действительность принципы 
бирюзовой парадигмы). 
Факт наличия подобной практики в российском бизнесе – 
уже достижение. Компании бирюзового типа показывают 
хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой 
иерархии. Российская практика доказывает, что необязательно 
перестраивать стратегию организации, допустим, из оранжевой 
модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые достоинства организации будущего и приблизиться к совершенству. По этому пути и идут российские предприятия. 
В России пока самым ярким примером является ПАО 
«Сбербанк России», который начал подобный эксперимент 
и даже запустил сериальный проект, называющийся «Дневник бирюзы», позволяющий следить за тем, как вводятся 
принципы новой управленческой концепции в отделения 
компании с большим стажем на рынке. В прошлом году пять 
офисов ПАО «Сбербанк России» в подмосковной Балашихе 
начали работать по модели бирюзовой организации. Переход 
на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены бабочки, 
которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь 
между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализо

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

Таблица 3
Концептуальные основы бирюзовых организаций

Критерий
Общая характеристика

Цель

Определить предназначение каждого сотрудника как для коллектива, так и для организации в целом. Ориентировать персонал на миссию и внутренние ценности, стремление принести пользу команде, реализуя таланты каждого ее члена
Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью потребителей товаров или услуг этой организации
Бирюзовые организации нацелены на эффект личной преданности каждого большому делу, зачастую связаны с технологиями 
будущего, развитием и самоуправлением 

Задачи

Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля
Уведомить об эволюционной цели компании
Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников
Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала
Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры
Объяснить сотрудникам, что подразумевается под свободой
Сформировать программы тренингов для команды
Разработать гибкий график, основываясь на доверии
В случае возможных увольнений пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения недирективных методов высвобождения)

Объект
Персонал организации

Предмет
Управление вовлеченностью, талантами персонала организации на основе развития и самоуправления

Принципы

Открытые и ясные ценностные установки
Децентрализация управления, максимальное сокращение центрального офиса
Доверие вместо контроля
Прозрачность и открытость информации5
Мелкая дисперсность (отдельные обязанности, а не должности)
Развитые механизмы обратной связи.
Свобода самоорганизации во временные группы и подобные структуры для решения вопросов, принятия решений, экспериментов и новаторства

Роль руководителя
Руководитель – коуч, который направляет персонал
Руководитель решает все вопросы совместно с персоналом 

Роль персонала
Личная преданность каждого большому делу
Вовлеченность персонала
Применение технологий будущего, саморазвитие и самоуправление 

Основные функции 
управления персоналом, в которых 
планируется использовать ресурс 
бирюзовых организаций

Все функциональные подсистемы работы с персоналом
Отбор 
Наем персонала
Адаптация персонала
Обучение персонала
Развитие персонала
Высвобождение (с применением недирективных методов)
Во всех процессах участвуют сотрудники на основе самоорганизации, самоуправления

Механизм функционирования

Эволюционная стратегия – каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация 
Самодисциплинарное управление – используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного 
уровня сложности, которые эффективно внедряются 
Целостное стремление – поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты 

Преимущества

Отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций 
Планирование работы самими работниками 
Принятие коллективных решений 
Возможность отлучиться в любое время 
Взаимное доверие вместо контроля; раскрытие потенциала 
Безопасная и спокойная атмосфера в организации
Сильная корпоративная культура 
Работники – разумные люди, которым можно доверять, и они все сделают правильно 
Нет четко установленных плановых показателей 
Скорость внедрения решений; повышение качество реализуемого продукта 
Вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу 
Устойчивость бизнеса 

Риски

Расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели 
Снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации
Риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов
Риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели 
Доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания 
Разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата

Результат
Организации выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ
Организации создают перспективы развития целеустремленному, стремящемуся реализовать свои способности персоналу

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 3 (30), 2017) 78: 5–11

вать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать 
на всю компанию. В бирюзовых офисах уже нет иерархии – 
вместо руководителей здесь работают коучи [7, 15].
По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать 
решения самостоятельно, в то время как руководитель 
просто дает их в готовом виде [7, 15, 16].  
В экспериментальных офисах воплощаются в жизнь и 
другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение 
текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений 
(лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, 
а о том, что нужно клиенту. 
Безусловно, пока рано говорить о том, насколько быстро 
и массово получится внедрить такую модель, однако первые 
результаты уже наблюдаются. Система приема на работу в 
Сбербанке также отличается от привычного процесса найма. 
С помощью собеседования новичка выбирает коллектив, 
оценивая его при помощи различных приемов отбора, поскольку именно коллективу в скором времени предстоит 
работать с новым кандидатом. Особое внимание, помимо 
отбора, уделяется адаптации новичка, т.е. немало времени, 
сил и внимания уделяется тому, чтобы помочь новому сотруднику быстро и легко влиться в коллектив и приступить 
к работе. Сбербанк также уделяет огромное внимание корпоративной культуре, психологическому здоровью своих 
сотрудников [7, 15].
Герман Греф, президент и председатель правления ПАО 
«Сбербанк России», посетив один из бирюзовых офисов в 
июне прошлого года, отметил положительные изменения: 
«У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных 
отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие 
процессы существенно трансформируются» [7].
Изучив деятельность бирюзовых организаций, можно 
сделать вывод, что данные организации создают перспективы развития целеустремленным, стремящимся реализовать свои способности людям. 
Вместе с тем автор статьи согласна с мнением ряда исследователей, которые обозначают основные задачи, которые предстоит решить для преодоления сопротивления 
изменениям со стороны сотрудников и минимизации рисков для результативного применения данной инновации: 
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и 
работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам то, что подразумевается под 
свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений (рассмотреть варианты применения 
недирективных методов высвобождения).
Будущее существование бирюзовых организаций – это 
перспективная вершина процесса развития экономики. Пе
реход от устоявшейся ступени управления персоналом к 
стадии бирюзового типа – где есть креатив, новаторство, 
человеческие таланты, реализация знаний, приобретение 
нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник 
может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для 
деятельности организации, – увеличит финансовое пространство предприятия, и не только. 
Преимуществом организации бирюзового типа, на наш 
взгляд, является в том числе и возможность реализации 
компетентностного подхода к работе с персоналом [17], 
развития эмоциональной компетентности руководителей и 
персонала [16] и оптимизации работы с персоналом за счет 
использования этих ресурсов и инструментов, что создаст 
конкурентные преимущества данной организации. 
Отметим, что пилотный проект ПАО «Сбербанк России» 
вызвал не только резонансное обсуждение, но и большой 
интерес и внимание со стороны руководителей и персонала 
организаций банковской сферы региона ХМАО-Югра. Важным уточнением является тот факт, что интерес к концепции 
бирюзовых организаций, как и в случае и со Сбербанком, 
был вызван со стороны персонала (именно руководителей 
и специалистов управления по работе с персоналом) регионального банка. Сотрудники управления по работе с персоналом данного банка обучаются по направлению «Управление персоналом» в Сургутском государственном университете. В рамках изучения дисциплины «Консалтинг 
персонала» в октябре 2016 г. они были погружены в изучение 
концептуальных основ, механизмов функционирования 
бирюзовых организаций. Тема вызвала не просто интерес, 
но и желание реализовать на практике данную инновационную технологию работы с персоналом. Совместно с руководством банка в данный момент предпринимается попытка реализации элементов концепции бирюзовых организаций в региональном банке в г. Сургуте.

ЛИТЕРАТУРА

1. HR-процессы в Бирюзовых организациях [Электронный 
ресурс] // URL: http://hr-portal.ru/blog/hr-processy-v-biryuzovyh-organizaciyah Загл. с экрана (дата обращения: 
05.03.2017).
2. Галимова А. Организации будущего: как создать компанию, 
в которой будут работать даже фрилансеры [Электронный 
ресурс] / А. Галимова. – URL: http://www.chaskor.ru/article/
organizatsii_budushchego_39840 Загл. с экрана (дата 
обращения: 06.03.2017).
3. Бизнес «бирюзового» управления. Как работают 
российские компании без начальников [Электронный 
ресурс] // URL: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/10/05/5
7f372fd9a7947679082f802 Загл. с экрана (дата обращения: 
06.03.2017).
4. Лалу Ф. Открывая организации будущего [Текст] / Фр. 
Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. – М.: 
Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 432 с. – С. 395–405.
5. Цепков М. Открывая организации будущего [Электронный 
ресурс] / М. Цепков, Ф. Лалу. – URL: http://mtsepkov.org/
Блог:Максима_Цепкова/2016-01-15:_Фредерик_Лалу_-_
Открывая_организации_будущего#.D0.9E.D1.80.D0.
B3.D0.B0.D0.BD.D0.B8.D0.B7.D0.B0.D1.86.D0.B8.D0.BE.
D0.BD.D0.BD.D0.B0.D1.8F_.D0.BA.D1.83.D0.BB.D1.8C.
D1.82.D1.83.D1.80.D0.B0 Загл. с экрана (дата обращения: 
10.03.2017).
6. Frolova E.V., Medvedeva N.V., Kabanova E.E., Kurbakova S.N., 
Vinichenko M.V. Social Partnership in Russia: Prerequisites, 
Problems and Trends. Journal of Advanced Research in Law 
and Economics. 2016. Vol. VII. № 2(16). Pр. 221–229.

ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ

7. «Дневник бирюзы»: как Сбербанк становится организацией 
будущего [Электронный ресурс] // URL: http://neohr.ru/
korporativnaya-kultura/article_post/dnevnik-biryuzy-kaksberbank-stanovitsya-organizatsiyey-budushchego Загл. с 
экрана (дата обращения: 11.03.2017).
8. Vinichenko M.V., Frolova E.V., Maloletko A.N., Bondaletov V.V., 
Rogach O.V. Main directions of creating a favorable learning 
environment and labor protection in the interest of enhancing 
health of the personnel and students in education foundation. 
IEJME – MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, 
Nо. 5, 1163–1174, ISSN 2468–4945.
9. Кириллов А.В. Развитие корпоративного обучения в 
современных условиях [Текст] / А.В. Кириллов // Контуры 
глобальных трансформаций: политика, экономика, 
право. – 2014. – Т. 7. – № 5 (37). – С. 6–16.
10. Rogach O.V., Frolova E.V., Kirillov A.V., Bondaletov V.V., 
Vinichenko M.V. Development of favourable learning environment and labor protection in the context of harmonization of 
social interaction of educational system objects. IEJME – 
MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 
2547–2558. ISSN 2468–4945.
11. Зачем нужны холакратия и самоуправление [Электронный 
ресурс] // URL: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/ Загл. с экрана (дата 
обращения: 07.03.2017).
12. Устинова Е. Парадоксы бирюзовых организаций 
[Электронный ресурс] / Е. Устинова. – URL: http://hr-tv.
ru/articles/author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii.
html Загл. с экрана (дата обращения: 09.03.2017).
13. Евженко Н. Семинар для руководителей: «Опыт бирюзовых 
организаций. Как и зачем применять уже сегодня?» 
[Электронный ресурс] / Н. Евженко. – URL: https://
coachinstitute.ru/events/3857/ Загл. с экрана (дата 
обращения: 09.03.2017).
14. Пять примеров бирюзовых организаций [Электронный 
ресурс] // URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.
ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyx-organizacij/.
15. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка 
[Электронный ресурс] // URL: http://blog.mann-ivanovferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
16. Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг 
эмоциональной компетентности в управлении персоналом 
организации [Текст]: монография / О.Л. Чуланова / Сургут. 
гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут: Дефис, 2010. – 218 с.
17. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с 
персоналом: теория, методология, практика [Текст]: 
монография / О.Л. Чуланова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 
2016. – 292 с. (Научная мысль). 

REFERENCES

1. HR-protsessy v Biryuzovykh organizatsiyakh [HR-processes in 
the Turquoise Organizations]. Available at: http://hr-portal.ru/
blog/hr-processy-v-biryuzovyh-organizaciyahZagl. s ekrana 
(accessed 05 March 17).
2. Galimova A. Organizatsii budushchego: kak sozdat’ kompaniyu, 
v kotoroy budut rabotat’ dazhe frilansery [Future organizations: 
how to create a company in which even freelancers will work]. 
Available at: http://www.chaskor.ru/article/organizatsii_budushchego_39840 (accessed 06 March 17).
3. Biznes «biryuzovogo» upravleniya. Kak rabotayut rossiyskie kompanii bez nachal’nikov [Business of “turquoise” management. 
How Russian companies work without bosses]. Available at: 
http://www.rbc.ru/newspaper/2016/10/05/57f372fd9a794767
9082f802 (accessed 06 March 17).
4. Lalu F. Otkryvaya organizatsii budushchego [Opening the future 
organizations]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2016, 
pp. 395–405.

5. Tsepkov M. Frederik Lalu – Otkryvaya organizatsii budushchego 
[Frederic Lalou – Opening the organization of the future]. 
Available at: http://mtsepkov.org/Blog:Maksima_Tsepkova/2016-01-15:_Frederik_Lalu__Otkryvaya_organizatsii_budushchego#.D0.9E.D1.80.D0.B3.D0.B0.D0.BD.D0.B8.
D0.B7.D0.B0.D1.86.D0.B8.D0.BE.D0.BD.D0.BD.D0.
B0.D1.8F_.D0.BA.D1.83.D0.BB.D1.8C.D1.82.D1.83.D1.80.
D0.B0  (accessed 10 March 17).
6. Frolova E.V., Medvedeva N.V., Kabanova E.E., Kurbakova 
S.N., Vinichenko M.V. Social Partnership in Russia: Prerequisites, Problems and Trends. Journal of Advanced Research in 
Law and Economics. 2016. Vol. VII. I. 2(16). P. 221–229.
7. «Dnevnik biryuzy»: kak Sberbank stanovitsya organizatsiey budushchego [“Diary of Turquoise”: how Sberbank becomes the 
organization of the future]. Available at: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/dnevnik-biryuzy-kak-sberbank-stanovitsya-organizatsiyey-budushchego  Zagl. s ekrana 
(accessed 11 March 17).
8. VinichenkoM.V., FrolovaE.V., MaloletkoA.N., BondaletovV.V., 
RogachO.V. Main directions of creating a favorable learning 
environment and labor protection in the interest of enhancing 
health of the personnel and students in education foundation. 
IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, 
NO. 5, 1163–1174, ISSN: 2468-4945.
9. Kirillov A.V. Razvitie korporativnogo obucheniya v sovremennykh usloviyakh [Development of corporate training in modern 
conditions]. Kontury global’nykh transformatsiy: politika, ekonomika, pravo [Contours of global transformations: politics, 
economics, law]. 2014, V. 7, I. 5 (37), pp. 6–16.
10. Rogach O.V., Frolova E.V., Kirillov A.V., Bondaletov V.V., 
Vinichenko M. V. Development of favourable learning environment and labor protection in the context of harmonization of 
social interaction of educational system objects. IEJME — 
MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 
2547–2558. ISSN: 2468-4945
11. Zachem nuzhny kholakratiya i samoupravlenie [Why do you need 
cholakratiya and self-government]. Available at: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/ 
(accessed 07 March 17).
12. Ustinova E. Paradoksy biryuzovykh organizatsiy [Paradoxes of 
Turquoise Organizations]. Available at: http://hr-tv.ru/articles/
author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii.html (accessed 09 March 17).
13. Evzhenko N. Seminar dlya rukovoditeley: «Opyt biryuzovykh 
organizatsiy. Kak i zachem primenyat’ uzhe segodnya?» [Seminar 
for managers: “The experience of turquoise organizations. 
How and why to apply today?”]. Available at: https://
coachinstitute.ru/events/3857/  (accessed 09 March 17).
14. Pyat’ primerov biryuzovykh organizatsiy [Five examples of 
turquoise organizations]. Available at: http://blog.mannivanov-ferber.ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyxorganizacij/.
15. Biryuzovye organizatsii v Rossii: opyt Sberbanka [Turquoise organizations in Russia: the experience of Sberbank]. Available 
at:  http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovyeorganizacii-na-praktike/
16. Chulanova O.L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsional’noy 
kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Formation, 
development and coaching of emotional competence in the 
management of the organization’s personnel]. Surgut. gos. un-t 
KhMAO-Yugry Publ. Surgut : Defis Publ., 2010. 218 p.
17. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Competence approach in 
work with personnel: theory, methodology, practice]. Moscow: 
NITs INFRA-M Publ., 2016. 292 p.

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 3 (30), 2017) 78: 12–16

ПОЛУЧЕНО 04.04.17 
ОДОБРЕНО 03.05.17 
ОПУБЛИКОВАНО 23.06.17 
УДК 331.108.4 
DOI 10.12737/article_5947deb7ce46e6.29504524

Аннотация

Цель данной статьи показать особенности и возможности процедуры медиации в сфере трудовых отношений как новой формы управления 
конфликтными ситуациями. Эффективное разрешение конфликтов является одной из важнейших составляющих управленческих решений, 
механизмов регулирования трудовых споров в организациях. В современных условиях наибольшую актуальность приобретает профессиональное 
разрешение конфликтов с помощью медиативной процедуры. Медиация представляет собой сочетание определенных целенаправленных видов 
деятельности руководителя, каждая из которых рассмотрена в рамках данной статьи. Приведен пример трудового конфликта, который 
определяется несовпадением противоречивых и специфических интересов работника с интересами управленческого персонала. Эти противоречия 
затрагивают практически все аспекты социально-трудовых отношений в организации. Вместе с тем работодатель может быть заинтересован 
в предотвращении разрастания конфликта. И это хорошая рациональная основа для проведения медиативных процедур при разрешении возникших 
разногласий между работником и работодателем.

Ключевые слова: медиация, конфликты, трудовые споры, работодатель, переговоры, медиативная процедура, компетенция.

Abstract

The objective of the article is to show specific features and the possibilities of mediation procedure in the sphere of employment relations as a new form of conflict 
management. The effective conflicts solution is one of the main items of managerial decisions, mechanisms of conflicts management in the sphere of employment 
relations. In contemporary conditions the greatest importance belongs to professional conflicts solution with the help of mediation procedure. Mediation is the 
combination of certain goal-oriented managers’ types of actions. Each of them is observed in the article. There is an example of industrial dispute which is defined 
by different specific interests of employees and personal management staff. These differences cover almost all aspects of social-working relations in the organization. 
At the same time an employer can be interested in prevention of conflict increasing. This is an efficient, rational base for mediation procedures in the frames of 
employee-employer disputes. 

Keywords: mediation, conflicts, industrial disputes, employer, negotiations, mediation procedure, competency.

ОРЛОВА Л.В.
Д-р социол. наук, профессор, заведующая кафедрой управления персоналом, Самарский институт 
управления, г. Самара

e-mail: Orlovalv313@mail.ru

ORLOVA L.V.
Doctor of Social Sciences, Professor, Head of the Department of Personnel Management, Samara Institute 
of management, Samara

e-mail: Orlovalv313@mail.ru

В статье «Медиативная компетенция руководителя как 
инструмент  эффективного управления персоналом» 
(№ 2(11)/2014) была рассмотрена модель менеджмента конфликтов как новая форма управления конфликтными ситуациями, ориентированная  на развитие организации.
Данная статья посвящена исследованию возможностей 
процедуры медиации, нацеленному на детальный анализ 
механизмов регулирования трудовых споров в организациях, 
а также на изучении ресурсов медиации в сфере трудовых 
отношений. 
Любая управленческая и производственная деятельность 
практически всегда сопряжена с конфликтами. Таким образом, трудовой конфликт можно определить как процесс 
столкновение интересов и позиций сторон, вытекающих из 
трудовых отношений. Субъектами данной области взаимоотношений выступают работники и работодатели. Очевидно, что в таких ситуациях велики риски: неэффективная 
работа, спад производства, увольнение, в силу чего люди 
пытаются решить проблему в короткие сроки. Именно поэтому им необходимо тщательно выбирать способ урегулирования противоречий. Так, на современном этапе развития 
трудовых отношений широкое распространение получила 
такая методика, как медиация.

Проблема конфликтов на производстве существует повсеместно. Французский социолог Бенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта» [1].
Мы живем в обществе, не просто конфликтном, но, что 
страшнее, в обществе, где отсутствует культура разрешения 
конфликтов.

ВО ЧТО ОБХОДЯТСЯ КОНФЛИКТЫ

Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному 
их разрешению, оказываются полностью парализованными 
и никакая комиссия не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации.
Массовый характер, буквально эпидемии трудовых конфликтов приводят к огромным потерям. А ведь надо учесть 
и разрушительное влияние конфликтов на здоровье их 
участников.
Определенно высказался Генри Форд (младший): «Если 
бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы 
снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет 
технических нововведений».

ПРОЦЕДУРА МЕДИАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УРЕГУЛИРОВАНИЯ 
КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В СФЕРЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

MEDIATION PROCEDURE AS THE TOOL OF CONFLICTS MANAGEMENT IN THE SPHERE OF 
EMPLOYMENT RELATIONS