Производственная стратегия агропромышленного предприятия

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное 

учреждение высшего образования

«Волгоградский государственный аграрный университет»

А.А. Панов

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ

АГРОПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Учебное пособие

предназначено для бакалавров направления «Менеджмент»

Волгоград

Волгоградский ГАУ

2016

УДК 338.24
ББК 65.291.21
П-16

Рецензенты:

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, бухгалтерского учета и аудита Волгоградского кооперативного института 
(филиала) АНОО ВО Центросоюза РФ «Российский университет кооперации» Д.Н. Фетисов; доктор экономических наук, профессор кафедры «Страхование и финансово-экономический анализ» Волгоградского государственного аграрного университета Л.В. Попова

Панов, Алексей Андреевич

П-16 Производственная стратегия агропромышленного предприятия: 
учебное пособие предназначено для бакалавров направления «Менеджмент» / А.А. Панов. – Волгоград: ФГБОУ ВО Волгоградский 
ГАУ, 2016. – 96 с.

Настоящее учебное
пособие
разработано на базе курсов 

«Экономика предприятия», «Теория организации», «Стратегический 
менеджмент». Автор обобщает общие идеи, принципы, модели стратегии производства, изложенные в научной и учебной литературе российских и зарубежных специалистов.

Пособие является базой для дальнейшего изучения специальных 

вопросов инновационного, финансового, стратегического, производственного менеджмента, организации производства.

Учебное пособие по дисциплине «Производственная стратегия 

предприятия» для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 38.03.02 «Менеджмент».

УДК 338.24

ББК 65.291.21

© ФГБОУ ВПО Волгоградский 

ГАУ, 2016

© Панов А.А., 2016

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях российские предприятия находятся в 

кризисной ситуации. Причиной этому служит, прежде всего, то, что 
предприятия так и не смогли приспособиться к новым, изменившимся, условиям хозяйствования. Динамику рынка предугадать очень 
сложно, производственные ресурсы устарели, а система организации 
и управления производством основана на принципах, которые предложил еще Тейлор – строгое распределение полномочий, авторитарный стиль руководства, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами.

Помимо новых, ранее не возникавших проблем, современным 

предприятиям приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. Поэтому возникает необходимость 
выработки долгосрочной программы производства конкурентоспособной продукции, как по качеству, так и по цене, на основе использования минимально потребного количества ресурсов, то есть подготовки и реализации производственной стратегии.

Предлагаемое учебное пособие имеет широкий спектр примене
ния в учебном процессе и предназначено для студентов обучающихся 
по направлению бакалавриата «Менеджмент».

Данное пособие включает в себя одиннадцать основных разде
лов, каждый из которых имеет ряд подразделов, раскрывающих отдельные аспекты предложенных тем.

Знакомство с данным курсом позволит составить достаточно 

цельное представление о сущности и составных элементах производственной стратегии предприятия и послужит формированию профессиональных знаний и умений будущих менеджеров.

Тема 1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Стратегия, как основа конкурентоспособности

Формирование рыночных отношений в экономике России пред
определяет возникновение таких явлений, как свобода экономической 
деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные Финансовопромышленные группы, крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний.

В этих условиях для эффективной деятельности предприятий 

представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. 
Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции необходимо формирование стратегии.

В последнее время интерес российского менеджмента к теме 

стратегического управления заметно усилился. Согласно данным 
опросов, более 50 % промышленных предприятий осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических планов своих 
предприятий. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку на первый план выходит задача эффективного управления предприятиями, т.к. большинство из них 
находится в частной собственности, а «своя рубашка, как известно, 
ближе к телу». Собственники предприятий понимают, что многие задачи эффективности функционирования организации практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии 
и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень 
сложно.

При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне 

стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,
осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на 
многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, 
деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

1.2. Основные типы стратегий

Рисунок 1 – Иерархическая структура уровней стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, ко
торая описывает общее направление роста предприятия, развития 
его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как 
управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать 
портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня 
наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или 
иного бизнеса. 

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяй
ственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:
- распределение ресурсов между хозяйственными подразделе
ниями на основе портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это 

совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному 
владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты;

- решения о диверсификации производства с целью снижения 

хозяйственного риска и получения эффекта синергии (возрастания 

эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему);

- изменение структуры корпорации;
- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или дру
гие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается дело
вая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как 
предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, 
кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет 
ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная 
стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатыва
ются функциональными отделами и службами предприятия на основе 
корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, 
стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. 

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: 

корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных 
стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

В организации, где нет единой согласованной и утвержденной 

стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные 
решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в 
свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее 
давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы.

Тема 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Производственная стратегия предприятия как экономическая 

категория

Формирование производственной стратегии на предприятии –

это система согласованной координации деятельности подразделений 
предприятия в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. В данной проблеме важен вопрос интеграции информации, поступающей к менеджеру в целях принятия верных решений для формирования производственной тактики (на отдельных 
этапах развития) стратегии предприятия.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление 

действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. 

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы 

на рынке.

Интегрированные информационные системы формирования 

производственной стратегии предприятия обеспечивают при этом оптимизацию основных этапов и блоков процесса планирования, однако 
их внедрение связано со своими сложностями, которые можно и нужно отразить в стратегическом плане. С помощью стратегического плана принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, которые, в свою очередь, основаны на систематически обрабатываемых данных.

Исследования, проводимые по оценке формирования производ
ственной стратегии предприятия за последние пять лет, показали, что 
особую сложность в управлении ресурсами при формировании производственной стратегии предприятия представляет необходимость поэтапного («блокового») учета большого количества внутренних и 
внешних факторов. Эффективное управление ресурсами возможно 
только в ситуации большей определенности, которая может быть достигнута лишь путем сбора, агрегирования и статистической обработки имеющегося опыта и представления уже интегрированной стратегической информации в отчетном виде.

Однако многое в решении данного вопроса зависит от методо
логии формирования производственной стратегии предприятия на 
различных этапах ее внедрения.

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке показыва
ет, что наиболее активными «игроками», обладающими наибольшим 
потенциалом становятся предприятия, имеющие широко диверсифи

цированный товарный ряд, а также торговые филиалы и представительства (налаженную и хорошо развитую дистрибьюторскую сеть) во 
многих регионах страны.

При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков 

товаров свидетельствует, что подобные производственно-торговые сети имеют наибольший потенциал развития в будущем.

Управление в первую очередь представляет собой целенаправ
ленное воздействие на факторы, формирующие этапы производственной стратегии предприятия, конкурентоспособность производства и 
сбыта. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление 
этапов и факторов, влияющих на выбор производственной стратегии 
предприятия. Эти этапы частично являются одинаковыми для всех 
субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

Можно выделить три группы таких этапов:
Ресурсы – включает все материальные и нематериальные акти
вы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят:


инфраструктура (производственные, офисные и складские 

помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное 
и другое оборудование, собственно оборудование, находящееся в распоряжении предприятия);


финансы (характеризуются двумя критериями: их сово
купной величиной, т.е. их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы, и стоимостью их использования);


кадры (говоря о кадровых ресурсах, можно выделить две 

проблемы: во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами; во-вторых, проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике);


информация (совокупность знаний, которыми обладает то 

или иное предприятие в целом, о рынке – его емкости, востребованном ассортименте, потребителях, конкурентах, ценах и т.п., а также 
информация о самом предприятии);


связи, во-первых, объединяющие между собой структур
ные элементы предприятия, а, во-вторых, соединяющие данное предприятие с внешней средой. Внутренние связи: по своей сути крупные 
предприятия имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из головной (центральной) компании, в большей или меньшей 
степени координирующей работу всей сети, и участников данной сети 

(филиалов, представительств, например, в районах того или иного региона), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних 
связей: вертикальные – между компанией и конкурентами (или партнерами) и горизонтальные – между участниками сети.


связи с поставщиками: на условия транзакции продукции 

(цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с заводом-изготовителем. 
При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем 
продукции данного производителя, который потребляет сеть. Также 
необходимо упомянуть и сформированную в результате совместной 
работы кредитную историю.


связи с потребителями: в процессе своей деятельности у 

предприятия, естественно, складываются связи с потребителями продукции. Однако здесь принципиальным является характер этих связей, 
теснота взаимоотношений в цепочке продавец-потребитель. А теснота 
этих взаимоотношений определяется, в первую очередь, поведением 
предприятия, целями, которых хочет добиться компания – получить 
сиюминутную выгоду, «удачно» продав партию продукции, либо она 
позиционирует себя как участник рынка, делающий ставку на получение стратегических преимуществ на рынках России в целом. Последнее подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, 
понимание специфики его бизнеса, знание его текущих и будущих потребностей и знание того места, которое занимает продукция в общей 
структуре закупок компании-потребителя.


стратегия: необходимость наличия разработанной страте
гии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс бизнес-активностей (креативную стратегию предприятия), реализация которой обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная 
стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а 
быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так и в области определения способов их достижения;


товарный ряд: главной характеристикой товарного ряда 

является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций 
содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но это только одна сторона вопроса. 
Его вторая сторона – позиции должны не только фигурировать в 
прайс-листе, но и продаваться.


сервис: под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, 

оказываемых потребителям продукции. Решение вопроса оказания 
сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда. 
Однако, ввиду огромного потенциала, которым обладает рынок сервисных услуг, он упомянут отдельно. Решение о составлении перечня 
сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между 
стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок.


имидж: принимая решение, например, в какую компанию 

обратиться, потенциальный заказчик/потребитель смотрит и на то, 
«как она выглядит на рынке».

В силу того, что при обосновании решений по производствен
ным проектам необходима высокая степень точности и надежности 
оценок, вариантный подход и проведение сравнительного анализа 
различных решений, необходимо постоянно оценивать ход этапов выполнения стратегии и вносить необходимые коррективы в стратегию и 
процесс ее реализации на различных этапах по следующим направлениям:


пересмотр бюджета;


изменение внутренней и внешней политики компании;


реорганизация;


пересмотр стратегии управления персоналом;


улучшение внутрифирменной культуры;


изменение технологии предоставления услуг компании;


создание более взаимовыгодных и эффективных условий 

работы с партнерами компании и др.

При этом следует ориентироваться на опыт успешно реализо
ванных проектов, где как возможные варианты можно рассматривать 
следующие концепции стратегического развития и управления предприятия в соответствии со стоящими перед ним задачами и целями.

В настоящее время многие современные компании ограничива
ются внедрением программного обеспечения функций оперативной 
деятельности. Как правило, руководство компании считает достаточным внедрение систем ERP (планирование ресурсов предприятия) –
класса (на начальных этапах), CRM (управление взаимоотношениями 
с клиентами) – класса (на конечных этапах) и т.п. Внедрив одну из 
подобных систем, руководство компании получает, в основном, «про