НИР. Российский журнал управления проектами, 2016, №2 (15)

Содержание

УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСФОРМАЦИОННЫМИ 
ПРОГРАММАМИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Аньшин В.М. 
Системный подход в управлении 
трансформационными программами 
в компании ..........................................................................3

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Позняков В.П., Куценко О.В., Багратиони К.А.
Сопротивление политико-правовым 
инновациям в области устойчивого развития: 
социально-психологический подход  ................... 21

Волков О.С., Тищенко О.Э., Камышева С.А. 
Социально-психологические детерминанты 
успеха проектов организационных 
изменений на примере предприятия 
среднего бизнеса текстильной 
промышленности. Часть 1 ..........................................31

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ, 
ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Фролкина Е.С., Царьков И.Н.
Разработка оптимизационной модели 
для управления программой повышения 
энергоэффективности  .................................................41

научные исс ле дования и разработки
РОССИЙСКИЙ  ЖУРНАЛ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОЕКТАМИ

Издается с 2012 года
№ 2(15)/2016

ISSN 2306-2649
DOI 10.12737/issn.2306-2649

Свидетельство о регистрации средства 
массовой информации ПИ № ФС77-48835 
от 2 марта 2012 г.

Издатель: 

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, 
д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru

Главный редактор:
Царьков И.Н., канд. экон. наук, доцент кафедры 
управления проектами НИУ ВШЭ

Выпускающий редактор: 
Путкова А.В.

Отдел подписки: 
Назарова М.В.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 249
e-mail: podpiska@infra-m.ru

© ИНФРА-М, 2016

Присланные рукописи не возвращаются.

Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.

Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты и вносить 
в рукописи необходимую стилистическую правку 
без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут свидетельствовать о 
согласии авторов принять требования редакции.

Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.

При цитировании ссылка на журнал «НИР. Российский журнал управления проектами» обязательна.

Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.

Подписано в печать 10.03.2016. 
Формат 60×90/8. Бумага офсетная. 
Тираж 1000 экз. Заказ № 

САЙТ: www.naukaru.ru     
E-mail: mag6@naukaru.ru

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ 

Marek Wirkus — Ph.D., Assoсiate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор, заведующий кафедрой управления проектами НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор, заместитель заведующего кафедрой управления проектами и программами Российского 
экономического университета им. Г.В. Плеханова 
(РЭУ им. Плеханова)

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент кафедры стратегического менеджмента 
НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

кафедры управления проектами НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор, заведующий кафедрой маркетинга и 
управления проектами Национального исследовательского университета «МИЭТ» (МИЭТ) 

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Цветков Александр Васильевич — д-р техн. наук, 

генеральный директор ПМСОФТ

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ 

Marek Wirkus — Ph.D., Associate Professor, Gdansk 

University of Technology

Stephen Hayes — Managing Director and Chief Executive 

International Center for Complex Project Management 
(ICCPM)

Аньшин Валерий Михайлович — д-р экон. наук, про
фессор НИУ ВШЭ

Владимирова Ирина Львовна — д-р экон. наук, про
фессор РЭУ им. Плеханова

Гергерт Дмитрий Владимирович — канд. экон. наук, 

доцент НИУ ВШЭ (г. Пермь) 

Дагаев Александр Александрович — канд. техн. 

наук, доцент НИУ ВШЭ

Демкин Игорь Вячеславович — д-р экон. наук, за
меститель директора Центра анализа рисков ООО 
«НИИгазэкономика»

Ильина Ольга Николаевна — канд. техн. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

Колоколов Владимир Алексеевич — д-р экон. наук, 

профессор РЭУ им. Плеханова

Коссов Владимир Викторович — д-р экон. наук, 

ординарный профессор НИУ ВШЭ

Кузьмина Юлия Павловна — канд. экон. наук, доцент 

МИЭТ

Моисеева Нина Константиновна — д-р экон. наук, 

профессор МИЭТ

Мошкович Леонид Иосифович, канд. экон. наук, 

профессор, Сибирский федеральный университет

Фунтов Валерий Николаевич, доцент, д-р экон. наук, 

Санкт-Петербургский международный институт 
менеджмента (ИМИСП)

Яковлева Анна Юрьевна — канд. экон. наук, доцент 

НИУ ВШЭ

CONTENTS

BUSINESS TRANSFORMATION PROGRAM 
MANAGEMENT

Anshin V.M.

System Approach to Managing Transformation 
Program in the Company ................................................3

SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ASPECTS 
OF PROJECTS MANAGEMENT

Poznyakov V.P., Kutsenko O.V., Bagrationi K.A.

Resistance to Sustainability Innovations 
Originating in the Legal and Policy Sphere: 
Socio-Psychological Approach  .....................................21

Volkov O.S., Tishchenko O.E., Kamysheva S.A.

Socio-Psychological Determinants of 
Organizational Change Projects Success 
on the Example of the Textile Industry 
Enterprise of Medium Business. Part 1 ......................31

METHODOLOGY OF PORTFOLIOS, 
PROGRAMS AND PROJECTS MANAGEMENT

Frolkina E.S., Tsarkov I.N.

Developing An Optimization Model For 
Managing Energy Efficiency Programs ......................41

Системный подход в управлении трансформационными 
программами в компании

System Approach to Managing Transformation Program in the Company

DOI: 10.12737/20512                                   Получено: 11 октября 2015 г. / Одобрено: 15 ноября 2015 г. / Опубликовано: 17 июня 2016 г.

Аньшин В.М. 
Д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой управления проектами, Национальный исследовательский 
университет «Высшая школа экономики»,
101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20,
e-mail: val_an@mail.ru

Anshin V.M.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of the 
Department of Projects Management, National Research 
University Higher School of Economics,
20, Myasnitskaya St., Moscow, 101000, Russia,
e-mail: val_an@mail.ru

УДК 005.8

УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСФОРМАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Управление трансформационными программами развития бизнеса

Введение

В теории накоплен значительный опыт систем
ного рассмотрения процессов и организации управления. Начиная от тектологии А. Богданова и общей 
теории систем Л. фон Берталанфи до современных 
подходов системной динамики, комплексных адаптивных систем и др. создан серьезный научный 
задел в данном направлении.

В управлении проектами и программами также 

достаточно большое внимание уделяется рассмотрению процессов с позиций системного подхода. 
Этой проблеме посвящены книги, статьи и стандарты (Милошевич, Керцнер, Воропаев, Бушуев, 
Бушуева, P2M и др.).

В последние годы в связи с ускорением иннова
ционных процессов и осуществлением масштабных 
изменений в разных сферах деятельности (международные отношения и экономические связи, финансы, право, технологии и др.) активизировались 
процессы радикальных изменений в бизнесе, реализуемые в различных формах, в том числе трансформационных программ.

Управление трансформационной программой — 

это сложный комплексный многоуровневый процесс, 
требующий учета разнообразных факторов внешнего и внутреннего окружения.

Применительно к управлению трансформаци
онными программами данный подход нуждается в 
дальнейшем развитии и сейчас находится в начальной стадии становления. В целом методология управления программами данного типа пока еще не разработана в достаточной степени.

Можно сформулировать научную проблему — 

проблему разработки целостной методологии управления трансформационными программами на основе применения системного подхода.

Цель данной статьи — выявление возможностей 

и особенностей применения элементов системного 
подхода в развитии методологии управления трансформационными программами.

Задачи статьи:

• определение содержания управления трансфор
мационными программами, разработка типологии программ;

Аннотация
В статье с позиций системного подхода рассмотрены вопросы управления трансформационными программами. Разработана развернутая 
типология трансформационных программ. Проанализированы различные концепции теории систем в части возможности их использования в управлении программами бизнес-трансформации. Разработаны 
структурная модель «жизнеспособной» трансформационной программы, укрупненная модель системной динамики. Предложена системная 
методология управления трансформационными программами, состоящая из шести взаимосвязанных блоков.

Abstract
The article from the standpoint of a systematic approach deals with management of transformational programs. In the paper is developed a detailed 
typology of transformational programs. Various concepts of systems theory 
in terms of their use in program management business transformation  are 
analyzed. Structural "viable" transformational program model, system dynamics model of the program are developed. In the article is proposed the 
system methodology of transformation program management, consisting of 
six interconnected blocks. 

Ключевые слова: управление программой, управление трансформационной программой, типология трансформационных программ, 
теория комплексности, закон необходимого разнообразия, ресурсная 
энтропия, системная динамика, сетевой анализ, системная методология управления трансформационной программой.

Keуwords: program management, transformational program, typology of 
transformational programs, complexity theory, the law of requisite variety, 
resource entropy, system dynamics, network analysis, system methodology 
of  transformational program management.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2016). 54:3-20

конвергентых изменений [18]. Это изменения процессов внутри относительно стабильной структуры, 
приводящие к повышению эффективности без переосмысления бизнес-модели и ключевых процессов [43].

Таким образом, обобщая взгляды на трансфор
мацию организации, можно определить ее как многоуровневое и мультинаправленное изменение, 
предполагающее переосмысление ключевых моментов деятельности компании, затрагивающее жизненно важные параметры деятельности компании, 
такие как ценности, стратегии, организационные 
структуры, процессы и др., и ведущее, как правило, 
к прерыванию функционирования существующей 
системы.

Программа трансформационных изменений

Программа — это группа связанных проектов, 

скоординировано управляемых, получение выгод 
от которых и контроль невозможны при изолированном управлении этими проектами (PMI). С другой стороны, программа — временная гибкая организация, созданная для координации, направления 
и надзора внедрения набора взаимосвязанных проектов с целью поставки результатов и выгод, связанных со стратегическими целями организации 
(MSP). В обоих определениях речь идет о скоординированном управлении взаимосвязанными элементами. С точки зрения общего подхода структурно-синергетический аспект программы понятен [7].

Но в литературе отсутствует понимание и опре
деление трансформационной программы с точки 
зрения ее содержательного строения и особенностей 
ее составных частей. 

По мнению автора, трансформационная про
грамма — это единство трех составляющих: изменений, проектов и бенефитов [11].

Трансформационная программа начинается с 

замысла самого трансформационного изменения — 
это отправная точка программы. Этот замысел предполагает осознание и обоснование необходимости 
и типа изменений, формирование видения и плана 
их реализации. То есть возникает первый составной 
элемент трансформационной программы — изменения.

Для создания изменений необходимо разработать 

их содержание (компьютерные программы, инструкции, регламенты, положения и др.). Как показывает практика, лучше всего это делать в форме комплекса проектов, объединенных в единый комплекс, 

• исследование концепций системного подхода с 

позиций их применения к управлению проектами и программами;

• разработка системной методологии управления 

трансформационными программами

Содержание управления 
трансформационными программами

Трансформация организации

Трансформация (лат. transformation) — превра
щение; трансформировать — превращать, преобразовывать.

Существуют различные термины для обозначения 

трансформации в бизнесе, используемые как синонимы: трансформация организации, бизнес-трансформация, изменения второго порядка, изменения 
третьего порядка, радикальные изменения, революционные изменения, стратегические изменения, 
глубокие структурные изменения [18]. 

Изменение второго порядка (организационная 

трансформация) — это мультинаправленное, многоуровневое, качественное, прерывное радикальное 
изменение, включая парадигматический сдвиг (изменение организационной парадигмы). При этом 
организационная парадигма представляется комплексом метаправил или концептуальных рамок, 
устоявшихся предположений, которые формируют 
убеждения и ценности организации, операции, 
обеспечивающие смысл и направления действий 
людей. Ценности и убеждения интерпретируются 
для понимания того, что правильно, а что неправильно и, соответственно, хорошо или плохо. Отмечается, что трансформация, как правило, включает реконцептуализацию и прерывание функционирования существующей системы [33]. 

Не так давно в научный оборот введено понятие 

изменения третьего порядка, которое выделяет изменение ценностей организации как фактор изменений более высокого уровня, чем изменение стратегий и политик (PMI). Считается, что изменение 
системы ценностей, в конечном счете, приводит к 
радикальным сдвигам по многим другим направлениям, включая стратегии.

Существует подход, который определяет тран
сформацию как изменение в трех направлениях: 
выпуск, процесс, ценности [33].

Для противопоставления трансформации другим, 

более простым изменениям, вводятся понятия изменений первого порядка [33], инкрементальных, 

целесообразность чего отмечается рядом авторов 
(Gareis и др.). Появляется вторая часть — проекты.

 По мере готовности проектов их результаты 

передаются в операционную деятельность, в ряде 
случаев отдельными траншами, с целью получения 
желаемых промежуточных операционных результатов (запуск новых процессов, выполнение работы 
новыми способами) и, в конечном счете, целевых 
бенефитов (увеличение прибыли, доли на рынке 
и т.д.). Это третья часть программы — бенефиты 
(выгоды) (рис. 1).

Управление трансформационной программой 

объединяет эти три части (забегая вперед — подсистемы) и создает свою собственную общепрограммную надстройку.

Рис. 1. Содержание трансформационной программы

Типология трансформационных программ

На основе рассмотренных выше содержания 

трансформации и трансформационных программ 
можно обратиться к их типологии (рис. 2).

Рис. 2. Типология трансформационных программ

Представляется важным выделить четыре основ
ных типологических признака верхнего уровня: тип 

изменений, функциональный срез, связь с жизненным циклом организации, уровень реализации. 
Рассмотрим эти признаки подробнее.

Тип изменений накладывает серьезный отпеча
ток на цели, содержание, организацию, результаты 
и в значительной степени риски. Как уже отмечалось, 
трансформационная программа направлена на проведение изменений второго или третьего порядков.

В функциональном плане можно выделить сле
дующие типы трансформационных программ:
• инновационно-технологические программы, на
правленные на запуск новых продуктов, существенно отличающихся от действующей продуктовой линейки, и новых технологий;

• информационно-технологические программы — раз
работка и внедрение новых информационных 
систем, включая ERP-системы;

• организационные программы. Здесь речь идет о 

разнообразных вариантах организационных преобразований, включая слияния и поглощения;

• рыночные программы связаны с освоением новых 

рынков, изменением способов работы с потребителями и др.;

• социально-экономические программы — программы 

взаимодействия с финансовыми рынками, введения внутренних систем оценки сотрудников, обучения персонала, улучшения условий труда и др.; 

• комплексные программы охватывают несколько или 

все перечисленные направления преобразований.
В части связи с жизненным циклом можно рас
смотреть программы, реализуемые в рамках действующей стадии жизненного цикла, и программы в 
рамках перехода к новой стадии жизни. Переход 
компании от одной стадии своего жизненного цикла к другой в ряде случаев сопровождается трансформационными изменениями и реализацией 
соответствующих программ преобразований.

Уровень реализации программы — это степень 

распространения изменений в компании. В этом 
смысле программа может реализовываться по компании в целом, а может — в части отдельных ее дивизионов и бизнесов. Чем глубже программа пронизывает подразделения компании, тем более «трансформационной» она является.

Общий взгляд на использование 
системного подхода в управлении 
трансформационными программами

Системный подход — рассмотрение объектов как 

систем, т.е. как целостных образований, состоящих 

Трансформационная 

программа

По виду 

изменений
По функции

По отношению 

к стадии 

жизненного 

цикла

По уровню 
реализации

Изменения 
2-го порядка

Изменения 
3-го порядка

Инновационнотехнологические

Информационнотехнологические

Рыночные

Социально
экономические

Комплексные

Для перехода 
к следующей 
стадии ЖЦ

В рамках 

существующей 

стадии ЖЦ

Во всей 
компании

В отдельных 

частях 

компании

Управление трансформационными программами развития бизнеса

из взаимосвязанных элементов. Трансформационная программа является комплексной субстанцией, 
состоящей из взаимосвязанных проектов и других 
элементов (объектов, компонентов), т.е. по своему 
существу представляет систему, имея в виду:
• относительную обособленность проектов и эле
ментов, образующих программу;

• открытость — наличие связей с внешней средой;
• множественность составляющих объектов, со
вокупность которых необходима для появления 
интегративного свойства;

• взаимосвязанность компонентов, которая и спо
собствует формированию интегративного свойства.
Сам системный подход в жизни не представлен 

каким-то единым инструментарием, а представляет комплекс, хотя и взаимосвязанных, но относительно самостоятельных моделей, концепций и 
теорий, каждая из которых рассматривает отдельную 
его сторону, развивает «свой» аспект, в том или ином 
виде учитываемый и в других концепциях и теориях. Например, модель жизнеспособных систем Стаффорда Бира использует в своих построениях закон 
необходимого разнообразия Росса Эшби без потери 
собственной «специализации». 

Эффективное управление программой как си
стемой требует интеграции многообразия разработок упомянутых концепций:
• определения принципов функционирования 

программы как системы, что предполагает принятие общих принципов функционирования 
комплексных систем на уровне программы;

• использования соответствующих понятий и ка
тегорий теории систем в широком ее рассмотрении, включая тектологию;

• структурного представления подсистем програм
мы, что может быть осуществлено на основе 
модели жизнеспособных систем;

• создания возможностей управляющей системы 

ответить на возмущения внешней среды, которые 
могут породить отклонения поведения системы 
в нежелательном направлении от заданной траектории, или, иными словами, учесть действие 
закона необходимого разнообразия Эшби;

• установления взаимосвязей элементов програм
мы и ее развития на основе методологий сетевого анализа и системной динамики
Использование наработок данных теорий позво
лит сделать важный шаг по пути создания упомянутой во введении системной методологии управления трансформационными программами.

Развитие методологии управлении 
трансформационными программами 
на основе системного подхода

Теория комплексности

Теория комплексности (theory of complexity) из
учает поведение комплексных систем. Интенсивное 
изучение комплексных систем началось в начале 
1980-х гг., в частности в Институте Санта Фе (The 
Santa Fe Institute, New Mexico), где были собраны 
представители различных наук с целью создания и 
развития теории комплексных систем, и в других 
местах. В последнее время усилился интерес к применению теории комплексности в управлении проектами и программами [20].

Что такое комплексная система? Короткое опре
деление дать не просто, и оно выглядит достаточно 
пространным.

 Комплексные системы — это, как правило, от
крытые системы, которые функционируют в условиях, далеких от равновесия, и характеризуются 
обменом энергией с внешней средой. Они имеют 
свою историю, состоят из большого количества 
динамически взаимодействующих элементов. Это 
взаимодействие, прежде всего, касается взаимодействия с ближайшими соседями, оно нелинейно; 
имеют место петли обратных связей, которые в 
значительной степени эту нелинейность обеспечивают [21].

Данное определение может быть конкретизиро
вано на основе анализа принципов функционирования комплексных систем. Рассмотрим их применительно к трансформационной программе как 
представителю таких систем. Можно выделить следующие принципы: 
• самоорганизация;
• граница хаоса («кромка хаоса»);
• голограмма;
• невозможность предсказания (прогнозирования);
• сила связей;
• пробуй и учись.

Принцип самоорганизации

Один из особенных аспектов комплексных сис
тем — появление в системе новых структур и форм 
«снизу вверх», которые не следуют по предопределенной из внешнего окружения схеме.

Самоорганизация может быть определена как 

постоянное создание порядка, новых структур и 
форм поведения в системе, которая термодинами
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2016). 54:3-20

они будут понимать правила, установленные для 
осуществления взаимодействий, и цель программы 
в целом. Если говорить метафорически, то трансформационная программа должна иметь фрактальную структуру, в том смысле, что отдельные проекты, команды, индивидуумы должны быть носителями общей идеологии программы, ее цель и задачи должны пронизывать всю ее структуру «снизу 
доверху».

Принцип «невозможности предсказания» 
(непредсказуемости)

Комплексная система находится в состоянии 

между предсказуемостью и непредсказуемостью, где 
все является возможным, но не все актуализируется в будущем. Комплексность — это пространство 
возможностей. Невозможно с определенностью 
предсказать будущее состояние комплексной системы, хотя возможно предположить ее возможные 
состояния как генеральные правила. 

С одной стороны, странно при запуске програм
мы говорить о непредсказуемости результатов, ибо 
программа и создается для того, чтобы такую предсказуемость обеспечить. Но, с другой стороны, ниже 
будет показано, что при реализации программы 
имеет место высокая неопределенность, приводящая 
в ряде случаев к последствиям, которые не предполагались инициаторами программы, например в 
случаях, когда появились серьезные трудности в 
компаниях при развертывании программы. Несмотря на то что в данной статье проблема рассматривается на уровне компании, можно вспомнить программы, в которых реализовывались геополитические 
революционные преобразования, когда их последующие результаты трудно было представить, что 
называется, «в страшном сне».

Принцип силы связей

В системе «каждое связано с чем-то еще», часто 

в очень чувствительной манере. В определенных 
обстоятельствах в нелинейной среде очень маленькая флуктуация может вырасти до таких размеров, 
что будущее системы становится тотально непредсказуемым [1; 10]. Положительные обратные связи 
в системе оказываются настолько многочисленны и 
сильны, что происходит многократное усиление 
первоначального воздействия по цепочке этих связей.

Необходимо создание начальной массы измене
ний в трансформационной программе, которые 
будут поддерживать последующие изменения. На
чески открыта, но закрыта организационно и далека от равновесия.

Приведем распространенный пример самоорга
низации — поведение стаи птиц. В стае каждая 
птица учитывает поведение соседа, который летит 
рядом. Финальный результат — согласованное поведение всей стаи. Смысл такого поведения в том, 
что локальные действия определены несколькими 
простыми правилами и могут дать развитие комплексного и глобального поведения.

Самоорганизация определяет закономерность 

открытых систем давать рост новым структурам и 
формам, стартующим из внутренней динамики, из 
кооперативных и конкурирующих взаимодействий 
внутри системы. Таким образом, в открытых системах создается негэнтропия, которая противостоит 
тенденции энтропии (деградации), которые будут 
рассмотрены ниже.

Самоорганизация в трансформационной про
грамме проявляется в создании новых организационных структур по инициативе «снизу», мотивационных и социальных взаимодействий между участниками системы, создания новых компонентов 
исходя из логики программы в целом.

Принцип «кромки хаоса» — созидательное 
разрушение

Комплексные системы движутся в область ди
намического равновесия между порядком и беспорядком, которое называется «кромкой хаоса» (edge 
of chaos). Они являются зоной постоянной борьбы 
между новым и старым. 

Само по себе трансформационное изменение 

предполагает разрушение равновесия в существующей системе, ликвидацию старых процессов, осознанное построение нового. Но новое быстро превращается в старое, и разрушение возобновляется — 
возникает новое изменение.

Принцип голограммы — фрактальности

The part is in the whole. The whole is in the part. — 

«Часть в целом, целое — в части».

Элементы программы должны строиться с целе
вой направленностью на решение задач и достижение ценностей программы в целом. Каждый проект 
есть частица, воспроизводящая программу на своем 
уровне. Данный принцип тесно связан с принципом 
самоорганизации. Если элементы программы несут 
в себе частицу (образ) программы в целом, то этим 
элементам проще самоорганизовываться, так как 

Управление трансформационными программами развития бизнеса

пример, создание критической массы приверженцев 
изменений на начальных этапах программы или 
принятие правил и положений, разрешающих и 
стимулирующих ту или иную деятельность, направляющих поведение людей.

Принцип «пробуй и учись»

Поскольку последствия нововведений, предус
мотренных трансформационной программой, неизвестны, их претворение в жизнь должно предусматривать возможность корректировки по фактическим результатам. По сути, здесь происходит 
применение цикла Деминга (PDCA). 

Рассмотренные принципы необходимо учитывать 

в управлении трансформационными программами 
как основополагающие моменты при проектировании составляющих элементов, форм и механизмов 
взаимосвязей, входящих в программу проектов и 
последующих изменений. 

Для более глубокого понимания функциониро
вания комплексных систем рассмотрим одну из 
концепций данной теории, называемую «кеневин» 
(сynefin). Подход кеневин предложен Д. Сноуденом 
и С. Курц, развит С. Френчем и другими авторами 
[27; 32; 40]. Смысл подхода заключается в выделении 
четырех типов систем, различающихся сложностью 
элементов и характером их взаимосвязей: простая, 
сложная, комплексная и хаос (рис. 3). 

Рис. 3. Схема «кеневин»

Простая система состоит из простых элементов, 

которые находятся в простом взаимодействии. Это, 
что называется, «известное об известных». К системам данного типа могут быть отнесены краткосрочные программы, состоящие из небольшого количества проектов, приводящих к изменениям первого 
порядка. 

Сложная система (в точном переводе — «услож
ненная» — complicated) состоит из большего количества элементов, характер взаимосвязи которых известен. Чтобы оперировать в таких системах, нужны 
специализированные функциональные знания. Компоненты исследуются, чтобы лучше понять, как они 
работают. Если что-то может измениться, то это 
происходит без модификации или редизайна системы. Область, относящаяся к «известным неизвестным».

Комплексные системы включают большое коли
чество взаимодействующих элементов. Само взаимодействие этих элементов является нелинейным, 
когда небольшие изменения могут привести к непропорционально большим последствиям. Решения 
в таких системах не могут быть заранее предписаны 
и, скорее, следуют из текущих обстоятельств. Элементы эволюционируют под влиянием друг друга 
и внешней среды, и эволюция необратима. Анализ 
прошлого не позволяет сделать прогноз по причине изменения условий функционирования и самой 
системы. В комплексных структурах мы только по 
факту можем понять причины явлений. Многие 
сложные проблемы возникают без предупреждений 
и оказываются очевидными только при ретроспективном анализе.

Хаос — данный домен является бурным и край
не неопределенным. Причинно-следственный анализ малополезен, так как причины и следствия 
могут не восприниматься (их не всегда можно увидеть), и даже если восприятие есть, окружающая 
среда так быстро меняется, что мы не успеваем 
проводить линию действий на основе причинноследственного анализа. Ожидание шаблонных (типовых, случавшихся ранее) результатов может быть 
пустой тратой времени или даже способом движения 
к катастрофе. Хаос — это царство «неизвестных 
неизвестных» и, вероятно, даже непознаваемого. 
Это очень напряженная ситуация, нужно принять 
много решений при отсутствии времени для рефлексии или размышления (Dettmer).

Указанная на рис. 3 зона «Неупорядоченность» 

отражает возможные переходные состояния, когда 
однозначно отнести систему к тому или иному классу затруднительно.

Нас в контексте рассмотрения нашего предмета 

интересуют сложные комплексные, хаотичные, 
а также неупорядоченные системы. Трансформация 
может существовать в любом из этих типов и переходить от одного состояния к другому в зависимости от сочетания многих обстоятельств.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2016). 54:3-20

Теория систем и тектология

Идея создания программы вместо разрозненных 

проектов имеет целью повысить степень организованности в разработке и внедрении отдельных элементов изменений и, напротив, снизить уровень 
дезорганизации и обеспечить наличие ситуации, 
когда «целое больше суммы своих частей». Эффект 
целостности рассматривался еще философами древности, но первым, кто его рассмотрел более или 
менее основательно применительно к управлению, 
был Александр Богданов в рамках созданной им 
тектологии, или всеобщей организационной науки.

 Богданов ввел в оборот ряд категорий, которые 

могут быть положены в основу системного рассмотрения вещей и процессов в управлении. Он предложил уже упомянутые понятия организованности 
и дезорганизованности. Им отмечено, что в случае 
организованности целое больше своих частей, 
и наоборот — в случае дезорганизованности. По 
существу, это важнейшее свойство, составляющее 
квинтэссенцию системного подхода, особенно в 
применении к управлению экономическими объектами.

Богданов ввел ряд понятий и соответственно 

процессов, которые определяют существо процессов 
управления трансформационной программой как 
сложносоставной субстанцией. Это конъюгация, 
ингрессия, дезингрессия, эгрессия, дегрессия (рис. 
4). Их реализация составляет основу управления 
любым комплексным объектом, в том числе трансформационной программой. 

После того как принято решение о запуске про
граммы как целостной единицы, возникает вопрос 
о составе элементов, в том числе проектов, которые 
будет объединять программа (конъюгация). Далее, 
по мере реализации программы, в нее будут включаться новые проекты и элементы, которые должны 
быть соединены с уже существующими (ингрессия). 
Кроме того, какие-то части программы могут быть 
выведены из ее состава (дезингрессия). Между отдельными элементами (периферией) программы 
должны быть налажены взаимосвязи и коммуникации (дегрессия). Ну и главное, в программе должен 
быть центральный объединяющий элемент (элементы) — программный совет, менеджер программы (эгрессия) (рис. 4).

Проекты и другие элементы программы нахо
дятся в цепной зависимости, и в этой зависимости, 
как правило, есть позиция, являющаяся узким местом (Богданов рассмотрел понятие цепной связи 
и сформулировал закон наименьших, что является 
более ранним определением так называемого «слабого звена цепи» Э. Голдратта). Выявление этого 
звена и воздействие на него является одним из важнейших моментов управления программой. 

К сожалению, в силу особенностей эпохи и лич
ной судьбы Богданова его теория на длительный 
срок была предана забвению, и предложенная им 
терминология, к сожалению, не в полной мере вошла в понятийный аппарат и практику управления.

Энтропия и негэнтропия

Исход программы в смысле результатов 

в ходе ее реализации и завершения характеризуется высокой степенью неопределенности, не всегда может быть успешным. Запуск 
программы в отдельных случаях может привести к дезорганизованности и хаосу и «смерти» системы [29]. Данные процессы могут 
быть выражены в терминах термодинамики 
и теории информации через понятия энтропии и негэнтропии.

Термин «энтропия» и формула ее расче
та в термодинамических процессах были 
предложены Р. Клаузиусом, далее формула 
и понятие были модифицированы для соответствующих сфер Л. Больцманом, К. Шенноном и другими учеными.

Есть различные определения энтропии: 

мера неснимаемой неопределенности, мера 
внутренней неупорядоченности, хаоса. От
Существование в системе 
центрального комплекса, 

объединяющего другие. Совет 
программы, служба менеджера 

программы

Управление
программой

Рис. 4. Базовые понятия системного подхода в управлении 

трансформационной программой

Конъюгация
Соединение различных 

комплексов в новую 
систему, объединение 
проектов в программу  

Ингрессия

Вхождение в систему, 
организационная связь 

между проектами 

программы 

Дезингрессия

Отрицательная ингрессия, 
отсутствие взаимодействия 

мезду проектами, распад 
программыная ингрессия

Эгрессия

Децентрализация в системе, 
объединение переферийных 

элементов, коммуникации 

в программе

Дегрессия

Управление трансформационными программами развития бизнеса

мечая дуализм энтропии, некоторые авторы выделяют энтропию хаотичности, соответствующую 
полной независимости элементов системы, и энтропию самоорганизации за счет взаимосвязи между элементами системы [12].

Есть ряд подходов использования понятия эн
тропии в управлении проектами [19; 23].

Мы будем рассматривать энтропию как меру 

неупорядоченности (дезорганизованности) и неопределенности в системе. В трансформационной 
программе, как уже отмечено, имеет место охват 
различных аспектов деятельности и даже прекращение существования существующей системы, 
а это значит, что велика неясность и неопределенность, вследствие чего высока энтропия. При этом 
автор учитывает предостережение лаурета Нобелевской премии Ильи Пригожина [10], высказанное 
по поводу использования физических терминов в 
анализе социальных и экономических процессов, 
и имеет в виду, скорее, метафорическое использование рассматриваемого понятия (что не исключает проведения количественных расчетов) и считает, 
что более правильно использовать термин квазиэнтропии в управленческих процессах1.

Разработка программы является попыткой сни
зить энтропию (энтропия самоорганизации) в существующей системе, в том числе за счет экспорта 
энтропии. Например, компания избавляется от 
людей, которые не смогут работать в новой системе, 
продает старое оборудование, технологии, как бы 
выводя энтропию за свои пределы. Если создание 
продукта сопровождается вредными выбросами, то 
эти выбросы в определенной (иногда в значительной) 
степени выводятся за пределы системы. Изменения 
в системе могут привести к экспорту энтропии в 
форме создания дезорганизованности за пределами 
системы, нарушения привычных режимов функционирования внешних систем, вызывая их противодействие. Но в противовес может активизироваться 
антиэнтропийная политика внешних структур, что 
будет способствовать разрушению данной системы 
или возврату ее в состояние, близкое к прежнему. 
Например, компания может запустить программу 
ухода от налогов, что среди прочих имеет цель увеличения ресурсов для инвестирования, и это может 
снизить энтропию внутри компании. При этом 
энтропия «выплескивается» наружу и способствует 
созданию неблагоприятной ситуации для общества 

1 Далее при использовании термина «энтропия» подразумевается 

квазиэнтропия.

в целом и наращивания энтропии на этом уровне, 
что, в свою очередь, вызовет рост противодействия 
соответствующих внешних систем, например, налоговых органов с понятными для рассматриваемой 
компании последствиями.

Для успешной реализации программы важно 

иметь в наличии необходимые ресурсы. Дефицит 
ресурсов, выделяемых на программу, является важнейшим фактором, увеличивающим энтропию как 
неопределенность результатов, неупорядоченность 
и дезорганизованность системы. В литературе есть 
попытки учесть влияние обеспеченности ресурсами 
на результаты проекта на основе определения так 
называемой ресурсной энтропии (resource-based 
activity entropy). Данный показатель при соответствующей модификации может быть использован для 
целей количественной оценки и минимизации квазиэнтропии в трансформационной программе.

Выше была предложена типология трансформа
ционных программ. Программа любого из рассмотренных типов характеризуется действием факторов 
неопределенности, порождающих тот или иной 
уровень энтропии.

В рассматриваемом смысле автор выделяет че
тыре основных фактора внутреннего характера, 
влияющих на величину энтропии, взаимодействие 
которых представлено на рис. 5: 
• сложность изменений;
•  готовность компании к изменениям;
•  скорость изменений;
•  степень неопределенности поведения трансфор
мируемой системы.

Рис. 5. Взаимодействие факторов, 
влияющих на величину энтропии

Сложность изменений характеризуется в значи
тельной степени их порядком (рассмотренные выше 
изменения первого, второго и третьего порядков). 
Изменения более высокого порядка охватывают 
большее количество подсистем компании, включая 
подсистемы различных уровней, в том числе более 
высоких иерархически.

НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2016). 54:3-20

Готовность компании к изменениям определяет 

понимание насущности изменений, а также того, 
что нужно делать и к чему должна прийти компания, 
какие конкретные шаги следует осуществлять.

Скорость изменений влияет на возможности адап
тации и принятия изменений работниками, принятие скороспелых («сырых») и непродуманных решений.

Неопределенность поведения элементов трансфор
мируемой системы определяется среди прочего 
следующими моментами:
• неопределенностью состава элементов системы;
• неопределенностью поведения отдельных эле
ментов системы;

• неопределенностью взаимосвязи элементов си
стемы.

Рис. 6. Факторы, определяющие энтропию 

трансформационной программы

Взаимодействие отмеченных составляющих мо
жет быть показано трехмерной фигурой, которую 
автор называет «кубом неопределенности трансформационной программы» (рис. 7).

Рис. 7. Куб неопределенности трансформационной 

программы

Неопределенность состава элементов програм
мы — возможность появления сущностей, которые 
не могут быть предположены на этапе запуска программы — это «неизвестное о неизвестном» (что 
может привести к уже рассмотренному хаосу или 
состоянию, близкому к нему). Например, появление 
«ярких» лидеров оппозиции, групп сопротивления 
изменениям, появление нежелательных (побочных) 
элементов системы (например, при реализации 
программы борьбы с нелегальной иммиграцией в 
США возникла индустрия подделки иммиграционных документов).

Неопределенность поведения отдельных элемен
тов — проектируемые элементы системы могут повести себя непредсказуемым образом. Например, 
повышение налогов для индивидуальных предпринимателей может привести и привело к непредвиденным масштабам их ухода из бизнеса, увода бизнеса «в тень».

Неопределенность взаимодействия элементов 

вытекает из трудно предсказуемого характера взаимодействия отдельных элементов системы между 
собой. Например, объединение оппозиции, объединение государств — противников преобразований, 
введение ими коллективных санкций (при реализации геополитических программ трансформаций).

Если элементы куба неопределенности программы 

существуют в «высоких» позициях (все или некоторые), то энтропия программы оказывается также 
высокой, что в ряде случаев может быть основанием 
для серьезной корректировки программы или даже 
отказа от нее.

Необходимое разнообразие

Росс Эшби сформулировал закон необходимого 

разнообразия, в соответствии с которым «только 
разнообразие может побороть разнообразие» [17]. 
Для организационно-экономических объектов это 
значит, что управляющий орган должен иметь рычаги и механизмы уменьшения разнообразных возмущений и снижения разнообразия управляемой 
системы. Интересная иллюстрация действия закона необходимого разнообразия приведена в [44], 
которую автор считает уместной в данной статье 
(рис. 8).

Речь идет о том, что под влиянием факторов 

внутреннего и внешнего окружения в условиях неопределенности возможно отклонение состояния и 
динамики системы от состояния, требуемого управляющей системой. Результаты, которые планируется 

Управление трансформационными программами развития бизнеса

достигнуть при разработке и внедрении программы, 
вследствие действия этих факторов оказываются 
другими при фактической реализации. Менеджеры 
программы и изменений должны иметь необходимый 
широкий инструментарий для приведения системы 
в нужное им состояние.

Рис. 8. Борьба разнообразий: 

внешняя среда и система управления

Рис. 9. 

Трансформационная программа имеет целью 

увеличение разнообразия управления операциями 
в ответ на разнообразие внешней среды. По сути, 
программа — комплекс мер по увеличению разнообразия управления. Но разнообразие может «породить разнообразие». В результате новых управленческих решений (которые являются результатами внедрения изменений) создаются новые микроэлементы в операционной деятельности и среды. 
Их поведение может отклоняться, и отклоняться 
существенно, от задуманного программой. Речь идет 
об уже упомянутом поведении новых элементов и 
их взаимодействии. Таким образом, возникает новое 
разнообразие. Возможно, что очередное увеличение 
разнообразия системы окажется таким, что орган 
управления этой системой не сможет регулировать 
ее поведение вследствие недостаточных компетентностей и зрелости. Тем более что на систему может 

воздействовать несколько конкурирующих и даже 
антагонистических управленческих комплексов. 
Получается «соревнование разнообразий». Выигрывает более зрелый и «разнообразный» комплекс 
(рис. 10).

Рис. 10.

Модель жизнеспособных систем 

Стаффорд Бир, основатель кибернетики орга
низации и автор модели жизнеспособных систем 
(viable system model — VSM), предложил рассматривать компанию в составе пяти систем по аналогии 
с человеческим организмом: 
• система 1: мускулы и органы. Основные операции; 

часть компании, где «что-то делается»;

• система 2: симпатическая нервная система; часть, 

ответственная за стабильность внутренних взаимоотношений, разрешение конфликтов;

• система 3: «базовый» мозг, который надзирает за 

целостным комплексом мускулов и органов; оптимизация и регулирование внутренних взаимодействий, обеспечение синергии;

• система 4: средний мозг, устанавливающий связь 

между внешним миром через органы чувств; 
часть, осуществляющая адаптацию к внешнему 
окружению, прогнозирование, планирование, 
проекты;

• система 5: высшая мозговая деятельность. Фор
мулирование политики, принятие властных решений, идентичность. 
Наиболее распространенное изображение VSM

имеет вид, показанный на рис. 11.

Модель жизнеспособных систем является уни
версальным подходом к управлению организационными объектами, к коим относится и программа. 
Но для трансформационной программы рассмо
НИР. Российский журнал управления проектами  (№ 2, 2016). 54:3-20