Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций

В Ы С Ш Е Е 
О Б Р А З О В А Н И Е 

серия основана в 1 9 9 6 г. 

Государственный университет управления 

АУТСОРСИНГ: 

СОЗДАНИЕ 
ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ 
И КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ 
ОРГАНИЗАЦИЙ 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 
под редакцией профессора Б.А. Аникина 

Рекомендовано 
Учебно-методическим объединением 
вузов России по образованию 
в области менеджмента 
в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений 

„ 
; I 

ГрГМ 

2003 
^ " ' 

УДК 65.0(075.8) 
ББК65.290-2я73 
А 93 

Авторский коллектив: 
Аникин Б.А., д-р экон. наук, проф. — архитектоника пособия, предисловие, разделы 1.1, 1.2, 1.4, 1.5, 3.1; 
Рудая И.Л., канд. экон. наук — раздел 1.3; 
Родкина Т.А., д-р экон. наук, проф. — раздел 2; 
Аникин О.Б., канд. экон. наук, доц. — раздел 3.2; 
Титюхин Н.Ф. — раздел 4. 

Рецензенты: 
1. Кафедра «Промышленная логистика» МГТУ им. Н.Э. Баумана 
(зав. кафедрой д-р. техн. наук, проф. Колобов А.А.) 
2. Д-р экон. наук, проф. Д.Т. Новиков 

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспоА 93 собных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 с. — (Серия «Высшее образование»). 

ISBN 5-16-001602-3 

Учебное пособие предлагает комплексный набор решений по совершенствованию систем управления организациями на основе аутсорсинга. Рассмотрены понятийный аппарат и критерии выбора типа 
и стратегии аутсорсинга, широкий круг о&ьектов аутсорсинга (от производства, сферы услуг и логистики до функций управления и информационных технологий), специфика инсорсинга и организационные 
процедуры практического применения аутсорсинга. 

Предназначено для системных аналитиков, консультантов и научных работников, ИТ-менеджеров и менеджеров широкого профиля. 
Рекомендуется студентам, магистрам и аспирантам, обучающимся по 
специальности «Менеджмент организации». 

ББК 65.0(075.8) 

ISBN 5-16-001602-3 
© Авторский коллектив, 2003 

СОДЕРЖАНИЕ 

Предисловие 
6 

Раздел 1. Концептуально-понятийные основы аутсорсинга 

н эволюция его развития 
8 

1.1. Истоки и понятие аутсорсинга 
8 

Литература 
12 

1.2. Дилемма «производить или покупать», 

«заниматься аутсорсингом или нет» 
13 

1.2.1. Причины отказа от аутсорсинга 
15 

1.2.2. Основные причины применения аутсорсинга 
16 

1.2.3. Параметры выбора поставщиков услуг 
19 

Литература 
20 

1.3. Аутсорсинг функций управления организацией 
21 

Литература 
26 

1.4. Инсорсинг 
27 

Литература 
28 

1.5. Структура, контроль и регулирование исполнения 

контракта об аутсорсинге 
...29 

Литература 
30 

Раздел 2. Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) 
31 

2.1. История возникновения и понятие ИТ-аутсорсинга. 
Специфика и тенденции развития рынка 
ИТ-аутсорсинговых услуг 
31 

2.2. Субъекты ИТ-аутсорсинга 
38 

2.3. Факторы развития, возможности и ограничения 
ИТ-аутсорсинга 
45 

2.4. Организационные формы управления 
информационными ресурсами предприятий 
с использованием или без использования 
ИТ-аутсорсинга 
54 

2.5. Виды ИТ-аугсорсинга 
64 

2.5.1. Application Service Providing (ASP) 
.68 

2.5.2. Офшорное программирование 
76 

2.5.3. Тестирование программного обеспечения 
84 

2.5.4. Электронный бизнес 
90 

Литература 
105 

Раздел 3. Аутсорсинг в производстве и сфере услуг 
106 

3.1. Аутсорсинг в производстве 
106 

3.1.1. Аутсорсинг в компании General Motors. 
107 

3.1.2. Аутсорсинг в компании Solectron 
111 

3 

3.1.3. Аутсорсинг в компании Volkswagen 
113 

3.1.4. Аутсорсинг на заводе «Северсталь» 
114 

3.1.5. Аутсорсинг в организации 

«Объединенные машиностроительные заводы» 
116 

3.1.6. Аутсорсинг в «Ленинградском 
оптико-механическом объединении» 
117 

3.1.7. Аутсорсинг на Ирбитском мотоциклетном заводе 
117 

3.1.8. Аутсорсинг на Горьковском автомобильном заводе....119 
3.1.9. Аутсорсинг российских ракетостроителей 
120 

Литература 
121 

3.2. Аутсорсинг в сфере услуг 
123 

Литература 
.- 
127 

Раздел 4. Аутсорсинг в логистике. 
128 

4.1. Логистика обусловливает конкурентоспособность 
128 

4.1.1. 3PL, или Кто такой логистический провайдер? 
133 

4.2. Дилемма «делать или покупать» в логистике 
138 

4.2.1. Аутсорсинг логических функций 
142 

4.3. Принятие оптимального для аутсорсинга решения 
146 

4.3.1. Факторы влияния 
146 

4.3.2. Совместимость ИТ-систем 
147 

4.3.3. Возможности аутсорринга 
149 

4.3.4. Логистические услуги, получаемые 

от внешнего агента 
152 

4.3.5. Издержки при собственном производстве 
153 

4.4. Исследование рынка логистических провайдеров 
158 

4.4.1. Преимущества логического аутсорсинга 
158 

4.4.2. Статистический анализ.... 
163 

4.4.3. Тенденции в логистике и логистическом 
аутсорсинге 
168 

4.5. Передача логистических функций предприятия 
экспедитору 
171 

4.6. Услуги по аутсорсингу в логистике складирования 
,.174 

4.6.1. Быть открытым складом уже недостаточно 
174 

4.6.2. Решения по сбыту для целевых клиентов 
175 

4.6.3. Дифференцированное складирование 
176 

4.6.4. Информационные технологии 

в управлении складом 
177 

4.6.5. Преимущества аутсорсинга в логистике 
складирования 
179 

4.7. Управление транспортно-распределительными сетями — 
задача логистического провайдера 
181 

4.7.1. Основные тенденции развития 
181 

4.7.2. Потенциал повышения оборота и снижения затрат.... 184 
Литература 
186 

БЛАГОДАРНОСТИ 

Мы благодарны людям, помощь и поддержка которых сделали возможным написание данной книги. Это д-р экон. наук, проф. НА. СаЛоматин, канд. техн. наук, доц. С.В. Скородумов, канд. экон. наук, 
доц. Т.И. Власова, канд. экон. наук, доц. Г.Т. Аникина, Т.О. Быкова, М.Ю. Учирова, а также специалист по аутсорсингу А.В. Бащнин. Мы хотели бы поблагодарить и всех сотрудников издательства 
«ИНФРА-М», принимавших участие в создании книги. 

ПРЕДИСЛОВИЕ 

Аутсорсинг — современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к 
началу XXI в. в мире, — США, Японии и Европы. 

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в 
автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и 
Альфреда Слоуна в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна 
фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций 
целесообразно передавать специализированным фирмам. Особенно это касалось вспомогательного производства: обслуживания и 
ремонта оборудования, изготовления инструмента и т.д. Целесообразность передачи на сторону разнообразных услуг по обслуживанию производственного процесса в автомобильной промышленности обусловливается целым рядом факторов: 

— технологической сложностью процесса производства автомобиля; 

— высокой стоимостью перестройки производственных линий; 
— возрастающей конкуренцией на международном автомобильном рынке; 

— процессами глобализации экономики; 
— возрастанием требований к качеству продукта. 
По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford 
две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне (при 
100%-м самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей 
в момент своего основания), а многие компьютерные фирмы 
(в частности, Dell и Compaq) перешли к 100%-му производственному аутсорсингу. 

В 1990-х гг. некоторые теоретики менеджмента утверждали, что 
важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем 
передача всех второстепенных функций специалисту в данной 
сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной 
из тех, «чье время пришло». Дискуссии на эту тему становились 
все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации. Согласно теории, лежащей в основе виртуальной организации, любая функция, не являющаяся основной, 
должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере. 

6 

Многие ученые считают, что аутсорсинг получил развитие 
именно в связи с развитием информационных систем и технологий, особенно в сфере деятельности, связанной с программированием, администрированием сетей и поддержкой информационных систем в целом. 

Цель этой книги заключается в теоретическом обобщении направлений развития аутсорсинга и выявления практической достоверности полученных результатов различными организациями, 
как в России, так и за рубежом. 

В первом разделе рассматриваются концептуально-понятийные 
основы аутсорсинга, включающие в себя: истоки и понятие аутсорсинга; дилемму «производить или покупать»; инсорсинг; структуру, контроль и регулирование исполнения контракта об аутсорсинге. 

Второй раздел посвящен аутсорсингу информационных технологий, который содержит историю возникновения и понятие ИТ-аутсорсинга; описание субъектов ИТ-аутсорсинга; факторы развития, 
возможности и ограничения ИТ-аутсорсинга; организационные 
формы управления информационными ресурсами предприятий с 
использованием ИТ-аутсорсинга и виды ИТ-аутсорсинга. 

Третий раздел содержит сведения о практическом применении 
аутсорсинга в сферах производства и услуг иностранными и российскими организациями. 

В четвертом разделе рассмотрены вопросы теории и практики 
применения аутсорсинга в сфере логистики. Наиболее полно освещены проблемы применения аутсорсинга в логистике складирования и транспортно-распределительных сетях. 

Настоящая книга представляет собой первую комплексную публикацию по данной теме в странах СНГ. Авторский коллектив будет весьма признателен читателям за высказанные ими критические замечания и пожелания, а также за предложения о сотрудничестве с целью дальнейшего совершенствования текста книги, 
особенно по аутсорсингу в сферах финансовой и банковской деятельности. 

Раздел 1 
КОНЦЕПТУАЛЬНО-ПОНЯТИЙНЫЕ ОСНОВЫ 
АУТСОРСИНГА И ЭВОЛЮЦИЯ ЕГО РАЗВИТИЯ 

1.1. Истоки и понятие аутсорсинга 

Прежде чем изложить суть аутсорсинга (outsourcing) и феномен 
его распространения, рассмотрим «блеск и нищету» творческого 
и практического жизненного пути великого менеджера Генри 
Форда (1863-1947) [1, 2]. 

Практически за 12 лет (1909—1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 ООО шт. в 1921 г. 
Он сделал это, поняв, как производить автомобиль, продаваемый 
всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких 
в то время ставок — 5 долл. в неделю. 

Форд сделал свою модель Г настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Так много людей 
купили модель Г, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей. 

Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить 
сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила 
компания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. Великий менеджер Гейри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-младшим (1875—1966) [3]. 
А компания General Motors до сих пор является одной из самых 
могущественных компаний мира, объем производства которой 
давно превысил 100 млрд долл. в год. 

Что же произошло? 
Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно 
самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой 
цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных 
дорог. Форд стремился установить полный контроль за движени
8 

ем своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. 
- И для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире 
многоуровневую вертикально интегрированную компанию. 

Форд, желая наладить надежное и бесперебойное снабжение 
своих заводов сырьем и материалами, инвестировал средства в 
угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого 
леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он 
купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под 
каучуковую плантацию, которую назвал Форландией. 

Но контроль Форда не ограничивался только производством 
сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в 
железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он 
хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, 
циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. 

Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного 
регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. 
В конце концов эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). 
С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не 
хуже, если не лучше, чем его собственный управленческий аппарат, а по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании 
Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе 
собственности к контролю на основе управления партнерскими 
отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее 
ключевой сферы компетенции — производстве. А сам Г. Форд из 
анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не 
может быть самодостаточной. 

9 

Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в 
этом большую роль сьпрал его характер: он был несгибаемо жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегия Форда может 
быть представлена его фразой: «Любой покупатель может получить 
автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, 
считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное 
решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motors только один человек принимал решения с любыми последствиями. 

Альфред Слоун стал у «руля» компании General Motors, когда 
она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось 
всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был 
полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами 
Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». 

Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию 
американского автомобильного рынка в то время, когда в мире 
господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала проект стал приносить 
результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г. по крайней мере в двух направлениях 
деятельности руководителя: в организации систем управления 
компаниями и в организации производства. 

Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и 
сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Форд следующим 
образом расценил предложения Альфреда Слоуна о реорганизаций 
компании General Motors: «...картинка с развесистой клюквой посредине... Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две 
головы лучше одной». 

Относительно второго направления можно сказать, что Слоун 
предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил 
метод кооперации узкоспециализированных производств, как 
внутри своей компании, так и за ее пределами. 

Кстати, то, что Слоун на практике опередил развитие теории 
аутсорсинга, свидетельствует о неразрывной связи науки и практики. Несомненно, что фундаментальная наука опережает практику, но иногда практические проблемы и их решения опережа
ю