Стратегическая сессия:Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Для прогрессивно мыслящих руководителей,
которые хотят достичь новых высот
в короткий срок

Chris Ertel, Lisa Kay Solomon

MOMENTS 
OF IMPACT  

HOW TO DESIGN 
STRATEGIC CONVERSATIONS 
THAT ACCELERATE CHANGE

Simon & Schuster

Крис Эртел, Лиза Кэй Соломон

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ 
СЕССИЯ  

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ 
ПОЯВЛЕНИЕ ПРОРЫВНЫХ ИДЕЙ 
И НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ 
ПРОБЛЕМ

Перевод с английского

Москва
2016

УДК 658.5
ББК 65.291.21+88.566.3
Э82

ISBN 978-5-9614-5047-7 (рус.)
ISBN 978-1-4516-9762-9 (англ.)

© Chris Ertel and Lisa Kay Solomon, 2014
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паб лишер», 2016

УДК 658.5
ББК 65.291.21+88.566.3

Э82

Эртел К., Соломон Л.К.

 Стратегическая сессия:  Как обеспечить появление прорывных идей 
и нестандартное решение проблем / Крис Эртел, Лиза Кэй Соломон; 
Пер. с англ. — М.: Альпина Паб лишер, 2016. — 248 с.

ISBN 978-5-9614-5047-7

Любая компания сталкивается со стратегическими проблемами, например рост конкуренции на рынке, снижение спроса на предлагаемые товары 
и услуги, работа  в условиях нестабильной экономической ситуации в стране. 
Для того, чтобы выработать план действий по этим вопросам, недостаточно 
собрать обычное совещание и провести мозговой штурм — необходимо 
провести стратегическую сессию. Авторы этой книги Крис Эртел и Лиза Кэй 
Соло мон, которые  уже 15 лет помогают руководителям делать стратегические 
совещания более результативными, делятся своими профессиональными секретами. Они раскрывают перечень действенных инструментов проведения 
стратегической сессии, позволяющие вовлечь всех участников не только 
в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс, 
что обеспечивает появление поистине прорывных идей и решений. 

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Переводчик С. Новицкая

Редактор Н. Нарциссова

Руководитель проекта 
А. Деркач

Корректор 
С. Мозалёва

Компьютерная верстка 
А. Абрамов

Дизайн 
В. Молодов

Подписано в печать 22.01.2015. Формат 70×100 1/16.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 15,5 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ №             .   

ООО «Альпина Паблишер»
123060, Москва, а/я 28
Тел. (495) 980-53-54 
www.alpina.ru
e-mail: info@alpina.ru

Знак информационной продукции
0+
(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Оглавление

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Как разработать стратегическую сессию. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Определите цель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Привлеките широкий спектр мнений  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Выберите фокус рассмотрения проблемы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Подготовьте место действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Сделайте сессию незабываемым опытом  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Как противостоять возражениям «да, но...». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Найдите свой «момент истины». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Набор для начинающих. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Определите цель  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Привлеките широкий спектр мнений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Выберите фокус рассмотрения проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Подготовьте место действия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Сделайте сессию незабываемым опытом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Библиография. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Введение

Важнейшие лидерские навыки, 
которым не обучают даже 
в Гарвардской школе бизнеса 

К
огда нам позвонили, до конференции оставалось восемь дней. Звонящий — назовем его Брюс — был очень взволнован. Топ-менеджер 
Агентства по международному развитию, он готовился провести одно из 
самых важных в своей карьере мероприятий. 
По его приглашению 40 ведущих мировых экспертов собирались приехать в Джакарту, чтобы обсудить перспективы экономического развития 
Азии. Но чем ближе была дата начала конференции, тем сильнее Брюс 
опасался, что мероприятие может обернуться провалом. 
Мы задали ему несколько вопросов:
— Какова цель конференции? Каких результатов вы хотели бы достичь? 
— Мы просто хотим, чтобы люди могли встретиться, поговорить и обменяться опытом, — сказал Брюс. — В конце концов, ведь все они эксперты.
— По каким вопросам ваши эксперты сходятся во мнении, а по каким — 
расходятся? 
— Мы думали разобраться в этом по ходу конференции. У нас не было 
времени поговорить с каждым заранее.
— Как вы будете ставить задачи? 
— Мы включили в повестку дня список из восьми приоритетных задач 
и предполагаем, что будем прорабатывать их поочередно. 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ

— Как вы собираетесь организовать рабочее пространство, чтобы конференция прошла максимально продуктивно?
— Конференция будет проходить в крупном отеле недалеко от центра 
города. Я там еще не был, но можно посмотреть их страничку в Интернете. 
Выглядит неплохо. 
— Какой опыт, по вашему мнению, участники получат в результате 
конференции?
— Э-э, что вы имеете в виду?
По мере того, как мы засыпали Брюса вопросами «Кто начнет встречу 
и что будет сказано во вступительном слове? Каких решений и действий 
вы ожидаете от участников встречи после ее окончания?», мы чувствовали, 
что он только все больше и больше нервничает. Брюс не продумал многие 
основные и крайне важные моменты. А время уже ушло. 
Чтобы понять, что можно сделать в столь сжатые сроки, мы решили 
обратиться к методу определения приоритетности задач. Но у Брюса была 
другая идея: «Сможете ли вы быть в Джакарте в понедельник?»

ПОДГОТОВКА ВСТРЕЧИ 
ПО ОБСУЖДЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ: 
УМЕНИЕ, А НЕ ДЕЛО СЛУЧАЯ

Брюс — квалифицированный, хорошо образованный специалист, имеющий 
многолетний опыт проведения встреч и конференций. Однако за свою 
карьеру он никогда не учился организовывать мероприятия, подобные 
тому, которое он собирался провести в Джакарте, а именно продуктивное 
совещание, направленное на совместное решение сложных перспективных 
задач. Это не просто рядовое совещание. Это совещание по обсуждению 
стратегических вопросов — стратегическая сессия. 
Если вы поднимаетесь по карьерной лестнице или уже занимаете руководящую должность, наверняка вам приходилось организовывать по крайней мере несколько подобных мероприятий. На каком-то этапе почти все 
руководители — на всех уровнях организации — проводят стратегические 
сессии с целью решения самых насущных проблем. В такие моменты все 
обращаются к вам — но не в поисках ответов на все вопросы, а для того, 
чтобы вы помогли им в процессе совместной работы прийти к решению 
проблемы. 
Бывает так, что у вас есть идеи по поводу того, как организовать стратегическую сессию, но нет полной уверенности в ее успешном исходе. 
Большинство руководителей испытывают беспокойство, подготавливая 
подобные мероприятия, потому что никогда не обучались этого умению. 

ВВЕДЕНИЕ

Насколько нам известно, ни одна крупная школа бизнеса или программа 
по обучению руководящих работников не включает в себя курс (или даже 
тематический модуль) подготовки к обсуждению стратегических вопросов. 
Задумайтесь над этим. Мы прилагаем большие усилия и тратим значительные средства, чтобы объединить наши таланты, навыки и опыт, полученный в различных сферах деятельности, для решения сложнейших проблем. 
И при этом мы очень мало знаем о том, как эту нужно делать, — и с точки 
зрения руководителя, и с точки зрения участника встречи. 
Ситуация выглядит достаточно странно. Представьте себе, что профессионального игрока в гольф обучили всем тонкостям игры, но не научили 
выполнять патт. Он может ударить по мячу так, что тот пролетит 250 ярдов (228,6 м) по фервею, выполнить точный чип, но споткнется на грине. 
Нельзя стать профессиональным гольфистом, если не научиться делать 
патт. И точно так же руководитель не может рассчитывать на успех, если 
у него нет навыков организации продуктивного совещания, направленного 
на решение острых проблем.
Недостаточное внимание к этому навыку ведет к тому, что каждый день 
эффективный во всех других вопросах руководитель проводит стратегические совещания, не имея четкой цели. Или же совещания по стратегическому планированию изобилуют презентациями, в которых излагаются 
факты без акцента на имеющиеся альтернативы. Или устраиваются приятные выезды за город, где участников просят выразить свое «мнение», 
когда очевидно, что решение уже давно принято руководителями. Или 
проводятся мозговые штурмы в свободной форме, где «любая идея хороша». 
Мы могли бы продолжать этот список бесконечно. И уверены, что вы без 
труда можете сделать то же самое. 
Даже усвоив основные принципы проведения подобных мероприятий, 
нельзя рассчитывать на безоговорочный успех. Правильная аудитория, четко 
поставленный вопрос, довольно хорошее содержание, и все же… Почему-то 
ничего не происходит. Участники ходят «вокруг да около» насущных вопросов, но безрезультатно. Мы называем это синдромом пробуксовки. Вы 
думаете, что включили нужную передачу, но почему-то каждый раз коробка 
передач вашего автомобиля оказывается в нейтральном положении. 
Позже мы узнали, что встреча Брюса в Джакарте прошла хорошо. Эксперты выдвинули нескольких интересных идей и завязали между собой 
несколько полезных знакомств. Но должного выброса энергии не произошло. А значит, нельзя сказать, что работа была доведена до конца. После 
конференции люди взяли свои чемоданы, сели в самолеты и разлетелись 
по домам, и на этом все закончилось. Для Брюса эта конференция могла 
стать ключевым моментом в его карьере, а вместо этого она обернулась 
лишь нервным напряжением. 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ

Большинство стратегических встреч проходят хорошо — без особого 
успеха, но и не провально. Но на самом деле ничего хорошего в таких 
мероприятиях нет. Они очень затратны. Расходуются драгоценное время 
и деньги — иногда речь идет о сотнях тысяч долларов. Они демотивируют 
участников и заставляют их задуматься о некомпетентности руководителей. Но хуже всего то, что подобные встречи могут привести к принятию 
решений, которые поставят под удар карьеру отдельного человека или даже 
целую организацию.
При этом правильно проведенное мероприятие по обсуждению стратегических вопросов может привести к моменту истины, за которым последуют 
положительные изменения в организации. Оно дает возможность генерировать прорывные идеи и находить нестандартные решения, объединяющие 
лучшие предложения людей с различными взглядами и профессиональным опытом. Оно поднимает участников над рутиной ежедневных забот 
и поиском собственной выгоды, переключая их внимание на достижение 
более высокой коллективной цели. И, наконец, оно приводит к глубоким, 
устойчивым переменам, которые могут преобразить будущее организации. 
Мы видели немало тому примеров. 
Однако разница между просто «хорошей» встречей по вопросам стратегии и встречей, ставшей переломным моментом в жизни организации, 
не определяется только лишь случайностью. Подготовка обсуждения стратегических вопросов — это умение, а не дело случая, и оно включает в себя 
набор основных принципов и ключевых практик, которые и могут превратить совещание формата «был там, сделал это» в незабываемое по своей 
продуктивности мероприятие. 
«Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей 
и нестандартное решение проблем» — это книга с определенной миссией. 
Мы хотим искоренить как можно больше бесполезных встреч по решению 
стратегических вопросов, которые лишь высасывают энергию и впустую 
тратят время, чтобы им на смену пришли вдохновляющие и продуктивные 
мероприятия. И мы готовы предоставить помощь тем руководителям, которые хотят проводить эффективные стратегические сессии для того, чтобы 
изменить к лучшему будущее своих организаций.

«МОМЕНТ ИСТИНЫ» НИЛА ГРИММЕРА

Нил Гриммер — страстный приверженец принципов здорового питания, 
особенно когда речь заходит о двух его маленьких дочерях. Гриммер является соучредителем, президентом и «главным папой» компании Plum 
Organics, производящей продукты детского питания. Компания была от