Управление проектами в компании: методология, технологии, практика

УДК
005.8(100)(07)
ББК
65.291.217я7+65.5-211я7
С63
Сооляттэ А. Ю.
С63
Управление проектами в компании: методология, технологии,
практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2012. — 816 с. (Академия
бизнеса).
ISBN 978-5-4257-0080-3
Агентство CIP РГБ
В учебнике представлены современные подходы к управлению проектами, программами и портфелями на основе признанных во всем мире новейших стандартов
PMI, OGC и ISO, успешно применяемых в компаниях различных масштабов и из
разных отраслей экономики. Каждая область управления проектами, приведенная
в издании, включает описание наиболее эффективных и распространенных методов
и инструментов управления проектами и примеры из лучших проектных практик
ведущих российских и зарубежных компаний.
Учебник может быть использован как практиками — менеджерами проектов,
собственниками и руководителями компаний, выполняющих проекты в различных областях деятельности, так и студентами вузов, слушателями программ MBA,
аспирантами, изучающими дисциплину «Управление проектами».
УДК 005.8(100)(07)
ББК 65.291.217я7+65.5-211я7
© Cооляттэ А. Ю., 2012
© Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012
ISBN 978-5-4257-0080-3

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие
6
Часть I
СТАНДАРТЫПОУПРАВЛЕНИЮПРОЕКТАМИ,ПРОГРАММАМИИПОРТФЕЛЯМИПРОЕКТОВ
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
9
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами
26
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
33
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
44
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
76
Контрольныевопросы
109
Часть II
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
110
Глава 2. Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ
146
Глава 3. Организация проекта
151
Контрольныевопросы
169
Часть III
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
175
Глава 2. Процессы управления программой
198
Глава 3. Процессы управления проектами
203
Контрольныевопросы
207
Часть IV
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в инициацию проектов и обоснование проекта
208
Глава 2. Основные документы, используемые для инициации и обоснования проектов
215
Контрольныевопросы
219
Часть V
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление интеграцией проекта
220
Глава 2. Разработка устава проекта
224
Глава 3. Разработка плана управления проектом
226
Глава 4. Руководство и управление исполнением проекта
229
Глава 5. Мониторинг и контроль работ проекта
232
Глава 6. Общее управление изменениями
237
Глава 7. Завершение проекта или его фазы
243
Контрольныевопросы
246
Часть VI
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление содержанием проекта
248
Глава 2. Сбор требований
251
Глава 3. Определение содержания проекта и продукта проекта
263

Содержание
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
266
Глава 5. Подтверждение содержания
285
Глава 6. Управление содержанием
286
Контрольныевопросы
286
Часть VII
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление сроками проекта
288
Глава 2. Определение операций
291
Глава 3. Определение последовательности операций
298
Глава 4. Оценка ресурсов операций
311
Глава 5. Оценка длительности операций
323
Глава 6. Разработка расписания
328
Глава 7. Управление расписанием
349
Контрольныевопросы
360
Часть VIII
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление стоимостью проекта
362
Глава 2. Оценка стоимости
368
Глава 3. Определение бюджета
377
Глава 4. Управление стоимостью
389
Контрольныевопросы
397
Часть IX
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление человеческими ресурсами проекта
398
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
401
Глава 3. Набор команды проекта
424
Глава 4. Развитие команды проекта
432
Глава 5. Управление командой проекта
458
Контрольныевопросы
461
Часть X
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление коммуникациями в проекте
462
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта
466
Глава 3. Планирование коммуникаций
476
Глава 4. Распространение информации
495
Глава 5. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта
509
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении
512
Контрольныевопросы
521
Часть XI
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление качеством проекта
523
Глава 2. Планирование качества
530

Содержание
5
Глава 3. Обеспечение качества
565
Глава 4. Контроль качества
573
Контрольныевопросы
577
Часть XII
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление рисками проекта
578
Глава 2. Планирование управления рисками
585
Глава 3. Идентификация рисков
596
Глава 4. Качественный анализ рисков
600
Глава 5. Количественный анализ рисков
609
Глава 6. Планирование реагирования на известные риски
622
Глава 7. Мониторинг и управление рисками
630
Контрольныевопросы
634
Часть XIII
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление закупками проекта
636
Глава 2. Планирование закупок
638
Глава 3. Осуществление закупок
659
Глава 4. Управление закупочной деятельностью
669
Глава 5. Закрытие закупок
674
Контрольныевопросы
676
Часть XIV
ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. Обзор развития рынка приложений для управления проектами
и портфелями проектов
677
Глава 2. Приложения для управления проектами и портфелями проектов,
представленные на российском рынке
697
Глава 3. Выбор ИТ-решений для управления проектами и портфелями проектов
714
Контрольныевопросы
720
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Реестр проектов организации
722
Приложение 2. Модель для приоритизации портфеля проектов (пример)
724
Приложение 3. Экономическое обоснование проекта (Businesscase)
727
Приложение 4. Устав проекта (пример)
733
Приложение 5. Структура технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта
763
Приложение 6. Запрос на изменение
767
Приложение 7. Журнал учета изменений по проекту
768
Приложение 8. Отчет по извлеченным урокам по проекту
769
Словарь
771
Литература
809

ПРЕДИСЛОВИЕ
Любая российская компания независимо от степени ее величины
и «мультинациональных» амбиций, с точки зрения ее основных собственников (или одного собственника),представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам
этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги,
новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 —
всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если больше, то неизбежно возникает вопрос: что
с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение,
с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный в развитии бизнеса компании, — это его личный временной
ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще
есть время личной жизни, неизбежно занимающее достойное место
в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с временем, требующимся на ведение бизнеса.
Как распорядиться этим бесценным временным ресурсом так,
чтобы не было обидно за то, что годы, потраченные на работу в той
или иной компании, на занятие тем или иным бизнесом, не позволили достичь желаемых результатов? Как дать возможность лучшим
специалистам компании реализовать свой потенциал с максимальной пользой для бизнеса?
Опыт лучших компаний мира показывает, что ответы на эти вопросы и руководителям, и специалистам следует искать в плоскости
управления проектами,в рассмотрении большей части задач бизнеса
через призму проектов.
Любая сложная, рискованная с точки зрения вероятности достижения успеха, задача — это хороший повод задуматься о том, как в условиях высокой неопределенности бизнеса при ограниченных и достаточно дорогих ресурсах, через эффективное управление проектами добиться наилучших результатов в бизнесе, обеспечить формирование
конкурентных преимуществ быстрее,чем это сделают конкуренты.
При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными

Предисловие
7
и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде
стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках
(Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через web-сервисы где угодно и когда угодно.
Следует отметить, что многие российские компании в настоящее
время уже имеют разработанные и внедренные системы управления
проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project
Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные
системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают
модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать
дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.
Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может
только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что
работает в вашей области, а что нет.
Предлагаемый учебник основан на методологии управления проектами, разработанной одной из наиболее авторитетных и известных профессиональных ассоциаций в мире управления проектами — Project
Management Institute (PMI). Данная методология отражает лучшие
практики управления проектами ведущих компаний мира из различных отраслей и описана в трех базовых стандартах PMI: стандарте для
управления отдельными проектами — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition; стандарте
для управления программами—The Standard for Program Management—
Second Edition; стандарте для управления портфелем проектов — The
Standard for Portfolio Management — Second Edition.

Предисловие
Все разделы методологии управления проектами проиллюстрированы примерами применения и адаптации методологии PMI
в российских компаниях, в том числе основанных на личном опыте
автора, который работал в таких компаниях, как ГМК «Норильский
никель», «ЮНИКОН/MC Консультационная группа», Корпорация
«Парус», а также выполнял проекты для компаний «НК «Роснефть»,
«ТНК-BP», «Техснабэкспорт» («ТЕНЕКС»), Объединенная авиастроительная корпорация и др.
В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многих из нас.
По прогнозам PMI:
 по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях1 в мире возрастет с 24,4 млн человек до 32,6 млн;
 общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 г.
до 4,5 трлн долл. США, в том числе 1,2 трлн будет приходиться
на Китай и около 1 трлн долл. — на США;
 роль инноваций в развитии большинства стран становится
ключевой и будет неуклонно возрастать.
Проектно-активные отрасли более эффективно, чем другие, развиваются и в России. По результатам исследования, проведенного
российской компанией PM Expert, среди 100 крупнейших компаний
России в настоящее время:
 72% — обучают руководителей проектов;
 43% — внедряют систему управления проектами через формирование проектных офисов;
 14% — требуют от руководителей проектов прохождения профессиональной сертификации;
 12% — используют аутсорсинг при управлении проектами.
Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании — стать более эффективной.
Успешные проекты — это шанс для России как государства вернуть
уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран
в число развитых.
1 Традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое машиностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтегазовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные);
информационные технологии и телекоммуникации.

Часть I
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ
И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
 Международные и национальные стандарты по управлению проектами
 Корпоративные стандарты по управлению проектами
 Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
 Модели зрелости компаний в области управления проектами
 Модели компетенций по управлению проектами
Глава 1
МЕЖДУНАРОДНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами
описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM,
PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.
Рассмотрим наиболее популярные методологии управления
проектами, разработанные указанными выше организациями.
Стандарты Project Management Institute (PMI)2
Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная
1 С 15 июня 2010 г. OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.
2 Официальный сайт PMI — www.pmi.org

Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285 000 специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран
мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам
(Special Interest Groups, SIGs).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.
Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее
время объединяет более 500 человек.
Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты;
практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам
PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. I.1.
Таблица I.1
Библиотека стандартов PMI по управлению проектами
Название стандарта на английском языке
Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты (Foundational Standards)
A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition
Руководство к Своду знаний по управлению проектами(РуководствоPMBOK®) — четвертоеиздание.Переведено на 10 языков, в том числе — на русский
Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3®) — Second Edition
Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание
The Standard for Portfolio Management —
Second Edition
Стандарт для управления портфелем — второе
издание. В конце 2011 г. в рамках волонтерского
проекта Московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке
The Standard for Program Management —
Second Edition
Стандарт для управления программами — второе издание
Практические и рамочные стандарты (Practice Standards and Frameworks)
Practice Standard for Project Risk Management
Практический стандарт для управления рисками
проектов